2022年一位營(yíng)銷總監(jiān)的經(jīng)典辭職報(bào)告

1、高品質(zhì)文檔2022年一位營(yíng)銷總監(jiān)的經(jīng)典辭職報(bào)告 就我個(gè)人來(lái)看，營(yíng)銷總監(jiān)無(wú)非做三種事。；我們是盯著目標(biāo)還是過(guò)程？；大家都在盯著過(guò)程，就忘了我們的目標(biāo)。；體系的力氣在哪里？；不是別的，就是體系營(yíng)銷作戰(zhàn)的作用。；薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定，財(cái)務(wù)部門(mén)能拿出分析數(shù)據(jù)嗎？沒(méi)有啊！；家族制還是家族化？；公司能有明天嗎？；營(yíng)銷總監(jiān)辭職信的批復(fù)；你不從實(shí)際動(dòng)身，不做實(shí)事，怎么能夠讓其他部門(mén)認(rèn)同你呢？ 某企業(yè)，曾花了半年時(shí)間，到另一家聞名企業(yè)去挖來(lái)了一位營(yíng)銷總監(jiān)。在不到三個(gè)月的時(shí)間里，這位年僅26歲的營(yíng)銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成果。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營(yíng)銷總監(jiān)時(shí)，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？ 轉(zhuǎn)

2、瞬間，我來(lái)公司已三個(gè)多月了。 回首三個(gè)多月以來(lái)，真是一言難盡。既有成果，也有不足，但，還有許多的無(wú)奈和心酸。 或許下面許多話都比較尖銳，比較直接，或許有不少不成熟的地方，或許有不少欠考慮的地方，究竟到公司的時(shí)間還不長(zhǎng)。但我的目的只有一個(gè)，那就是：盼望能對(duì)公司的進(jìn)展對(duì)公司的進(jìn)展有所裨益，盼望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)，走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。 這就夠了。 革命是為了什么？ 革命的目的是什么？ 從歷史和實(shí)踐來(lái)看，革命無(wú)怪乎兩個(gè)目的，一是推翻；二是改良。 那公司招我來(lái)的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開(kāi)頭，我就始終在問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題，或許當(dāng)時(shí)公司和我都沒(méi)有仔細(xì)去地考慮。但這個(gè)卻是公司為什

3、么請(qǐng)我來(lái)的根本點(diǎn)，也是我為什么到公司來(lái)的根本點(diǎn)。正因?yàn)闆](méi)有考慮清晰，所以到今日，就消失一些原本就沒(méi)有必要消失的問(wèn)題。 最終直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒(méi)有經(jīng)過(guò)坦誠(chéng)地溝通，但大家彼此卻也最終知道：公司原本并不需要一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)；公司或許更需要一個(gè)又一個(gè)的區(qū)域經(jīng)理，一個(gè)又一個(gè)能夠把爛市場(chǎng)起死回生的區(qū)域經(jīng)理。 洪秀全，因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗蕴教靽?guó)失敗了；孫中山也因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗詫O中山也失敗了；而只有毛澤東，清晰地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會(huì)，建立新社會(huì)，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過(guò)若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)斗，最終實(shí)現(xiàn)了革命的目的。 而我們呢？ 營(yíng)銷總監(jiān)是做什么的呢？ 雖然

4、，這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)潔，但我們彼此并沒(méi)有去仔細(xì)深化地溝通和探討。 就我個(gè)人來(lái)看，營(yíng)銷總監(jiān)無(wú)非做三種事。 一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營(yíng)銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績(jī)著眼于持續(xù)健康進(jìn)展為前提。假如企業(yè)還沒(méi)有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請(qǐng)營(yíng)銷總監(jiān)還并沒(méi)有必要。這種營(yíng)銷總監(jiān)才真的叫營(yíng)銷總監(jiān)。 二是鞏固和提升銷售業(yè)績(jī)，職能側(cè)重在于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和完成銷售業(yè)績(jī)，但它是往往以犧牲和透支市場(chǎng)為代價(jià)，搞掠奪式開(kāi)發(fā)，與老板下達(dá)的業(yè)績(jī)壓力競(jìng)賽，尤其是在中國(guó)目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)當(dāng)叫銷售總監(jiān)才對(duì)，因?yàn)樗成媳持鴥蓚€(gè)指標(biāo)：銷量與回款。假如說(shuō)我們公司還需要營(yíng)銷總監(jiān)的，也只是需要這種營(yíng)銷

5、總監(jiān)。 三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動(dòng)和公關(guān)開(kāi)路，但它往往是來(lái)得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺(tái)”。這種營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)總監(jiān)才對(duì)，依*強(qiáng)勢(shì)的品牌拉動(dòng)和公關(guān)新聞策劃，把市場(chǎng)在短期內(nèi)轟起來(lái)，市場(chǎng)起來(lái)之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。 所以，對(duì)比我們公司的現(xiàn)狀來(lái)看，我們并不需要營(yíng)銷總監(jiān)，或許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)時(shí)公司邀請(qǐng)我加盟的意向是全都的。但在當(dāng)時(shí)，讓我來(lái)做區(qū)域經(jīng)理，或許我是不會(huì)來(lái)的，因?yàn)槲冶旧砭驮谧鲋鴧^(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營(yíng)銷總監(jiān)來(lái)打動(dòng)我（這只是我的猜想，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因

6、為我需要一個(gè)更大的平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)抱負(fù)。于是我就來(lái)了。但來(lái)了之后，公司在試用期間把我放在某一個(gè)區(qū)域蹲點(diǎn)使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個(gè)區(qū)域經(jīng)理。 這一點(diǎn)，我能理解公司的良苦專心，但這種做法好不好呢？坦白地說(shuō)，我感覺(jué)很不好，這不僅對(duì)我是一種損害，對(duì)公司更是一種損害。我敢確定，我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來(lái)*作*市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來(lái)做*市場(chǎng)困難得多！ 來(lái)自非市場(chǎng)的因素太多太多！ 所以，不知道革命的目的來(lái)搞革命，只會(huì)把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動(dòng)。 說(shuō)起這些，我不想去訂正我們的過(guò)去，過(guò)去的已經(jīng)過(guò)去，重要的是面對(duì)將來(lái)。過(guò)去已經(jīng)是這樣的，我不想將來(lái)還是這樣，公司和我都受不起這種時(shí)間的鋪張。所以，我只

7、想說(shuō)明一點(diǎn)，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告知我，我覺(jué)得能干，我就干；不能干，就不干。 不要連革命的目的都沒(méi)有搞清晰，就讓我去干革命。 我們是盯著目標(biāo)還是過(guò)程？ 因?yàn)槲覀兏锩哪康牟磺逦?，所以，我們革命的目?biāo)也就變化莫定。 剛來(lái)的時(shí)候，公司告知我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來(lái)，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開(kāi)頭抓營(yíng)銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個(gè)前提：一是需要時(shí)間；二是需要頂住業(yè)績(jī)壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒(méi)有做到，就急急地否定了新的制度。 第一，任何一項(xiàng)新制度的出臺(tái)，確定會(huì)破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會(huì)遭到他們的反對(duì)，這確定是需要時(shí)間和磨合期的。 美的，推行事業(yè)部制，花

8、了三年時(shí)間，三年銷量沒(méi)有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動(dòng)求變，活下來(lái)，而科龍始終沒(méi)變，卻幾近死了。 第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng)，卻對(duì)新制度抱著一種特別呵求的態(tài)度和原則，似乎，新制度一出臺(tái)，他們什么就都萬(wàn)事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來(lái)不從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地掌握；從來(lái)不從財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和懲罰；假如是這樣，那財(cái)務(wù)工作就太好做了。 第三，實(shí)行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒(méi)有提升，反而下降，所以新制度也不過(guò)如此嘛！那我們有沒(méi)有分析一下，是什么緣由導(dǎo)致這樣的結(jié)果呢？是新制度的緣由嘛？還是有其它因素？我們

9、有沒(méi)有深化地分析一下是市場(chǎng)因素和非市場(chǎng)因素？沒(méi)有??！ 第四，實(shí)行新制度后，制度中的每個(gè)人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績(jī)不行避開(kāi)的，我們所能做的，就是把這種時(shí)間盡可能地縮短，而不是一點(diǎn)時(shí)間都不給。*分公司推行新制度，是一個(gè)月時(shí)間都沒(méi)給夠。 第五，在新制度的試行過(guò)程中，作為制度的設(shè)計(jì)者，必需時(shí)刻跟進(jìn)，隨時(shí)調(diào)整，而公司并沒(méi)有給我這個(gè)時(shí)間（我得去別的區(qū)域走訪市場(chǎng)，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴），卻讓制度的監(jiān)督者來(lái)跟蹤，可想而知，不能跟著狀況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭受制度監(jiān)督者的呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財(cái)務(wù)角度考慮），會(huì)是一個(gè)什么結(jié)果。 在上述五種因素的制約下，新?tīng)I(yíng)銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。 大家都在盯著過(guò)程，就忘了我們的目標(biāo)。 就像一個(gè)故事講的一樣：有一個(gè)父子倆，在雪