星巴克品牌調(diào)查報告

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上星巴克品牌調(diào)查報告（一）品牌產(chǎn)品的解釋“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說白鯨中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標(biāo)市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)是1971年由西雅圖年輕設(shè)計師泰瑞·赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計的。標(biāo)識上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以

2、體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人向往！星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的 零售商 ，烘焙者和品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。（二）市場分析1971年4月，位于美國西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開業(yè)。 1987年3月，星巴克的主人鮑德溫和波克決定賣掉星巴克咖啡公司在西雅圖的店面及烘焙廠，霍華·舒茲則決定買下星巴克

3、，同自己創(chuàng)立于1985年的每日咖啡公司合并改造為“星巴克企業(yè)”。現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)在北美、歐洲和南太平洋等地開出了6000多家店，近幾年的增長速度每年超過500家，平均每周超過10000萬人在店內(nèi)消費。預(yù)計2005年，星巴克在全球?qū)⒂?0000家店。目前，星巴克是惟一一個把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌。1998年3月，星巴克進(jìn)入臺灣，1999年1月進(jìn)入北京，2000年5月進(jìn)入上海，目前星巴克已成為了國內(nèi)咖啡行業(yè)的第一品牌。2003年7月，美國著名的咖啡連鎖企業(yè)星巴克集團(tuán)對外宣布：集團(tuán)大幅提高其在臺灣與上海合資公司中的股份，持股比例從原來的5%增至50%。由此，星巴克集團(tuán)的子公司“星巴克國際”和

4、臺灣的統(tǒng)一(星巴克)集團(tuán)，將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)為事業(yè)合作伙伴。上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好臺灣和上海的市場前景，愿意進(jìn)一步投資未來。臺灣、上海星巴克股權(quán)之變使得“星巴克王國”再次引起人們的注意。同時星巴克看好中國市場的巨大潛力，立志于在中國長期發(fā)展，與中國經(jīng)濟(jì)共同成長。自從1999年星巴克進(jìn)入中國開設(shè)第一家店，10年中這個洋品牌已在中國大陸擁有超過300家分店，一度成為小資們趨之若鶩的工作和休閑之地，并被一些城市作為國際化的標(biāo)志之一。 “星巴克體驗”對于當(dāng)年星巴克的成功是功不可沒。目前，星巴克在全世界39個國家，擁有超過13000家門店，名伙伴（員工

5、）。星巴克曾致力在小資和中產(chǎn)階級中推行一種全新的“咖啡生活”，把自己打造成為家和辦公室之外的“第三空間”，讓人們在星巴克體驗到舒適、安全和家的溫馨。應(yīng)該說，這種體驗策略非常奏效，星巴克成就了的自己的品牌傳奇。在中國，只用了短短幾年時間，星巴克把咖啡這樣一種大眾化的商品變?yōu)榱烁呒壪M品品牌。它代表的已經(jīng)不只是一杯香氣騰騰的咖啡，而是成為一種時尚文化的象征，一種讓寫字樓白領(lǐng)們欲罷不能的生活方式。近幾年來，因為經(jīng)濟(jì)危機的影響和星巴克大規(guī)模的擴(kuò)張，使得星巴克面臨著很嚴(yán)峻的問題。出于規(guī)模擴(kuò)張的考慮，這個符號式品牌走起了所謂的“親民”路線，玩起了“大眾化”游戲：為了加快服務(wù)速度，星巴克增添了半自動咖啡機、

6、保鮮一日的食品；標(biāo)價一美元、包裝好的星巴克擺上商店貨架；原本開在高檔寫字樓、以精品咖啡店自居的星巴克，如今在嘈雜的商場已不難找到；在美國，這個頭號咖啡店品牌甚至開起了超市空間上，星巴克確實離我們越來越近了。同時，星巴克也似乎離我們越來越遠(yuǎn)了。傳奇的星巴克體驗正在褪去昔日的光環(huán)，星巴克的文化與熱情，正在被利潤、邊際收益和業(yè)務(wù)增長的欲求所取代。被利益沖昏頭腦、大肆擴(kuò)張的星巴克嘗到了苦果：在中國，星巴克的神話也風(fēng)光不再，其小資符號意義正在迅速弱化，許多曾經(jīng)的粉絲如今提起它已不屑一顧，在這塊曾被認(rèn)為是海外最大的市場上，現(xiàn)在看來并不樂觀.星巴克的遭遇再一次得出一個結(jié)論：“賤賣”不是洋品牌的出路。他必須堅

7、持自己的身份和地位，可能要提升更高的層次，才能走的更長遠(yuǎn)。同時實行本土化固然是不可卻的，但是不能丟了自己本質(zhì)的東西。在星巴克剛進(jìn)入中國市場的時候，處于市場風(fēng)險和其他經(jīng)濟(jì)、社會條件的考慮，星巴克采取的是特許合資的經(jīng)營模式。隨著國內(nèi)市場形式的一路走好，消費群體也逐步趨向穩(wěn)定，特許合資的經(jīng)營模式已經(jīng)不能夠滿足星巴克中國的發(fā)展需要了 ，僅僅5%的控股不能滿足星巴克的利潤追求，星巴克需要掌握更多的股份來追求利潤的最大化。而星巴克作為一個在世界范圍內(nèi)都享有盛譽的品牌企業(yè)，各方面已經(jīng)滿足在中國的進(jìn)行獨資直營的能力。（三）推廣渠道1、非主流媒體傳播店鋪傳播：星巴克在最繁華的場所開設(shè)了一些高雅的專營店鋪，為了傳

8、達(dá)品牌定位，店鋪進(jìn)行了特意的設(shè)計，店內(nèi)獨特的環(huán)境布置和裝飾、器具、音樂、高貴優(yōu)雅的氛圍等，無不使人流連忘返。消費者一旦進(jìn)入，從選購產(chǎn)品到整個消費過程無不到深刻的品牌內(nèi)涵，從而使消費者從內(nèi)心認(rèn)可品牌內(nèi)涵，并開始向熟識的人和推薦和宣傳，迅速擴(kuò)大了影響?；顒邮录鞑ィ焊鶕?jù)品牌定位和內(nèi)涵，他們將品牌和一些非常高雅的文藝活動聯(lián)系起來，如：歌舞劇、沙龍等，如年的芝加哥藝術(shù)展等，正是這樣一類活動提升了品牌的形象和藝術(shù)品位，使其品牌高檔的形象深深扎根于人們的腦海2、深度互動員工互動：在星巴克里，員工就是公司的“合伙人”，公司制定了一系列的利益互動策略，如：員工股票方案，除此之外，公司還要對員工進(jìn)行必要的觀和企

9、業(yè)文化熏陶。另外，諸如公司論壇、公開公司動態(tài)等，這些也是加強和員工之間的，進(jìn)行員工互動的一部份。顧客互動：顧客是企業(yè)最重要的資源，為培養(yǎng)忠誠的顧客，他們講員工成這一方面的專家，并和顧客一起進(jìn)行，學(xué)習(xí)各種知識，使顧客充分到在此除享受到高品質(zhì)的產(chǎn)品之外，還可以得到更多方面的經(jīng)驗以及奇聞軼事、咖啡文化等，從而加深了與顧客的關(guān)系，提高了顧客的忠誠度。 星巴克正是運用了這樣一套行之有效的方法，選擇了和自己產(chǎn)品、品牌文化相適應(yīng)的品牌推廣方法，才取得了如此大的。 可見，星巴克進(jìn)行品牌的推廣，并非只有依靠廣告宣傳，進(jìn)行廣告“轟炸”。所以星巴克很少做廣告，或者說，他們很少自己主動去做那種花錢的廣告。這是一個很簡

10、單的道理，如果有人幫你到處做免費的廣告，你又何必去再花一次錢、操一份心呢？因此星巴克的成功，離不開精心設(shè)計的推廣策略。（四）推廣方法一 ，采取靈活的投資與合作模式星巴克很早就開始了跨國經(jīng)營，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨資自營。星巴克的策略比較靈活，它會根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：1.星巴克占100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2.星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地；3.星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷和增

11、資之前的上海等地；4.星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地；星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是經(jīng)營的品牌都是一樣的。另外，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：如合作者的聲譽、質(zhì)量控制能力和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工。二 ，多以直營經(jīng)營為主30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。事實上，星巴克的直營路子更多地體現(xiàn)在另外一個層面：星巴克合資或授權(quán)的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時候，“頑固”地拒絕個人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當(dāng)?shù)毓镜闹睜I店。星巴克認(rèn)為：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴(yán)格要求自

12、己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強調(diào)動作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性。三，不花一分錢做廣告星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾乎從來不做廣告。為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有

13、最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱。“我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細(xì)解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過一對一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！”另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。四，風(fēng)格1.充分運用“體驗”星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務(wù)

14、員都能夠預(yù)感客戶的需求。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等，把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。2.“以顧客為本”?！罢J(rèn)真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡?！边@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重“oneatatime”(當(dāng)下體驗)的觀念，強調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營“當(dāng)下”這一次的生活體驗。星巴克還極力強調(diào)美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。3.推廣教育消費者星巴克為此首先著力推廣“教育消費”。通過自己的店面，以及到一

15、些公司去開“咖啡教室”，并通過自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個咖啡俱樂部。顧客在星巴克消費的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀機鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機就打不開。所以公司可以很快知道消費的時間、消費了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會請專業(yè)公司做市場調(diào)查。星巴克的“熟客俱樂部”，除了固定通過電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過手機傳簡訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，很多消費者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，造成一傳十、十傳百的效應(yīng)。六，異同的VI及店內(nèi)設(shè)計在星巴克的美國總部，有一個專門的設(shè)計室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計師和藝術(shù)家，專門設(shè)計全世界所開出

16、來的星巴克店鋪。他們在設(shè)計每個門市的時候，都會依據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個性特色。在設(shè)計上，星巴克強調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格，而讓星巴克融合到原來的建筑物中去，而不去破壞建筑物原來的設(shè)計。每次增加一家新店，他們就用數(shù)碼相機把店址內(nèi)景和周圍環(huán)境拍下來，照片傳到美國總部，請他們幫助設(shè)計，再發(fā)回去找施工隊。這樣下來，星巴克才能做到原汁原味。（五）推廣實現(xiàn)情況1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的成功上市。作為一家傳統(tǒng)的咖啡連鎖店，1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發(fā)展，舒爾茨飛到日本東京，親自為第一家海外店督陣。之后，星巴克大力開拓亞洲市場，并進(jìn)入中國臺灣和大陸。有了強大的資本后盾支持，星巴克的經(jīng)營一飛沖天，以每天新開一家分店的速度快速擴(kuò)張。自1982年上市以來，其銷售額平均每年增長20以上，利潤平均增長率則達(dá)到30。經(jīng)過10多年的發(fā)展，星巴克已從昔日西