銷售經(jīng)理培訓--職責篇

1、銷售經(jīng)理培訓-職責篇環(huán)境的轉變環(huán)境的轉變知識競爭知識競爭無形價值無形價值創(chuàng)新增值創(chuàng)新增值市場多變市場多變速度競賽速度競賽“ 經(jīng)理人不能將明天簡單的理解為只是今天的延續(xù)經(jīng)理人不能將明天簡單的理解為只是今天的延續(xù) ” Peter F. Drucker1. 對于抵制和沖突，把你的注意力集中對于抵制和沖突，把你的注意力集中 于最終結果，但它的位置要擺得恰當于最終結果，但它的位置要擺得恰當2. 對抵制的人員表示理解和關心對抵制的人員表示理解和關心3. 避免批評人們對轉變作何反應避免批評人們對轉變作何反應4. 對于所有受變革影響的人們的擔憂對于所有受變革影響的人們的擔憂 作出答覆，但是步子要慢作出答覆，但

2、是步子要慢5. 給人們一定的時間，去理解轉變的給人們一定的時間，去理解轉變的 方方面面和解決它方方面面和解決它6. 使人們參與轉變的計劃和實行使人們參與轉變的計劃和實行怎樣對付變革的抵制怎樣對付變革的抵制7. 表現(xiàn)你的思想中的靈活；表現(xiàn)你的思想中的靈活； 表明能夠接受批評和建議表明能夠接受批評和建議8. 轉變之前和之中，給予培訓轉變之前和之中，給予培訓9. 闡明現(xiàn)在，其間和未來能會有闡明現(xiàn)在，其間和未來能會有 什么期待什么期待10. 向人們通報變革的進展向人們通報變革的進展11. 爭取支持轉變的同盟者，爭取支持轉變的同盟者， 支持者和后援者支持者和后援者12. 對于未來要有耐心，對于未來要有耐

3、心， 堅持和積極堅持和積極你處于變革的中心你處于變革的中心你是一個管理者你是一個管理者New ManagerRoles&Responsibilities銷售經(jīng)理的角色和責任銷售經(jīng)理的角色和責任 你不再是一名銷售人員，你的工作現(xiàn)在已你不再是一名銷售人員，你的工作現(xiàn)在已經(jīng)不同經(jīng)不同 你必須通過你的銷售團隊獲得結果（你必須通過你的銷售團隊獲得結果（Order and Cash）你現(xiàn)在是一名銷售經(jīng)理你現(xiàn)在是一名銷售經(jīng)理 什么是銷售經(jīng)理？什么是銷售經(jīng)理？銷售經(jīng)理的工作銷售經(jīng)理的工作計劃計劃組織組織控制控制協(xié)調協(xié)調領導領導 領導與人員發(fā)展領導與人員發(fā)展 跨越組織的界限跨越組織的界限 完成任務完成任

4、務 創(chuàng)造綜效的改善創(chuàng)造綜效的改善銷售經(jīng)理的多重角色銷售經(jīng)理的多重角色銷售經(jīng)銷售經(jīng)理理上司上司客戶客戶銷售員銷售員同事同事領航員領航員 教練教練解決問題者解決問題者創(chuàng)新者創(chuàng)新者生產(chǎn)者生產(chǎn)者輔助者輔助者協(xié)調者協(xié)調者合作者合作者銷售經(jīng)理的主要職責銷售經(jīng)理的主要職責完成目標，實現(xiàn)盈利完成目標，實現(xiàn)盈利人的管理人的管理資源的管理資源的管理優(yōu)先級的管理優(yōu)先級的管理找最出色的人找最出色的人培養(yǎng)他們培養(yǎng)他們激勵他們激勵他們設定高標準設定高標準人的管理人的管理資源的管理資源的管理你的資源包括你的資源包括你的管理工具（你的管理工具（Checklist、SalesForce）你的銷售團隊你的銷售團隊(Salesma

5、n、Coordinator) 銷售部門（銷售部門（Program、Support、Admin） 阿里巴巴阿里巴巴運用整個公司的力量運用整個公司的力量 （群策群力）（群策群力）清楚知道你的需求是什么，及如果得到支持能獲得什么結果清楚知道你的需求是什么，及如果得到支持能獲得什么結果 要有重點要有重點做高附加值的事做高附加值的事與其等明天的與其等明天的100%不如爭取今天不如爭取今天 要堅定要堅定 爭取團隊的支持并勇往直前爭取團隊的支持并勇往直前優(yōu)先級的管理優(yōu)先級的管理如何成為上司的生產(chǎn)者如何成為上司的生產(chǎn)者了解方向及重點了解方向及重點忠誠及信賴忠誠及信賴提出問題及建議提出問題及建議人際溝通人際溝通

6、Order & Cash你的核心問題你的核心問題我們的客戶是誰我們的客戶是誰?他們在哪里他們在哪里?如何分布如何分布?按區(qū)域按區(qū)域按產(chǎn)品按產(chǎn)品按行業(yè)按行業(yè)按規(guī)模按規(guī)模如何聯(lián)系他們如何聯(lián)系他們&成本成本?我們的機遇在哪里我們的機遇在哪里?競爭形勢如何競爭形勢如何?我們的優(yōu)先級是什么我們的優(yōu)先級是什么?我們需要什么支持我們需要什么支持?你的核心問題你的核心問題你心目中的管理者你心目中的管理者員工對員工對 管理者的期望管理者的期望能力勝任能力勝任了解員工了解員工前瞻視野前瞻視野激發(fā)人心激發(fā)人心表明立場表明立場激情的說服力激情的說服力挑戰(zhàn)自己挑戰(zhàn)自己以身作則以身作則誠實誠實能力領域能力

7、領域 主要的行為主要的行為 說明說明策略性策略性用頭腦來領導用頭腦來領導指明道路指明道路分析性地，創(chuàng)造性地，憑直覺地思考，分析性地，創(chuàng)造性地，憑直覺地思考，建立遠景和確定方向建立遠景和確定方向鼓動性鼓動性用心來領導用心來領導鼓動人們作出努力鼓動人們作出努力激勵團隊和企業(yè)朝著共同的目標去奮斗激勵團隊和企業(yè)朝著共同的目標去奮斗實踐性實踐性用手來領導用手來領導建立一個能干建立一個能干塑造一個在各種情形下都能作為一個塑造一個在各種情形下都能作為一個的團隊的團隊團結的整體做出良好表現(xiàn)的團隊或企業(yè)團結的整體做出良好表現(xiàn)的團隊或企業(yè)個人品德個人品德通過信任來領導通過信任來領導贏取信任贏取信任采取一種能贏得信

8、任的有責任心的，采取一種能贏得信任的有責任心的，合乎道德的行為方式合乎道德的行為方式有效領導的四項能力有效領導的四項能力高績效領導者的行為高績效領導者的行為 “ 唯一能夠改變人們想法的方法就是一致性。唯一能夠改變人們想法的方法就是一致性。一旦你有了某個想法，你就得不斷精練并完善它。因一旦你有了某個想法，你就得不斷精練并完善它。因為主意越簡單化，就越是有效。你需要不斷地溝通、為主意越簡單化，就越是有效。你需要不斷地溝通、溝通、更多的溝通。一致性、簡單化和不斷重復就是溝通、更多的溝通。一致性、簡單化和不斷重復就是領導工作的全部。領導工作的全部?！盝ACK WELCHJACK WELCH 通用電器通

9、用電器建立一致性建立一致性 “ 領導人的角色是通過塑造和遠見以提供公司發(fā)展方領導人的角色是通過塑造和遠見以提供公司發(fā)展方向，通過關愛和啟發(fā)激勵團隊，通過互相尊重來創(chuàng)建互補向，通過關愛和啟發(fā)激勵團隊，通過互相尊重來創(chuàng)建互補型團隊。領導人必須具備效能導向的心態(tài)，關注結果而并型團隊。領導人必須具備效能導向的心態(tài)，關注結果而并非沉溺手段、制度和程序。非沉溺手段、制度和程序?！?STEPHEN R. COVEYSTEPHEN R. COVEY 原則為中心的領導力原則為中心的領導力 高績效領導者的行為高績效領導者的行為關注團隊效能關注團隊效能 “領導者需要從追隨者的角度審視其領導行為，同領導者需要從追隨者

10、的角度審視其領導行為，同時必須把握確切信息。當你引導這他們去挖掘自身動時必須把握確切信息。當你引導這他們去挖掘自身動力源泉時，在員工中培養(yǎng)出公司所需要的人才時，人力源泉時，在員工中培養(yǎng)出公司所需要的人才時，人們開始變得充滿激情和動力。們開始變得充滿激情和動力?！?ANITA RODDICKANITA RODDICK BODY BODY商店創(chuàng)始人商店創(chuàng)始人高績效領導者的行為高績效領導者的行為積極培育人才積極培育人才高績效領導者的行為高績效領導者的行為領導者可以為追隨者提供哪些服務？領導者可以為追隨者提供哪些服務？ 提供資源提供資源 提供信息提供信息 指出方向指出方向 理清優(yōu)先順序理清優(yōu)先順序 排

11、除障礙排除障礙 設訂績效標準設訂績效標準 在必要的時候提供支援在必要的時候提供支援 在適當?shù)臅r候提供防護在適當?shù)臅r候提供防護 確保應得的報酬確保應得的報酬“領導者的第一個責任是理清現(xiàn)實，最后是說聲謝謝，領導者的第一個責任是理清現(xiàn)實，最后是說聲謝謝，在其間則是提供服務在其間則是提供服務”Max DePree以服務為導向以服務為導向案例案例陳真與陸青陳真與陸青管理風格管理風格 Im OK我沒有問題我沒有問題Im not OK我有問題我有問題YoureYoure OKnot OK你沒有問題你沒有問題你有問題你有問題ParentAdult 父母父母 成人成人 Sick Child 病態(tài)病態(tài) 兒童兒童X

12、 理論理論Y理論理論不同管理風格的主管對員工的看法不同管理風格的主管對員工的看法 X理論理論（父母型）（父母型） 不愿在工作中盡全力，不愿在工作中盡全力， 盡可能地少工作盡可能地少工作 避免承擔責任避免承擔責任 對能否在工作中有所對能否在工作中有所 成就不感興趣成就不感興趣 不能約束自身的行為不能約束自身的行為 對于組織需要漠不關心對于組織需要漠不關心 盡可能避免作出決策盡可能避免作出決策 不能為人所信賴或依靠不能為人所信賴或依靠 在工作中需要被人嚴密在工作中需要被人嚴密 監(jiān)督和控制監(jiān)督和控制 激勵工作的動力來自于激勵工作的動力來自于 金錢和其他收益金錢和其他收益Y理論（成人型）理論（成人型）

13、不同管理風格的主管對員工的看法不同管理風格的主管對員工的看法 為完成預定目標而努力工作為完成預定目標而努力工作 在職責范圍內勇于承擔責任在職責范圍內勇于承擔責任 強烈希望在工作中有所成就強烈希望在工作中有所成就 能夠約束自身行為能夠約束自身行為 工作積極，喜歡在工作中自己工作積極，喜歡在工作中自己 作出決策而不是作出決策而不是 盲目順從他人盲目順從他人 在職責范圍內樂于自己作出決策在職責范圍內樂于自己作出決策 激勵他們工作的動力來自于他們激勵他們工作的動力來自于他們 對工作本身所具有的興趣及任務對工作本身所具有的興趣及任務 的挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)性 樂于接受變化并不斷進步樂于接受變化并不斷進步管理風格

14、的關注點與管理方式管理風格的關注點與管理方式人員人員/關系關系支持參與支持參與X 理論理論Y 理論理論 任務任務/績效績效嚴密監(jiān)督嚴密監(jiān)督 關注點關注點 管理方式管理方式情景管理情景管理支支 持持任任 務務低 高高 R4 R3 R2 R1成熟度成熟度大膽授權大膽授權 明確指令明確指令給以支持給以支持 提供指導提供指導高低管理不是代數(shù)管理不是代數(shù)任務行為：是領導者單向交流的程度，它主要告訴任務行為：是領導者單向交流的程度，它主要告訴下屬做什么，什么時候做，在哪里做，怎樣做。下屬做什么，什么時候做，在哪里做，怎樣做。關系行為：是領導者雙向交流的程度，它是指提供感關系行為：是領導者雙向交流的程度，它

15、是指提供感情支持，情支持，“心理安慰心理安慰”和協(xié)助行為。和協(xié)助行為。情景管理情景管理贏得員工的信任與承諾贏得員工的信任與承諾以承諾取代順從以承諾取代順從你的業(yè)績在你每天的工作中產(chǎn)生你的業(yè)績在你每天的工作中產(chǎn)生仔細審核你的每一天仔細審核你的每一天管理者是行動者管理者是行動者績效管理績效管理使命使命/遠景遠景/價值價值戰(zhàn)略戰(zhàn)略關鍵績效指標關鍵績效指標差距分析差距分析業(yè)務計劃業(yè)務計劃個人計劃個人計劃報酬報酬 程序活動評量程序活動評量組織的一致性組織的一致性反饋反饋 聯(lián)結組織與個人績效目標聯(lián)結組織與個人績效目標績效診斷和提高的步驟績效診斷和提高的步驟意識績效的差距意識績效的差距理清差距理清差距尋求原

16、因尋求原因解決方案解決方案行動行動評估績效差距是否消除評估績效差距是否消除反饋反饋 搜集業(yè)務活動數(shù)據(jù)和信息搜集業(yè)務活動數(shù)據(jù)和信息 通過員工發(fā)現(xiàn)問題通過員工發(fā)現(xiàn)問題 多關注多關注 性質性質 嚴重性嚴重性 頭腦風暴頭腦風暴 5 WHY 替代方案替代方案 完成期限完成期限 運用團隊運用團隊 記錄記錄 必要時從新開始必要時從新開始業(yè)績管理業(yè)績管理(1)業(yè)績管理是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務業(yè)績管理是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。上的工作行為和工作效果?？荚u的目的和用途考評的目的和用途1、考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營、考評的最終目

17、的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。 業(yè)績管理業(yè)績管理(2)原則原則1、一致性：在一段連續(xù)時間之內，考評的內容和標準不能、一致性：在一段連續(xù)時間之內，考評的內容和標準不能 有大的變化，至少應保持有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；年之內考評的方法具有一致性；2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于 光環(huán)效應、偏

18、見等帶來的誤差，避免以偏概全；光環(huán)效應、偏見等帶來的誤差，避免以偏概全；3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。 業(yè)績管理業(yè)績管理(3)內容和分值內容和分值1、考核的內容參見季度、考核的內容參見季度/年度工作考評表年度工作考評表2、分值計算、分值計算原則上，各項考評指標最高分為原則上，各項考評指標最高分為4分，最低分為分，最低分為0分。分別是：分。分別是：4=Outstanding(O)3=Excellent(E)2=Full Satisfactory(F)

19、1= Need improvement(N)0=Unacceptable(U)業(yè)績管理業(yè)績管理(5-1)考評的一般程序考評的一般程序1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執(zhí)行考評程序；、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執(zhí)行考評程序；2、員工對季度工作考評表中、員工對季度工作考評表中“本季度工作總結本季度工作總結”和和“本季度工作自我評價本季度工作自我評價”部分部分進行自評，自評不計入總分；進行自評，自評不計入總分； “本季度工作總結本季度工作總結”應包括的基本內容：應包括的基本內容： 1) 重大任務：本季度內完成的重要工作重大任務：本季度內完成的重要工作 2)崗位工作：崗位職責中

20、描述的工作內容崗位工作：崗位職責中描述的工作內容 3)其中第四季度的工作總結應包括全年工作內容其中第四季度的工作總結應包括全年工作內容 3、直接上級一般為該員工的考評負責人、直接上級一般為該員工的考評負責人業(yè)績管理業(yè)績管理(5-2)4、考評結束時，考評負責人必須與該員工、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨逐項單獨逐項進行考評溝進行考評溝通；通；5、考評步驟為：、考評步驟為： 1)自我評估自我評估 2)直接上級考評直接上級考評 3)部門內部考評部門內部考評 4)人力資源部與部門資深管理人員共同考評人力資源部與部門資深管理人員共同考評 5)就評估結果與受評人進行結果確認就評估結果與受評人進行結

21、果確認 6)納入相應的職務和薪酬體系納入相應的職務和薪酬體系（原則上（原則上1、2、3季度進行的考評不涉及職務及薪酬調整，若有例外情況，需由季度進行的考評不涉及職務及薪酬調整，若有例外情況，需由部門經(jīng)理提出請求，征得部門總監(jiān)或副總裁同意，最終由部門經(jīng)理提出請求，征得部門總監(jiān)或副總裁同意，最終由CMDC批準。）批準。） 業(yè)績管理業(yè)績管理(6)保密原則保密原則1、考評結果只對考評負責人、被考評人、考評員工所在部、考評結果只對考評負責人、被考評人、考評員工所在部門經(jīng)理及總監(jiān)、人力資源部負責人、資深管理層公開；門經(jīng)理及總監(jiān)、人力資源部負責人、資深管理層公開；2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔；、

22、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔；3、任何人不得將考評結果告訴無關人員；、任何人不得將考評結果告訴無關人員；4、任何人不得將未經(jīng)正式批準的職務和薪酬調整計劃告訴無關人員。、任何人不得將未經(jīng)正式批準的職務和薪酬調整計劃告訴無關人員。 業(yè)績管理業(yè)績管理(7)其他事項其他事項1、公司的績效考評工作由人力資源部統(tǒng)一負責；、公司的績效考評工作由人力資源部統(tǒng)一負責；2、考評每季度進行一次，原則上在、考評每季度進行一次，原則上在3月、月、6月、月、9月、月、12月下旬月下旬進行；進行；3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人力資源部組

23、織）力資源部組織）DOG狗STAR 明星明星Value 價值觀價值觀WILD DOG野狗野狗RABBIT兔子兔子BULLRING牛牛績效考核績效考核Performance業(yè)績業(yè)績案例案例葛先生的問題葛先生的問題工作說明書工作說明書目標卡及計畫表目標卡及計畫表績效考核指標績效考核指標生涯發(fā)展計劃生涯發(fā)展計劃績效考核表績效考核表考核方法考核方法員工自評員工自評職務表現(xiàn)評價職務表現(xiàn)評價績效考核評價績效考核評價未來職務及績效期望未來職務及績效期望需教導及糾正事項需教導及糾正事項5W1H法則法則具體事件、成果、考核指標具體事件、成果、考核指標績效考核評價績效考核評價面談程序及重點面談程序及重點激勵方法激

24、勵方法時間、地點時間、地點資料準備資料準備績效考核規(guī)劃績效考核規(guī)劃 資料收集資料收集 面談通知面談通知 面談準備面談準備 工作表現(xiàn)評價工作表現(xiàn)評價1. 提前一周復印評估表格和員工個人準備指南，交給員工。提前一周復印評估表格和員工個人準備指南，交給員工。 如果這是員工第一次接受評估，需要坐下來向他解釋表格如果這是員工第一次接受評估，需要坐下來向他解釋表格 內容和評估程序內容和評估程序2. 安排面談時間，知會員工安排面談時間，知會員工3. 回顧員工近半年的工作表現(xiàn)和業(yè)績成果，找出具體、不含回顧員工近半年的工作表現(xiàn)和業(yè)績成果，找出具體、不含 偏見的事例左證你的評估分數(shù)偏見的事例左證你的評估分數(shù)4. 為幫助員工提高現(xiàn)行工作效率，從資源、信息、決策權等為幫助員工提高現(xiàn)行工作效率，從資源、信息、決策權等 方面考慮提供建議方面考慮提供建議5. 關注員工未來的發(fā)展，看看員工需要何種培訓關注員工未來的發(fā)展，看看員工需要何種培訓 6. 關注下次評估期間要完成的項目、目標和標準，確定完成關注下次評估期間要完成的項目、目標和標準，確定完成 日期日期7. 預先設想可能遇到的情況預先設想可能遇到的情況績效考核面談前的準備績效考核面談前的準備 營造氛圍營造氛圍 確認面談結果確認面談結果 達成下階段績效目標共識達成下階段績效目標共識 雙向溝通雙向溝通主管向部屬說明考評結果主管向部屬說明考評結果