人力資源管理-MBA案例分析說課材料

1、人力資源管理 MBA 案例分析神通公司的員工招聘和選拔計劃一、背景神通公司是一個業(yè)務(wù)蒸蒸日上的投資咨詢公司， 該公司依靠政府背景和五位 高素質(zhì)核心員工的努力，年業(yè)務(wù)量以 200的速度增長?，F(xiàn)今，該投資公司業(yè)已 一躍成為投資咨詢業(yè)的一顆閃亮的新星。 該公司的總裁杜克先生因為年輕有為而 成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。 但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢 業(yè)生，仍然沒有忘記早先在課堂上學(xué)習(xí)人力資源管理時， 老師所提醒過的， 在公 司高速發(fā)展時期， 加快人力資源開發(fā)的必要。 因此，杜克先生決定委派一位得力 干將比爾先生一名人力資源管理碩士，專門負責(zé)神通公司的人事管理。比爾先生是一個精明， 學(xué)識淵

2、博的年輕人， 得知被任命為神通公司人力資源 部的總經(jīng)理時， 比爾先生立即就投入到人力資源部的籌建活動中去了。 杜克先生 答應(yīng)每年將公司營業(yè)額的 1作為人力資源部的運行經(jīng)費， 并認為人力資源部的 員工，選擇一般的公司內(nèi)部職員即可擔(dān)當(dāng)， 不必花費太多的時間選擇。 而比爾則 認為人力資源部相對于一個投資咨詢公司而言， 是一個極其重要的核心部門， 糟 糕的人力資源部門會毀掉公司的前程。 如果現(xiàn)在公司招聘了一批低素質(zhì)的人， 過 一段時間他們會滲透到公司的各個部門， 再過一段時間他們又要為公司招進素質(zhì) 更低的人。 所以，人力資源部門必須要著力加強。 比爾因此建議杜克總裁將人力 資源部門的運行費用從 1提高

3、到 5；同時，比爾還認為公司必須改變目前在 招聘工作中的隨意性和主觀性， 比爾運用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān) 知識，還專門請教了以前的幾位恩師， 最后設(shè)計出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面 試新員工的方案。 財務(wù)主管凱爾文極力反對這套方案， 認為這將大大提高目前公 司的招聘成本。而比爾則堅持認為執(zhí)行這套方案， 將給公司帶來無法估量的收益。 杜克先生則處于矛盾之中， 于是決定在下周召開高層管理會議， 討論比爾先生的 方案以及將來人力資源部門在公司中的地位等諸多問題。二、方案首先，比爾認為， 公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快， 提升內(nèi)部員工應(yīng)該是填補空缺職務(wù) 的首選，這種策略的引人之處在于：（1）為事業(yè)發(fā)展創(chuàng)

4、造了機遇；（2）如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；（3）節(jié)省新雇員適應(yīng)的時間；（4）節(jié)省外招的費用； 當(dāng)然，提升內(nèi)部員工也有不足之處， 那些幾乎完全依靠內(nèi)部提升的公司容易 自滿而檢查不到漏洞， 過分注重“誰正確”，而不是“什么正確”，那些循規(guī)蹈矩， 沒有犯過錯的員工受到重用，而那些有識之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開除。因此，比爾認為 60的晉升機會從內(nèi)部提升，而 40的職位從外部招聘， 則可能達到令人滿意的效果。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源：（1）大學(xué)招聘委員會；（2）學(xué)校；（3）專業(yè)團體；（4）政府機構(gòu)；（5）人力資源中介機構(gòu)；其次，關(guān)于發(fā)布招聘信息。 比爾認為神通公司信譽很高， 盡管無

5、需做招聘廣 告便不斷有人找上門來， 但為了吸引最具才華的人才加入， 比爾決定定期發(fā)布招 聘廣告，并且精心設(shè)計了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫。1選拔面試。 比爾決定采用四輪面試法。 第一輪是人力資源部的初步篩選， 備有結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種方式； 第二輪是在初步篩選后， 再由人力資 源部門組織進行能力傾向和心理測試； 第三輪是由業(yè)務(wù)部門進行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察 和專業(yè)知識技能測試；第四輪是由招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參與， 選出個人需求與公司需求最配合的人選。2初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙 向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績，相關(guān)培

6、訓(xùn)，相關(guān)工作經(jīng)歷，興趣 愛好，對有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息； 同時，也使應(yīng)聘人員對公司目前情況及公 司對應(yīng)聘者的未來希望有個大致的了解。比爾設(shè)計出以下幾種常見的問題：（1）你離開大學(xué)后主要從事過什么工作；（2）你認為你在工作中的主要成就是什么；（3）哪些事你認為做的不太好， 而這些事可能是指向你進一步發(fā)展的機會；（4）你在你自己的工作中學(xué)到什么；（5）你認為工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意；（6）你在工作中期待的是哪些東西；（7）你對將來是怎么想的，從現(xiàn)在起 510 年里你想干什么崗位；面試結(jié)束后， 人力資源部要對每位應(yīng)聘人員進行評價， 以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。比爾羅列的具體操作是；（

7、1） 就應(yīng)聘者的外表，明顯的興趣，經(jīng)驗 / 背景，合理的期望，職務(wù)能力， 教育/培訓(xùn)，是否馬上能上任，過去雇傭的穩(wěn)定性等項目從低（ 1 分）到高（ 10 分）打分；（2） 就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點，如以前職務(wù)的態(tài)度，對前任上級的態(tài)度，對 有關(guān)職責(zé)的期望， 對生涯或職業(yè)期望等作具體評議。 所有應(yīng)聘者提供的書面材料 也供評價參考。3專業(yè)技能測試。比爾認為在專業(yè)技能測試過程中，進行“模擬測驗”是 行之有效的一個辦法。 其具體做法是， 應(yīng)聘者以小組為單位， 根據(jù)工作中常常碰 到的問題， 由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測試其處理實際問題的能力。 整個過 程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家團監(jiān)督進行， 一般歷

8、時 2 天左右，最后 對每一個應(yīng)試者作出綜合評價，提出錄用意見。 “模擬測試”的最大特點是應(yīng)聘 者的“智商”和“情商”都集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使 企業(yè)避免在選擇管理人員時“感情用事” ?！澳M測驗”基本上由三個環(huán)節(jié)組成：一是文件處理練習(xí)。 秘書給每一個應(yīng)聘人員一個在每個經(jīng)理人員或高級管理 人員那里都能見到的文件筐， 文件筐里有典型的難題， 一般例行問題和經(jīng)理們從 休假回來工作時常見的指示， 應(yīng)聘人員必須在規(guī)定的時間里處理這些問題以表現(xiàn) 他們在實際工作中處理類似問題的能力；二是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。 應(yīng)聘人員被分成一個小組一起討論幾個業(yè)務(wù)上的具體 問題，在會議進行過程中， 評價人

9、員仔細觀察每一個參加者和其他人員是如何作 用的，以考評被測試者的能力和態(tài)度，包括說服人的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織決策 能力、時間應(yīng)用能力、創(chuàng)造力和容忍力及敏感度、誠實、自信等品性；三是緊張演習(xí)， 主要是測試應(yīng)聘人員應(yīng)付壓力的素質(zhì)和能力。 它由一系列苛 刻的問題組成， 以火燒眉毛的進程， 不友好的方式推出， 其緊張情景通常是應(yīng)聘 職務(wù)可能涉及的場景。4. 能力傾向和心理測試。 比爾從公司外聘 3 名心理專家從事這項工作， 通過 該項測試， 可以進一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征， 包括人的基本 智力、認識思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧，針對性 很強。比爾認為能力傾向和心

10、理測試， 能夠較全面， 客觀地反映被測評者是否具 有勝任管理崗位的基本素質(zhì)傾向。3 名心理學(xué)家提供了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的測試方法，如 16 種人格因素問卷 (16PF)，明蘇達多項人格測驗(MMP)，管理者行為風(fēng)險測驗，寇德職業(yè) 與興趣表，適應(yīng)能力測驗，溫得立人事測驗 ，魏斯曼人事分類測驗 ，羅 夏克測驗 等等，比爾認為應(yīng)該進行至少兩項的管理能力和心理測試， 然后按其 加權(quán)平均計值。5.最高層參與決定人選。 最后一輪面試實際上是以上三輪面試結(jié)果的最后確 定。比爾認為最高主管的參與至關(guān)重要。 最高主管將就各個崗位和職業(yè)發(fā)展方向 作出進一步的說明， 與求職者進一步進行雙向溝通， 以確保員工能夠在指定的時 間投入工作。上述四輪面試計劃，將耗費一個半月左右的時間，再加上前期的準(zhǔn)備工作， 整個一輪選拔人才的時間有可能是 3 個月，按照比爾的估計，一年將舉行 23 次的招聘面試， 那么，僅招聘和選拔將耗用大半年的時間， 再加上日常的工作分 析，績效評估等等工作， 若要進行全面的人力資源管理， 比爾迫切地需要人手和 經(jīng)費的支持。杜克先生也開始有些困惑：公司對人