企業(yè)績效考評過程中常見的考評誤差及相關(guān)對策分析

1、    企業(yè)績效考評過程中常見的考評誤差及相關(guān)對策分析  績效考評是指企業(yè)對被考評者的工作行為表現(xiàn)和其工作業(yè)績做出較合理而正確的評價(jià)，并給予被考評者合理而公正的待遇。企業(yè)要確?？冃Э荚u做到恰如其分和公平合理卻不是一件容易的事情。在績效評價(jià)過程中常常會(huì)受到許多因素的影響，這就使得考評者對被考評者績效的考評與被考評者的實(shí)際工作績效出現(xiàn)誤差。造成這種考評誤差的原因有很多。本文具體分析了企業(yè)績效考評過程中常見的考評誤差，并給出有效避免這些誤差的一些對策，以此為我國企業(yè)管理者提供參考。   一、企業(yè)績效考評過程中常見的考評誤差   1

2、、 考評指標(biāo)理解誤差   由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差。同樣一個(gè)員工，對于某項(xiàng)相同的工作，甲考評人可能會(huì)選“良”，乙考評人可能會(huì)選“合格”。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：   第一，修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評；   第二，避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一名考評人進(jìn)行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性；   第三，避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)

3、之間的可比性較差。   2、首因效應(yīng)誤差   首因效應(yīng)誤差是指考評者對被考評者的第一印象的好壞對考評結(jié)果影響過大。如果第一印象好，對被考評者各方面的評價(jià)比較高，第一印象不好，則對其各方面的評價(jià)較低。如在考評中，考評者“以貌取人“，在初次見面時(shí)，如果對其外表印象深刻或因其能言善辯、思路清晰而產(chǎn)生好感，在后面的考評中即使發(fā)現(xiàn)他有毛病，也會(huì)找理由開脫；相反，如果見其貌平平，沉默寡言，蔑視之情隨之而生，在后面的考評中，對其成績不以為然，對其缺點(diǎn)則念念不忘，從而影響了對被考評者的客觀評價(jià)。為了避免這種誤差，考評者在考評時(shí)要有意識(shí)地克服先入為主的印象，評價(jià)時(shí)不帶自己的主觀愿望，而應(yīng)從實(shí)

4、際情況出發(fā)做出恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。   3、暈輪效應(yīng)誤差   所謂“暈輪效應(yīng)誤差”，是指考評者在考察被考察者的工作業(yè)績時(shí)，特別看重被考評者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生考評誤差。實(shí)際上就是我們常說的“一好百好，一差百差”。例如：一個(gè)與考評者關(guān)系非常好的被考評者，他的考評結(jié)果可能是每一項(xiàng)都是“好”，而不僅是“人際關(guān)系”一項(xiàng)“好”；再如，有的考評者對被考評女性的衣著打扮時(shí)髦看不習(xí)慣而影響對她的工作業(yè)績評價(jià)。要想避免這一問題，關(guān)鍵是考評人本人要能夠意識(shí)到這一問題。其次，加強(qiáng)對主管人員培訓(xùn)也有助于避免這一問題的產(chǎn)生。   4、近因效應(yīng)誤差    人們對近期發(fā)生

5、的事情往往印象比較深刻，而對遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄，在績效考評中也會(huì)經(jīng)常發(fā)生這種情況，即評價(jià)一個(gè)人時(shí)，只看其近期的表現(xiàn)情況，因而造成考評誤差，這就是近因效應(yīng)誤差。有的被考評者往往會(huì)利用這種誤差效應(yīng)，在一年中的前半年工作馬馬虎虎，到最后幾個(gè)月才開始認(rèn)真工作，以圖造成考評者對他的評價(jià)的近因效應(yīng)誤差。為了避免這種誤差的出現(xiàn)，應(yīng)做好員工的平常表現(xiàn)記錄，這樣有利于從整個(gè)考評期的角度衡量一個(gè)人的績效。   5、暗示誤差   暗示是指通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反映。在績效考評中，考評者在領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士的暗示下，容易接受他們的看法，而改變自己原來

6、的看法，結(jié)果造成考評誤差。例如在學(xué)?；蛘咂髽I(yè)、科研單位評定職稱的學(xué)術(shù)委員會(huì)在評定擬提升候選人時(shí)，請領(lǐng)導(dǎo)先講話。而領(lǐng)導(dǎo)說“在座的評委們都是專家學(xué)者，我沒什么啥好說的，據(jù)我了解，某人的業(yè)務(wù)水平很不錯(cuò)，能力很強(qiáng)，我就不多說了，請專家們評議吧?！边@樣的講話就有暗示的意思，也可能是無意的暗示。言者無意，聽者有心，考評人會(huì)體會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意思，對這位領(lǐng)導(dǎo)所提的某人的業(yè)績評價(jià)就會(huì)較高，造成誤差。為了防止這種誤差，在評委們評議時(shí)，主持人一開始應(yīng)先請?jiān)u委們發(fā)言、投票，最后再請領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士作總結(jié)講話，這樣就難以起到暗示的作用。   6、定勢誤差   定勢誤差是指人們根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的思維方式，

7、在頭腦中形成對人或事物的不正確看法，從而導(dǎo)致考評中出現(xiàn)誤差。例如，一些年輕的考評者根據(jù)自己的生活經(jīng)歷，總認(rèn)為老年人墨守成規(guī)，缺乏進(jìn)取心，壓制年輕人；而一些老年的考評者則按照自己的經(jīng)驗(yàn)，總覺得年輕人缺乏經(jīng)驗(yàn)、愛沖動(dòng)、辦事不可靠。在這種思維定勢的影響下，做出的評價(jià)結(jié)果必然會(huì)產(chǎn)生誤差。   7、居中趨勢    在確定評價(jià)等級時(shí)，許多監(jiān)督人員都很容易造成一種居中趨勢。比如，如果評價(jià)等級是從第一等級到第七等級，那么他們可能既避開較高的等級（第六和第七等級），也避開較低的等級（第一和第二等級），而把他們的大多數(shù)員工都評定在第三、第四和第五三個(gè)等級上。如果所使用的是圖尺度評價(jià)法

8、，那么，居中趨勢就意味著所有的員工都被簡單地評定為“中”。這種過于集中的評價(jià)結(jié)果會(huì)使工作業(yè)績評價(jià)變得扭曲，它對于企業(yè)做出晉升、工資方面的決定或進(jìn)行員工咨詢等工作所起到的積極作用就很小。而對員工進(jìn)行等級評價(jià)法（而不是使用圖尺度評價(jià)法）就能夠避免這種居中趨勢。這是因?yàn)?，在此情況下，所有的員工都必須被單線地排列在一條縱向或橫向的線段上，這樣就不可能把他們?nèi)慷寂旁谥虚g的位置上。實(shí)際上這正是等級評價(jià)法所具有的優(yōu)點(diǎn)。   8、偏松或者偏緊   有些主管人員傾向于從來都對下屬員工的工作業(yè)績做較高（或較低）的評價(jià)。在運(yùn)用圖尺度評價(jià)法時(shí)，這種工作業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)掌握得偏緊或偏松的問題顯得特別重

9、要。這是因?yàn)?，主管人員既可以對員工做出偏高的評價(jià)，也可以對員工做出偏低的評價(jià)。而一旦要求主管人員必須對下屬的工作業(yè)績以排序的方法進(jìn)行等級排列時(shí)，他們就必須將所有員工在低業(yè)績和高業(yè)績之間加以合理分布。因此，在等級評價(jià)法或強(qiáng)制分布法評價(jià)過程中，工作業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)掌握得偏緊和偏松的傾向就大大減少。事實(shí)上，如果評定人必須使用等級評價(jià)法的時(shí)候，最好是假定一個(gè)強(qiáng)制的工作業(yè)績分布比例。例如，只能有10的人被評定為“優(yōu)秀”；20的人評定為“好”，如此等等。換言之，想辦法將員工的工作業(yè)績評價(jià)結(jié)果適當(dāng)?shù)胤植奸_來（除非評定人認(rèn)為自己所有下屬員工確實(shí)都應(yīng)該落入一個(gè)或某幾個(gè)業(yè)績等級之中）。   9、壓力誤差 &

10、#160; 當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會(huì)與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時(shí)受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會(huì)做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評培訓(xùn)時(shí)讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進(jìn)行考評溝通，可以讓人力資源管理部門代為進(jìn)行。   10、對照誤差   對照誤差是指把某一被考評者與前一位被考評者進(jìn)行對照，從而根據(jù)考評者的印象和偏愛而做出的與被考評者實(shí)際工作情況有偏差的結(jié)論。例如，如果前一位被考評者在考評者看來各方面表現(xiàn)都很出色，那么在對比之下，就可能會(huì)給后一位被考評者帶來不利影響

11、。相反，如果前一位被考評者的工作業(yè)績及表現(xiàn)較差，那么后一位被考評者可能被高估。心理學(xué)家認(rèn)為，對照誤差在考評中廣泛存在，因?yàn)樗侨藗兊囊环N心理現(xiàn)象。由于考評結(jié)果直接關(guān)系到被考評者的利益，作為考評者應(yīng)盡量避免這種心理現(xiàn)象的產(chǎn)生，使考評誤差減少到最低限度。   11、自我對比誤差   自我對比誤差是指以自己的標(biāo)準(zhǔn)來衡量考評對象，把自己的性格、能力、作風(fēng)等等拿來與被考評者進(jìn)行對比。凡是與自己相似的人，總是給予較高評價(jià)；相反，對那些與自己有些格格不入的人，就做出偏低的評價(jià)。例如，主管是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜耍敲?，他就?huì)認(rèn)為那些做事一絲不茍的員工，在各方面的表現(xiàn)都很出色；而那些粗心大意的員

12、工，各個(gè)考評項(xiàng)目可能得最低分。這種誤差的預(yù)防主要是加強(qiáng)對考評者的指導(dǎo)，使其準(zhǔn)確地掌握考評標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)采取多維度的考評方法。   二、避免工作績效考評過程中誤差的對策分析   要想將上述所說的評價(jià)者各種可能影響績效評價(jià)的問題對結(jié)果的影響減少到最小程度，企業(yè)至少應(yīng)該從以下四個(gè)方面做出努力：   第一，要確保考評者個(gè)人對上述多種在工作業(yè)績評價(jià)過程中容易出現(xiàn)的問題都有清楚的了解。只有弄清楚問題才會(huì)有助于考評者避免這些問題的出現(xiàn)。   第二，選擇正確的績效評價(jià)工具。每一種評價(jià)工具，不論是圖等級尺度評價(jià)法還是關(guān)鍵事件法，分別都有優(yōu)點(diǎn)和不足。例如，等級排序法能避免居中趨

13、勢，但是所有員工的業(yè)績確實(shí)都應(yīng)該被評定為“高”的情況下，這種評價(jià)法會(huì)引起員工的不良感受。各種績效評價(jià)工具的主要優(yōu)缺點(diǎn)如表（一）所示：   表（一）  各種績效評價(jià)工具的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)   資料來源：美 加里·德斯勒著，人力資源管理（第六版），第352頁，中國人民大學(xué)出版社，1999年。   第三，對主管人員進(jìn)行如何避免暈輪效應(yīng)、偏松或者偏傾向以及居中趨勢等問題的培訓(xùn)，會(huì)有助于減少上述問題的出現(xiàn)。在一項(xiàng)典型的此類主管人員培訓(xùn)中，主講人先為考評者們放映一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們對這些員工的工作業(yè)績做出評價(jià)。接著，主講人將不同考評者的考評結(jié)果放到粘板上，并且將在工作業(yè)績評價(jià)中所能出現(xiàn)的問題（例如暈輪效應(yīng)和偏松傾向等）逐一進(jìn)行講解。例如，如果受訓(xùn)者對員工的所有評價(jià)要素（如工作質(zhì)量、工作數(shù)量等等）都做出了同樣水平的評價(jià)，主講人可能會(huì)指出，考評者犯了暈輪效應(yīng)的錯(cuò)誤。最后，主講人會(huì)給出正確的評價(jià)結(jié)果并對考評者們在評價(jià)過程所出現(xiàn)的各種錯(cuò)誤加以分析。研究表明，用計(jì)算機(jī)輔助進(jìn)行的工作業(yè)績準(zhǔn)備考評培訓(xùn)