庫(kù)存庫(kù)銷比分析

1、關(guān)于存銷比、周轉(zhuǎn)率和售磬率的概念(2010-06-14 12:42:31)標(biāo)簽：雜談一.庫(kù)存的合理性是服飾企業(yè)能夠長(zhǎng)足發(fā)展的根本服飾企業(yè)也好、 服飾的代理商也好， 最關(guān)心的問(wèn)題是存貨的合理性，因?yàn)閹?kù)存偏多對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售得到了保證，但是存貨的風(fēng)險(xiǎn)就增加，一季下來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有掙到現(xiàn)金，掙的是 庫(kù)存。如果為了降低風(fēng)險(xiǎn)，減少生產(chǎn)計(jì)劃和訂貨計(jì)劃，這樣庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)減少了。但是銷售受 到影響，企業(yè)和代理商就在這樣的矛盾中盤旋，能否建立的合理的存貨是他們夢(mèng)寐以求的夙愿。存/銷比：庫(kù)存的吊牌價(jià)金額和銷售額的比，一般是和最近一個(gè)月的銷售額比；售磬率：指針對(duì)某一貨品，累計(jì)銷售占總進(jìn)貨的比例。周轉(zhuǎn)率：商品在某一時(shí)間

2、段的庫(kù)存，還能按當(dāng)前的銷售維持多少個(gè)時(shí)間周轉(zhuǎn)。二.用指數(shù)化去衡量庫(kù)存的合理性服飾是一個(gè)季節(jié)性非常強(qiáng)的商品，它在終端市場(chǎng)的銷售受到下面幾個(gè)重要的因素影響：季節(jié)性：服飾的銷售周期是有一定的規(guī)律的，所以在存銷比不能設(shè)定成一個(gè)固定的值，而是和上市日期相關(guān)的一個(gè)變化值。例如；我們產(chǎn)品的銷售是 90天的市場(chǎng)壽命，我們可以簡(jiǎn)單的按照 30天一個(gè)周期來(lái)衡量， 在 不同的階段來(lái)考慮這些貨品的存銷比。我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果A貨品上市已經(jīng)80天了，存銷比是3,B貨品上市20天存銷比是4,如果從簡(jiǎn)單的數(shù)字來(lái)看，B貨品的存貨偏高， A貨品存貨偏低。但是我們有經(jīng)驗(yàn)的商品經(jīng)理肯定可以看出，季尾的A貨品的存貨偏高，要去處

3、理，剛上市的 B貨品的存貨基本合理。在目前市面上銷售的軟件，他們只是淺顯的用庫(kù)存和銷售進(jìn)行對(duì)比，并沒(méi)有掌握存/銷比控制的核心。紫日DRP的上市日期和上柜日期的概念，結(jié)合指數(shù)，給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)大的市場(chǎng)掌控能力。從季節(jié)性去考慮，我們需要的是這樣一個(gè)分析 區(qū)域店鋪品名上市日期銷售天數(shù)存貨銷售存/銷比企業(yè)可以建立這樣一個(gè)指數(shù)規(guī)則，來(lái)確定存銷比的合理性（示例）。上市天數(shù)存/銷比上限存/銷比下線陳列：上面的分析從單一貨品去考慮的。但是服飾是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程，終端店的視覺(jué)效果，服飾系列的搭配也是影響銷售的因素。比如我們上貨不成系列， 從批發(fā)的心理出發(fā)， 注重單款而忽略整個(gè)系列的搭配和終端的陳列，雖然我們的單

4、品存/銷比都控制的好，但是搭配和陳列有問(wèn)題的話，將使我們的銷售不理想。那么怎樣來(lái)考察我們的陳列呢？上市天數(shù)類別系列款數(shù)款比例存/銷比這樣的角度，是將陳列的搭配、陳列中新款的比例，陳列中存貨比例綜合考慮，來(lái)看我們存貨的合理性。如果舊款比例過(guò)高，將使得終端陳列無(wú)變化，對(duì)顧客的吸引程度就打折扣。在 這樣的情況下，同樣的存銷比就不合理了。價(jià)格因素:服飾行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和面對(duì)的消費(fèi)群體的定位，使得價(jià)格這個(gè)杠桿對(duì)整個(gè)存貨的合理性有著非常的影響。下面是從單品的角度來(lái)進(jìn)行分析：上市天數(shù)貨號(hào)品名吊牌價(jià)存貨額銷售額平均折扣平均售價(jià)存銷比我們?cè)诜治龃驿N比的時(shí)候，我們要注意到貨品的吊牌價(jià)所處的價(jià)位，高價(jià)位的和低價(jià)位的不能混

5、為一談，否則在貨品組織上就出現(xiàn)問(wèn)題，造成公司的損失。我們的促銷活動(dòng)，產(chǎn)生的貨品銷售額的變化，一定要修正存銷比，否則就會(huì)鬧出將促銷活動(dòng)的款補(bǔ)貨的笑話。從整個(gè)貨品的組織上來(lái)看。區(qū)域店鋪上市天數(shù)類別系列價(jià)位段款數(shù)款比平均折扣平均售價(jià)存銷比不同的區(qū)域、店鋪的地區(qū)不同，可能對(duì)產(chǎn)品的價(jià)位接受程度就不同，而我們折扣銷售本身對(duì)存銷比就有很大的影響。斷色斷碼：在終端銷售中，色碼斷的情況會(huì)對(duì)銷售有比較大的影響，所以斷色斷碼的款一但發(fā)生，在相同的存銷比下面就會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品滯銷。從單品的角度區(qū)域店鋪 上市天數(shù)貨號(hào)品名存貨額銷售額 存銷比我們可以假設(shè)，當(dāng)售磬率（累計(jì)銷售/進(jìn)貨）達(dá)到65%，這個(gè)時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)斷色斷碼的情況，

6、如果我們的存銷比大的貨品和沒(méi)有出現(xiàn)斷色碼的貨品基本相同，那說(shuō)明我們的貨品組織色比和碼比不太合理，其中某碼或者某色賣的好，但是某色某碼賣的不好，沒(méi)斷色斷碼，存銷比就大。就說(shuō)明貨品的配色和配碼比不合理。根據(jù)市場(chǎng)銷售的分析馬上要迅速作出反映并調(diào)整，否則這樣的壓貨基本是死貨。綜上所述，紫日DRP的分析系統(tǒng)是十多年對(duì)服飾商業(yè)過(guò)程研究的結(jié)晶，是幫助用戶組織一盤貨的利器。當(dāng)我們的銷售演示的時(shí)候?qū)⑸厦娴挠^點(diǎn)講透，我們基本上穩(wěn)操勝卷庫(kù)存之殤，該解決了2010-06-04 18:21如今，經(jīng)銷商都面臨著市場(chǎng)的壓力、銷售的壓力、競(jìng)品的壓力等諸多的問(wèn) 題，稍不注意庫(kù)存就會(huì)像滾雪球一樣越滾越大， 最終成為拖累自己前進(jìn)的

7、包袱。 而這個(gè)現(xiàn)象在 2009 年表現(xiàn)得尤為突出， 經(jīng)濟(jì)危機(jī)使整個(gè)市場(chǎng)陷入了疲軟狀態(tài)， 由于大部分經(jīng)銷商只關(guān)注到了銷售問(wèn)題， 而忽略了其中的重要資金鏈條庫(kù) 存，從而造成庫(kù)存的積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，貨品周轉(zhuǎn)速度減慢，最終導(dǎo)致 銷售下滑，更有甚者關(guān)門大吉。那么，經(jīng)銷商的庫(kù)存之殤，如何避免，又該如何解決呢？說(shuō)到庫(kù)存， 相信大多經(jīng)銷商都深受其痛， 因?yàn)樗苯雨P(guān)系到經(jīng)銷商的利潤(rùn)， 一旦管理不當(dāng)，大家的利潤(rùn)就變成一堆堆積在倉(cāng)庫(kù)的貨品。而在 2009 年，體 育品牌的大鱷 阿迪達(dá)斯也經(jīng)受了一場(chǎng)嚴(yán)重的庫(kù)存危機(jī)。 阿迪達(dá)斯的存貨危機(jī)。阿迪達(dá)斯的存貨危機(jī)2009 年 8 月初，在 51job 和中國(guó)招聘熱線等網(wǎng)

8、站， 相繼出現(xiàn)了一則阿迪達(dá) 斯公司的招聘廣告，職位為 Inventory Sales Specialist（ 存貨銷售專員 ） ，工 作地點(diǎn)為上海阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)總部。該職位描述的首要條件是：能夠按照 不同渠道、根據(jù)實(shí)際庫(kù)存情況，制定一個(gè)年度庫(kù)存削減計(jì)劃。這樣的招聘信息 在平時(shí)并不會(huì)引起人的關(guān)注，而在眾多渠道商紛紛大面積低價(jià)清理手頭存貨， 有人退出、有人倒閉，甚至有經(jīng)銷商干脆不去阿迪達(dá)斯處提貨的情況下，它的 意義就顯得很不尋常。同時(shí)，在阿迪達(dá)斯公司公布的 2009 年上半年財(cái)報(bào)中顯示，在過(guò)去的半年 里，其凈利潤(rùn)同比下降了 95%，并且全球有價(jià)值為 20.41 億歐元的存貨，同比 增長(zhǎng)高達(dá) 13%

9、。但是，與之相對(duì)應(yīng)的并不是銷售額的增長(zhǎng)，根據(jù)實(shí)際銷售統(tǒng)計(jì) 收入反而下降 2，亞洲市場(chǎng)銷售額同比減少 9%。越來(lái)越多的事實(shí)表明，存貨問(wèn)題已經(jīng)讓阿迪達(dá)斯進(jìn)入到一個(gè)危機(jī)之中，程 度甚至讓其難以控制，并將對(duì)其今年后兩季甚至明年的發(fā)展造成影響。那么， 阿迪達(dá)斯這場(chǎng)存貨問(wèn)題是如何產(chǎn)生的呢？事實(shí)上，作為北京 2008 奧運(yùn)會(huì)的主贊助商，阿迪達(dá)斯由于高估了奧運(yùn)會(huì) 贊助權(quán)對(duì)市場(chǎng)需求的刺激， 預(yù)期 2009 年市場(chǎng)增長(zhǎng)預(yù)期超過(guò) 30%，并要求國(guó)內(nèi)經(jīng) 銷商增加 20%-25%的拿貨量， 但實(shí)際上從 2008 年第四季度開(kāi)始， 由于市場(chǎng)并未 達(dá)到預(yù)期，經(jīng)銷商多拿的貨變成了自己身上的包袱。迫于經(jīng)營(yíng)壓力，甚至有一 些經(jīng)銷

10、商因缺少現(xiàn)金寧愿違反協(xié)議拒不提貨。由于阿迪達(dá)斯與經(jīng)銷商采取的是 半年預(yù)定、貨到付款的方式，這些未根據(jù)協(xié)議提走的、積壓在阿迪達(dá)斯的倉(cāng)庫(kù) 中的貨品總款甚至高達(dá)上億人民幣。在這樣的壓力下，阿迪達(dá)斯不得不和旗下所有的經(jīng)銷商一起開(kāi)始了大面積 清理存貨的活動(dòng)。為了度過(guò)這個(gè)危機(jī)，阿迪達(dá)斯允許經(jīng)銷商開(kāi)折扣店，甚至開(kāi) 在正價(jià)店的周圍，其兩大經(jīng)銷商百麗集團(tuán)和勝道就在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)了諸多折扣 店。一方面是折扣店數(shù)量大幅增加，另一方面又是大量門店的關(guān)閉，百麗集團(tuán) 為緩解運(yùn)營(yíng)壓力已經(jīng)在 2009 年第一季度關(guān)閉了 176 家運(yùn)動(dòng)門店；一方面是正 價(jià)店鋪全場(chǎng)新品打七折，銷售虧損，另一方面是折扣店鋪 3-7 折，銷售直逼鄰

11、近的正價(jià)店,阿迪達(dá)斯為這場(chǎng)存貨危機(jī)付出了殘酷的代價(jià)。其實(shí)，阿迪達(dá)斯的老對(duì)手們 也遭遇了類似的庫(kù)存危機(jī)，但問(wèn)題并不似前者嚴(yán)重。比如說(shuō)，耐克在2009年6月到11月，主打耐克服飾訂單金額同比減少12%并關(guān)閉了在華唯一的自有工 廠；美津濃在2009年7月宣布在華虧損的200家店鋪，其借奧運(yùn)會(huì)在2009年 3月之前將中國(guó)門店增加至1200家的原計(jì)劃也遭遇推遲；國(guó)內(nèi)體育品牌的銷售 毛利也遭遇了不同程度的下降,相信看完這個(gè)案例，作為廣大經(jīng)銷商群體中的你肯定會(huì)思考這樣一個(gè)問(wèn) 題：為什么體育大牌們預(yù)測(cè)的2009年“后奧運(yùn)”商機(jī)，卻變成了大部分零售 運(yùn)營(yíng)商棘手的存貨“危機(jī)”？我該如何做才能避免成為下一個(gè)“阿迪達(dá)

12、斯” 呢？監(jiān)控庫(kù)存的好方法其實(shí)，除了對(duì)奧運(yùn)效應(yīng)和奧運(yùn)后市場(chǎng)的誤判，造成阿迪達(dá)斯這場(chǎng)庫(kù)存危機(jī) 的更大原因在于：阿迪達(dá)斯在庫(kù)存管理方面的缺乏有效的方法，使其忽視了一 些基本數(shù)據(jù)，比如，通過(guò)軟件計(jì)算、歷史數(shù)據(jù)作為參考，從而不能準(zhǔn)確的預(yù)期 產(chǎn)能變化，最后造成了如此嚴(yán)重的后果。說(shuō)到底，都是庫(kù)存惹的禍！關(guān)于這點(diǎn)，經(jīng)銷商們更是有一大堆的苦水要倒， 因?yàn)榇蠹叶济媾R著市場(chǎng)的壓力、銷售的壓力、競(jìng)品的壓力等諸多的問(wèn)題，稍不 注意庫(kù)存就會(huì)像滾雪球一樣越滾越大，最終成為拖累我們前進(jìn)的包袱。而這個(gè) 現(xiàn)象在2009年表現(xiàn)得尤為突出，經(jīng)濟(jì)危機(jī)使整個(gè)市場(chǎng)陷入了疲軟狀態(tài)，由于 大部分經(jīng)銷商只關(guān)注到了銷售問(wèn)題，而忽略了其中的重要資

13、金鏈條庫(kù)存，從而造成庫(kù)存的積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，貨品周轉(zhuǎn)速度減慢，最終導(dǎo)致銷售 下滑，更有甚者關(guān)門大吉。所以說(shuō)，要想成功的運(yùn)作終端，就必須對(duì)庫(kù)存實(shí)施 有效的監(jiān)控與管理，防微杜漸，才能避免引發(fā)上述那種類似多米諾骨牌的惡劣 效應(yīng)。那么，在如此嚴(yán)酷的市場(chǎng)考驗(yàn)下，我們應(yīng)該如何監(jiān)控好自己的庫(kù)存，才能 既保證銷售，又不會(huì)帶來(lái)存貨危機(jī)呢？在這里，我將自己管理庫(kù)存的方法和經(jīng) 驗(yàn)與各位經(jīng)銷商朋友分享，希望能夠?qū)Υ蠹业膶?shí)際管理有所助益。方法一：用好庫(kù)銷比庫(kù)銷比是反映存貨合理性的重要指標(biāo)，將存貨和銷售能力進(jìn)行對(duì)比。其計(jì) 算公式為：庫(kù)銷比=（期初庫(kù)存吊牌額+期末庫(kù)存吊牌額）/2/本期銷售吊牌 額。應(yīng)用庫(kù)銷比這個(gè)指標(biāo)

14、，我們可以評(píng)價(jià)貨品的銷售能力和存貨數(shù)量的匹配程 度，庫(kù)銷比過(guò)大的貨品，成為滯銷貨的危險(xiǎn)性偏高，如果此時(shí)庫(kù)存數(shù)量也偏大， 且上市天數(shù)也較大，就需要建議管理部門提前對(duì)貨品進(jìn)行處理。對(duì)于一般品牌 運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)月庫(kù)銷比在1: 3.5是很理想的狀態(tài)，就是零售額是1，月度平均庫(kù) 存量是零售額的3.5倍，那么大于這個(gè)數(shù)字，我們就需要對(duì)情況進(jìn)行界定。可 以用一些表格進(jìn)行測(cè)算： IQ5INX)ilki415625XS 1|(TO1 |7M7環(huán)4JI5()00625()Th2S$00J,6ftilKW71J.：4L J方法二：用好售罄率售罄率是一定時(shí)間段某種貨品的銷售數(shù)量占總進(jìn)貨數(shù)的比例。計(jì)算公式 為：售罄率=實(shí)際

15、銷售貨品成本/總進(jìn)貨成本=實(shí)際銷售貨品零售價(jià)/總進(jìn)貨零售 價(jià)。這個(gè)指標(biāo)在一定程度上反映了銷售速度。當(dāng)貨品銷量偏低時(shí)，利用售磬率 再配合庫(kù)銷比指數(shù)，我們就可以判斷出貨品銷量小是因?yàn)槿必涍€是產(chǎn)品真的滯 銷。假定貨品生命期為兩個(gè)季度，用售罄率進(jìn)行評(píng)定的方法是，貨品在第一季 度為旺銷期，售罄率應(yīng)達(dá)到60%折率要控制得較高；貨品在第二季末應(yīng)達(dá)到 售罄90%這樣才能讓我們的庫(kù)存動(dòng)起來(lái)，資金周轉(zhuǎn)起來(lái)。售罄跟進(jìn)表：件誹I邊筈U44 4 AUM杠II洞即fjIl 門22 7ih-ril&?%H42l*V)|SJ33JMOT|)HTtHW I?-r*耳HE門1劣 jrlif rf *1565093秋.M ll2

16、KJ： .15*:5 V由通過(guò)這兩個(gè)數(shù)據(jù)，我們可以有效的監(jiān)控庫(kù)存良性與否，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。拿 阿迪達(dá)斯來(lái)說(shuō)，他們也是根據(jù)財(cái)報(bào)及時(shí)發(fā)現(xiàn)了庫(kù)存危機(jī)，從而在2009年開(kāi)始進(jìn)行了全國(guó)性質(zhì)的大型特賣會(huì)，重點(diǎn)在二三線市場(chǎng)消化了大量庫(kù)存，這樣也相 應(yīng)的減輕了后期運(yùn)作的壓力，降低了風(fēng)險(xiǎn)。我自己也親身經(jīng)歷了庫(kù)存壓力的危 險(xiǎn)，2009年第一季銷售任務(wù)的制定未結(jié)合庫(kù)存量，造成了大量的庫(kù)存積壓，庫(kù) 銷比在6.5左右，售罄進(jìn)度也是相差15個(gè)點(diǎn)。當(dāng)時(shí)非常著急，我就是按照這 兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)了庫(kù)存的囤積帶來(lái)的后期隱患，下面將我解決的方法向大家介紹 一下：2009年3月下旬，所有員工對(duì)第二季度的庫(kù)存消化進(jìn)行銷售測(cè)算：KINIHMM

17、 U叫i【4 6卩幣WHIAfiUMF il祈半達(dá)応借P；7OMMu71HNH)2limI SfluOMl%2瞥卅站JS4MMM137SWWiljIK751MI丄 cOK)LNIKNKKIPd粘】io8(miKNIf?i|VU iMMhl2305080J整”和IH725I KI分析：1、通過(guò)測(cè)算我們需要達(dá)成107萬(wàn)銷售，方能庫(kù)存合理，但是現(xiàn)有 5家店鋪季度平均銷售達(dá)成85萬(wàn)，這樣產(chǎn)生了 20萬(wàn)的銷售缺口；2、 為了使后期能夠庫(kù)銷合理，在能承受的基礎(chǔ)上，降低了銷售折率。09Q1通過(guò)1 3月的售賣，隨著4月份的氣溫回升，如不及時(shí)消化，后期將造成貨品 積壓，到第三季度方能再次售賣，為防止更多的毛利損

18、失，我們毅然決定保本 銷售，折率控制到了 4折，銷售額從18.7萬(wàn)下降到了 15萬(wàn)；09Q2從之前的滿 100減20加大促銷力度到買99減25,將折率下調(diào)到0.75，銷售額產(chǎn)出達(dá)到了 81萬(wàn)；通過(guò)折率的調(diào)整解決了部分銷售問(wèn)題，仍然還有13萬(wàn)左右銷售差額；3、 通過(guò)銷售折率的調(diào)整，加大了促銷活動(dòng)力度，我們將原有的85萬(wàn)店鋪銷 售任務(wù)，上提了 10液完成了 8.5萬(wàn)的銷售任務(wù)，并由零售部重點(diǎn)跟進(jìn)；4、現(xiàn)在的銷售額還差4.5萬(wàn)，為了確保銷售達(dá)成，我們?cè)谏虉?chǎng)增設(shè)了臨時(shí)特 賣場(chǎng)，解決剩余貨品。最終通過(guò)我們團(tuán)隊(duì)的共同努力，不僅達(dá)成了既定的銷售目標(biāo)，更清理了庫(kù) 存的積壓?jiǎn)栴}，為后期的二、三季度貨品帶來(lái)了更多

19、的利潤(rùn)空間。綜上所述，我希望通過(guò)以上案例和方法的分享，告誡各位經(jīng)銷商朋友在關(guān) 注銷售的同時(shí)，一定要控制好自己的庫(kù)存，以便最終達(dá)到利潤(rùn)的最大化！監(jiān)控好自己的庫(kù)存，既保證銷售，又不會(huì)帶來(lái)存貨危機(jī)，那么就必須掌握好兩個(gè)工具，一 是庫(kù)銷比，二是售罄率。庫(kù)銷比是反映存貨合理性的重要指標(biāo)，將存貨和銷售能力進(jìn)行對(duì) 比。其計(jì)算公式為：庫(kù)銷比 =（期初庫(kù)存吊牌額+期末庫(kù)存吊牌額）/2/本期銷售吊牌額。 應(yīng)用庫(kù)銷比這個(gè)指標(biāo)，可以評(píng)價(jià)貨品的銷售能力和存貨數(shù)量的匹配程度，庫(kù)銷比過(guò)大的貨 品，成為滯銷貨的危險(xiǎn)性偏高，如果此時(shí)庫(kù)存數(shù)量也偏大，且上市天數(shù)也較大，就需要建 議管理部門提前對(duì)貨品進(jìn)行處理。對(duì)于一般品牌運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)月庫(kù)銷比在1: 3.5是很理想的狀態(tài)，就是零售額是 1，月度平均庫(kù)存量是零售額的3.5倍。售罄率是一定時(shí)間段某種貨品的銷售數(shù)量占總進(jìn)貨數(shù)的比例。計(jì)算公式為：售罄率 =實(shí)際銷售貨品成本/總進(jìn)貨成本= 實(shí)際銷售貨品零售價(jià)/總進(jìn)貨零售價(jià)。這個(gè)指標(biāo)在一定程度上反映了銷售速度。當(dāng)貨品銷 量偏低時(shí)，利用售磬率再配合庫(kù)銷比指數(shù)，就可以判斷出貨品銷量小是因?yàn)槿必涍€是產(chǎn)品 真的滯銷。假定貨品生命期為兩個(gè)季度，用售罄率進(jìn)行評(píng)定的方法是，貨品在第一季度為 旺