人力資源管理康寧績效評估系統(tǒng)案例分析講課講稿

1、案例分析：康寧玻璃有限公司的績效評估系統(tǒng)以前，在康寧沒有正式的績效評估系統(tǒng)。人力資源部是通過會議或與主管談話的形式了解員工們大概的績效情況的。后來，康寧實行了一個比較正式的評估系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，主管按員工的德能勤績表現(xiàn)和提升潛力給每個員工進(jìn)行等級評分。康寧公司不久發(fā)現(xiàn)，這個正式的績效評估系統(tǒng)并不能告訴他們員工真實的績效信息。原因是主管們對員工的評價比較主觀，不夠準(zhǔn)確。因此，這一評估不能真正成為提升員工、調(diào)動、加薪方面的有效依據(jù)。還有，評估結(jié)果也無法告訴員工哪些方面需要改進(jìn)、怎樣改進(jìn)等 信息，所以不能為員工的績效改善提供幫助。更糟的是，員工們對評價結(jié)果并不重視，反正一般不會太差， 當(dāng)然也不會太

2、好。他們不知道公司到底希望自己做什么，也不知道怎樣才能獲得有利的績效評價。為了解決這些問題，康寧公司的人力資源部開發(fā)了一個新的考評系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括三個部分：一個包含行為標(biāo)準(zhǔn)的評分表； 一個包含績效目標(biāo)的評分表； 三是關(guān)于主管對下屬的薪資 和升職意見的表格。在這個考評系統(tǒng)的第一份評估表里，列出了若干重要的積極行為和消極行為。主管根據(jù)自己對下屬的了解對這些行為的發(fā)生頻率作出評價。然后，主管把評分表送到人力資源部進(jìn)行電腦分析，電腦就每個員工的工作行為情況形成一個書面文件，上面指出員工的優(yōu)點(diǎn)、 缺點(diǎn)和發(fā)展需要。然后，人力資源部把處理結(jié)果送交回主管，主管再與下屬進(jìn)行面談。第二張評分表是讓主管按具體的績

3、效目標(biāo)項目評價員工的成績。為了保證所設(shè)定的目標(biāo)不僅符合公司戰(zhàn)略又能為員工掌握和接受，公司要求主管必須在考評階段開始前和下屬就目標(biāo)進(jìn)行討論?？荚u系統(tǒng)的第三部分， 需要主管對每個下屬的薪酬調(diào)整和職位升降發(fā)表意見。這些建議要以員工的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)和他們的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。 這些建議表由主管的上司審定后， 送人力 資源部。有意思的是，這個考評系統(tǒng)不是像前一個那樣在公司總部命令下統(tǒng)一執(zhí)行。相反，每個部門的主管都可以作出決定：是否實施這個方案。這期間，所有的部門經(jīng)理都經(jīng)過了培訓(xùn)， 以便了解和掌握這套系統(tǒng)的使用方法。不久，有一個部門試行了這套考評系統(tǒng)，運(yùn)行得相當(dāng)成功。再不久，剩下的部門也都開始實行新的績效考評系統(tǒng)

4、。一段時間后，人力資源部就新績效考評系統(tǒng)的有效性向各級經(jīng)理們進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果是肯定的。雖然有一些改進(jìn)意見，但總體感覺是，該系統(tǒng)對公司各方面工作幫助很大。問題：請對該公司前后實施的兩個績效評估系統(tǒng)進(jìn)行對比，談?wù)劄槭裁磳嵤┑男Ч麜耆?同？從中得到什么啟示？案例解析：首先，我通過列表的形式對該公司前后實施的兩個績效評估系統(tǒng)進(jìn)行對比:對比項目前一個績效評估系統(tǒng)后一個績效評估系統(tǒng)評估系統(tǒng)本身比較正式的績效考核系統(tǒng)；在這個系統(tǒng)中，主管按員工 的德能勤績表現(xiàn)和提升潛力 給每個員工進(jìn)行等級評分。人力資源部開發(fā)的一個新的 考評系統(tǒng)；包含行為標(biāo)準(zhǔn)的評分表；一個 包含績效目標(biāo)的評分表；二是 關(guān)于主管對下屬的薪

5、資和升 職意見的表格。實施的基本條件康寧沒有正式的績效評 估系統(tǒng)，人力資源部是通過 會議或與主管談話的形式了 解員工們大概的績效情況 的；公司總部命令下統(tǒng)一執(zhí)行為了解決上述問題，康寧公司 的人力資源部開發(fā)了一個新 的考評系統(tǒng)；所有的部門經(jīng)理都經(jīng)過了培 訓(xùn)，以便了解和掌握這套系統(tǒng) 的使用方法；每個部門的主管都可以作出 決定：是否實施這個方案考核方式主管按員工的德能勤績 表現(xiàn)和提升潛力給每個員工 進(jìn)行等級評分。主管和人力資源部相互協(xié)作 完成結(jié)果主管們對員工的評價比 較主觀，不夠準(zhǔn)確；績效評 估系統(tǒng)并不能告訴他們員工 真實的績效信息。有一個部門試行了這套考評 系統(tǒng)，運(yùn)行得相當(dāng)成功；再不 久，剩下的部

6、門也都開始實行 新的績效考評系統(tǒng)。實施后的情況這一評估不能真正成為 提升員工、調(diào)動、加薪方面的 有效依據(jù)。還有，評估結(jié)果也無法告 訴員工哪些方面需要改進(jìn)、怎 樣改進(jìn)等信息，所以不能為員 工的績效改善提供幫助。更糟的是，員工們對評價 結(jié)果并不重視，反正一般不會 太差，當(dāng)然也不會太好。有一個部門試行了這套考評 系統(tǒng)，運(yùn)行得相當(dāng)成功；再 不久，剩下的部門也都開始 實行新的績效考評系統(tǒng)。人力資源部就新績效考評系 統(tǒng)的有效性向各級經(jīng)理們進(jìn) 行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果是肯定的。雖然有 一些改進(jìn)意見，但總體感覺 是，該系統(tǒng)對公司各方面工 作幫助很大。他們不知道公司到底希 望自己做什么，也不知道怎樣 才能獲得有利的績效

7、評價。下面，我將通過材料分析來談?wù)劄槭裁磳嵤┑男Ч麜耆煌?、績效評估系統(tǒng)實施的前提是：崗位責(zé)任明確、配套政策完善、各方面支持。材料中第一個績效評估系統(tǒng)的實施前提很明顯是不夠明確的。績效評估系統(tǒng)的實施需要各方面的支持，而很明顯案例中“員工們對評價結(jié)果并不重視，反正一般不會太差，當(dāng)然也 不會太好。他們不知道公司到底希望自己做什么，也不知道怎樣才能獲得有利的績效評價。很顯然該系統(tǒng)的實施并未得到員工的支持與認(rèn)可。同時相比第二次實施的績效評估系統(tǒng)來其配套的政策顯然不夠完善， 第一個績效評估系統(tǒng)就只有主管負(fù)責(zé)實施，因此評價結(jié)果帶有很大的主觀性，并且很多時候連主管都不知道該如何實施，而第二個系統(tǒng)在這方

8、面明顯要完善很多。2、3、績效評估系統(tǒng)的實施原則：實用可行、客觀公正、公開和溝通、激勵、系統(tǒng)管理。原 貝 系統(tǒng)實用可行客觀公正公開和溝通激勵系統(tǒng)管理系統(tǒng)主管按員工的德能勤 績表現(xiàn)和提升潛力給 每個員工進(jìn)行等級評 分。（受個人主觀因 素影響較大）主管們對員 工的評價比 較主觀，不夠 準(zhǔn)確?？冃гu估系統(tǒng)并不能告 訴他們員工真實的績效 信息；員工不知道公司 到底希望自己做什么， 也不知道怎樣才能獲得 有利的績效評價。評估不能真正 成為提升員工、 調(diào)動、加新方面 的有效依據(jù)。評估結(jié)果也無法 告訴員工哪些方 面需要改進(jìn)、怎樣 改進(jìn)等信息，所以 不能為員工的績 效改善提供幫助。系統(tǒng)二主管按具體的績效目 標(biāo)

9、項目評價員工的成 績。為了保證所設(shè)定 的目標(biāo)不僅符合公司 戰(zhàn)略又能為員工掌握 和接受，公司要求主 管必須在考評階段開 始前和下屬就目標(biāo)進(jìn) 行討論。主管與人力 部門共同進(jìn) 行避免了主 觀的主觀性 導(dǎo)致結(jié)果的 真實性和準(zhǔn) 確性不可靠。人力資源部把處理結(jié)果 送交回主管，主管再與 下屬進(jìn)行面談；公司要 求主管必須在考評階段 開始前和下屬就目標(biāo)進(jìn) 行討論。通過系統(tǒng)分析 指出員工的優(yōu) 點(diǎn)、缺點(diǎn)和發(fā)展 需要，主管對每 個下屬的薪酬 調(diào)整和職位升 降發(fā)表意見并 送交人力資源 部。人力資源部就新 績效考評系統(tǒng)的 有效性向各級經(jīng) 理們進(jìn)行調(diào)查并 根據(jù)各部主管的 意見作出調(diào)整。由上表可知，系統(tǒng)一未嚴(yán)格遵守績效評估系

10、統(tǒng)的實施原則，這也是其較之系統(tǒng)二失敗的原因之一。4、 考評人員的選擇對于考聘的結(jié)果有一定程度的影響。小組考評 :優(yōu)點(diǎn)：減少個人偏見，較全面缺點(diǎn)：操作復(fù)雜主管考評：優(yōu)點(diǎn)： 評估可與加薪、 獎懲等結(jié)合；有機(jī)會與下屬更好的溝通了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力；缺點(diǎn)：由于上司掌握著切實的獎懲權(quán)， 在評估是下屬往往感受到威脅， 心理負(fù)擔(dān)較重； 上司的評估常淪為說教 單向溝通；上司可能缺乏評估的訓(xùn)練和技能，使評估考核失明顯第二次的考評系統(tǒng)中主去科學(xué)性；上司有偏見，不能不保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。材料中兩個系統(tǒng)所選的考評者不同所以考評的結(jié)果會有所不同， 管與人力資源部門協(xié)作的考評是比較合理有效的。最后， 從材料我們中得到什么啟示？績效評估是對于組織發(fā)現(xiàn)問題、改善管理、提高效益、實現(xiàn)目標(biāo)、完善制度，對于個人改進(jìn) 工作、提高技能、得到合理薪酬、實現(xiàn)職業(yè)生涯都具有重要意義。因此，企業(yè)和組織在重視 績效評估的同時應(yīng)注意到績效評估系統(tǒng)制定及實施的全過程。 在實施績效評估之前一定要對 相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)， 使其對于評估系統(tǒng)的實施有一個基礎(chǔ)而全面地了解并能夠有技巧的實施 評估。評估程序的把握， 評估標(biāo)準(zhǔn)的制定是否公平合理有效的關(guān)鍵。 應(yīng)該依據(jù)具體、 可操作、 與組織目標(biāo)一致、 符合組織實際、 全面科學(xué)的原