本田獨(dú)特之道

1、杰克.韋爾奇在他的書中講述了一個(gè)充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的例子，其中有一位員工的話說得很深刻：“25年來,你們?yōu)槲业碾p手支付工資,而本來,你們還可以擁有我的大腦,而且不用支付任何工錢?！?005年2月，我在和麻省理工學(xué)院的國際汽車計(jì)劃項(xiàng)目成員（首先研究并發(fā)現(xiàn)了豐田精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)的組織，首先提出精益生產(chǎn)概念）一起做一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，和他們討論著精益生產(chǎn)的實(shí)施，可悲的是，他們也發(fā)現(xiàn)很多公司沒有找到實(shí)施的良好方法，聽信于那些“專家顧問”，結(jié)果失敗了自己。在這里發(fā)表這個(gè)帖子，是希望告訴自己這么多年在日資大公司的精益生產(chǎn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，想當(dāng)初，大野耐一推行精益生產(chǎn)時(shí)是多么的痛苦，他留給了社會(huì)一套優(yōu)秀的管理方法，

2、但是，我看到很多專業(yè)咨詢公司的顧問，整天打著精益生產(chǎn)生產(chǎn)的旗幟，做著一般內(nèi)容的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，實(shí)在心疼那些被蒙騙了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。 所以，在此，我想告訴大家，什么是真正的精益生產(chǎn)，該怎么來實(shí)施精益生產(chǎn)。 在過去的很多時(shí)間里，給很多企業(yè)做培訓(xùn)，他們都喜歡導(dǎo)入精益生產(chǎn)系統(tǒng)。我很高興，因?yàn)槟莻€(gè)東西確實(shí)很厲害，具體怎么厲害，我們看看例子吧： 2004年3月，擅長精益生產(chǎn)的豐田公司宣布在全球所有的集團(tuán)公司中再進(jìn)行精益生產(chǎn)改善，并告誡員工要削減50%的開支。 2004年12月31日 ，由豐田在中國發(fā)起了一次全面的汽車價(jià)格戰(zhàn)。豐田公司開始在全球?qū)胂鳒p成本的改善（這是他們精益生產(chǎn)最厲害的一招），然后，兩個(gè)事情發(fā)生了：

3、 一，2005年底，具體說是 12月31日 凌晨0點(diǎn)。豐田宣布汽車降價(jià)。在中國拉開一次價(jià)格戰(zhàn)。 二，2004年財(cái)年。豐田的利潤是通用汽車和戴-克兩個(gè)公司利潤總和的兩倍。超過100億美圓。 在改變世界的機(jī)器出來后，很多公司開始學(xué)著實(shí)施精益生產(chǎn)。本人在今年見到了該書的作者，美國麻省理工學(xué)院的一名教授，和他談及了精益生產(chǎn)在世界實(shí)施的情況，結(jié)果非常的令人不滿意。 首先，我們要注意一個(gè)概念，精益生產(chǎn)不僅僅是指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠管理系統(tǒng)，而精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營系統(tǒng)。它的創(chuàng)始人大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。 那么為什么這么多的公司沒有實(shí)施成功呢？（其實(shí)很多公司

4、標(biāo)榜自己實(shí)施成功了，那簡直是笑話），為什么號(hào)稱成功實(shí)施的通用汽車近來過著火上的日子呢？甚至傳言要破產(chǎn)了。 讓我們看看精益生產(chǎn)的來龍去脈，當(dāng)初大野在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的時(shí)候，注重的不是工具，而是一種意識(shí)，而他自己的意識(shí)也來自那時(shí)連自己都沒見過的美國超級(jí)市場。現(xiàn)在這個(gè)東西中國到處都有了。他的精益生產(chǎn)是一種經(jīng)營模式，而非幾個(gè)管理工具。如果我們意識(shí)到這點(diǎn)，就不難看出為什么那么多的公司實(shí)施失敗，因?yàn)樗麄兏銕讉€(gè)工具就說自己成功實(shí)施了精益生產(chǎn)，悲哀！ 至于精益生產(chǎn)的工具，說法不一，讓我們尊重豐田公司自己的看法，說實(shí)話，當(dāng)初他們真不知道自己那個(gè)是什么精益生產(chǎn)，在他們腦袋中，只有一個(gè)概念，消滅一切浪費(fèi)！后來美國教授研

5、究發(fā)現(xiàn)了他們的系統(tǒng)，于是很多人問他們的工具，大野也說了兩個(gè)方面，一個(gè)是JIT，另一個(gè)是自動(dòng)化。 后來，很多人研究，發(fā)現(xiàn)還不止，于是有了TQM（全面質(zhì)量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成組技術(shù)）。為了實(shí)施這些東西，美國人再次把價(jià)值流繪制（Value stream Mapping）用于工作當(dāng)中。于是我們很多人開始學(xué)，開始繪制流程，分析價(jià)值產(chǎn)生過程。 如果這樣去實(shí)施，必定失?。?好，讓我們來說說精益生產(chǎn)吧，看看怎么做才可能做好。 精益生產(chǎn)，是在大野耐一的美國超市的思想下，開始產(chǎn)生了一種沒有浪費(fèi)的流程假設(shè)，其實(shí)那時(shí)他自己也沒去過美國超市，就是聽別人說說而已。 于是他假設(shè)，如果生產(chǎn)象超級(jí)市場那樣

6、，人們可以隨手取東西走，而貨架上沒有多余的東西，沒了及時(shí)補(bǔ)充。如果生產(chǎn)線象這樣，那么就沒有了庫存，或者庫存很低了，然后搬運(yùn)少了，不良品也少了，更重要的是，顧客需要什么，我就在需要的時(shí)候，提供需要的量，做到個(gè)性化。在這樣的思想啟蒙下。他開始著手導(dǎo)入一系列的措施，包括后來的看板等等。我們看看他是怎么成功實(shí)施的，當(dāng)初他實(shí)施的時(shí)候，是在第一次石油危機(jī)前，那時(shí)人們崇拜的是福特試的大批量生產(chǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)觀點(diǎn)：這樣可以大大減少生產(chǎn)成本，形成規(guī)模效應(yīng)。而大野的做法卻恰恰相反，結(jié)果招來了公司絕大部分人的反對(duì)。致使大野自己很痛苦，好在豐田的掌們?nèi)酥С炙宜麤]被那些人趕出公司。（這些可以在豐田成功經(jīng)營的真髓（大野

7、耐一與三戶節(jié)雄著）里找到）。 那時(shí)的大野被公司人罵，他的管理方式被嘲諷為大野管理方式。他的供應(yīng)商們不斷投訴他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，沒有夭折。 后來，在這個(gè)思想下，為了實(shí)施成功，達(dá)到目的，他不斷鼓動(dòng)那些高級(jí)經(jīng)理們。于是才有了在鼓動(dòng)和壓力下的實(shí)施。也有部分人開始慢慢地接受。 直到73年的第一次石油危機(jī)，整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，這時(shí)的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪費(fèi)的行動(dòng)就在全公司展開了，之后便出現(xiàn)了那些管理工具。 現(xiàn)在我們看到，很多公司實(shí)施不成功，就在于過于強(qiáng)調(diào)那些工具了，其實(shí)精益生產(chǎn)的靈魂是消除浪費(fèi)，不管用什么工具

8、，所以連豐田公司自己的員工知道的工具名詞也不多，但他們知道怎么做。 既然工具可以創(chuàng)造，那么怎么保證精益生產(chǎn)成功實(shí)施呢？答案是非常古老的問題： 1、建立優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到團(tuán)隊(duì)精神，但我見過很多公司，真的缺乏團(tuán)隊(duì)精神，但當(dāng)他們對(duì)外招聘時(shí)，卻一個(gè)勁鼓吹自己公司的團(tuán)隊(duì)精神多么多么好。這里，我我們可以通過幾個(gè)現(xiàn)象來看自己公司的團(tuán)隊(duì)精神是否很好：一，你們開會(huì)時(shí)有為了推卸責(zé)任而爭吵的現(xiàn)象嗎？二，如果你是生產(chǎn)部主管，你去和研發(fā)的主管說他們研發(fā)的不合理，不好生產(chǎn)，他會(huì)主動(dòng)到現(xiàn)場看，然后接受你的觀點(diǎn)而說自己要改善嗎？三，你的經(jīng)理對(duì)主管有多少實(shí)時(shí)的培訓(xùn)，你的主管又對(duì)班組長呢，員工呢？員工知道那些管理工具？

9、 2、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)。不妨在你的公司問各位主管一個(gè)問題：開發(fā)部在生產(chǎn)部隔壁，隔著一層玻璃，現(xiàn)在，你是開發(fā)部工程師，你接到一個(gè)電話，說生產(chǎn)線停產(chǎn)了，具體什么故障還不知道，你就只知道停產(chǎn)了，那么，你將從那些方便開始檢查問題？豐田公司的工程師會(huì)告訴你：我會(huì)立即把圖紙拿到現(xiàn)場，看看是不是因?yàn)樽约涸O(shè)計(jì)出了問題而導(dǎo)致不能生產(chǎn)了。而我們很多人的回答是：看看是不是停電了；是不是材料出問題了；看看以前有沒有類似的問題發(fā)生，是什么原因；看看是不是設(shè)備故障了。所有這些答案，都從深層次里說明了一個(gè)問題：他的意識(shí)里，就在往外推卸責(zé)任，而不考慮自己是否有問題。如果每個(gè)人都這么想，那生產(chǎn)線的問題就很難發(fā)現(xiàn)，如果每個(gè)人都

10、從自己角度去考慮和防止問題再次發(fā)生，那么就形成了5個(gè)為什么的良好循環(huán)。你不妨把這個(gè)問題帶到公司問問。 3、主動(dòng)的工作意識(shí)。你可以看看你公司有沒有這樣的現(xiàn)象：采購部沒有及時(shí)采購進(jìn)來材料（不管是供應(yīng)商問題，還是自己問題），你們生產(chǎn)部的主管會(huì)知道真正的原因嗎？如果是供應(yīng)商問題，他知道是供應(yīng)商什么問題嗎？我們很多公司的答案是：我們不需要關(guān)心這個(gè)問題呀，采購部會(huì)和我們溝通的呀。這就是典型的沒有主動(dòng)的工作意識(shí)。而豐田公司的要求是：你，作為生產(chǎn)部，或者品質(zhì)部，甚至研發(fā)的人員，也應(yīng)該知道，因?yàn)橹挥心阏莆樟顺浞值男畔ⅲ悴拍芗皶r(shí)調(diào)整你的生產(chǎn)，采取相應(yīng)的措施，品質(zhì)部和銷售部才能跟上你的步伐而不抱怨?；蛘吣阋膊拍軓?/p>

11、自己的立場提出改善措施。很多對(duì)供應(yīng)商的改善要求其實(shí)都是從自己公司的生產(chǎn)部或銷售部提出來。如果你不關(guān)心，不主動(dòng)，怎么提的出來呢，那么該發(fā)生的下次還是會(huì)發(fā)生。 4、跨邊界的管理意識(shí)。問問你們公司：品質(zhì)會(huì)主動(dòng)關(guān)心生產(chǎn)的問題嗎？包括生產(chǎn)的產(chǎn)量和人員健康問題。采購部懂得裝配流程嗎？很多人說這樣會(huì)很累，沒必要，那么你也沒必要實(shí)施精益生產(chǎn)，因?yàn)槟悴粫?huì)成功。5、創(chuàng)新意識(shí)。我們不斷提要有創(chuàng)新意識(shí)，你的公司有嗎？當(dāng)你提一個(gè)方案，別人怎么評(píng)價(jià)你？而精益生產(chǎn)的公司則是：不管這個(gè)方案可行否，都不允許打擊和否定，都需要給予鼓勵(lì)。如果可行，實(shí)施，如果不可行，則需要主管解釋為什么暫時(shí)不可行，并同時(shí)給予鼓勵(lì)。你的公司是這樣的嗎

12、？可能你會(huì)說是的。那么，一個(gè)具體的例子，你的員工說：主管，我想如果我們把這兩種產(chǎn)品放到一條生產(chǎn)線的可能節(jié)省人力。你問他為什么，他說：我也說不出，我憑感覺。如果他是一個(gè)一線員工，你怎么回答他？你會(huì)親自運(yùn)用自己的知識(shí)去考察，然后將可行與否告訴該員工嗎？ 以上幾方面是精益生產(chǎn)真正實(shí)施成功的保證，當(dāng)然，要在一個(gè)公司貫徹這些思想，光憑鼓動(dòng)是不行的，需要體制。這就好比每天的交通事故，總有那么多人發(fā)生事故，光告戒說要注意，千萬要注意，這是沒用的。需要體制來保證，因?yàn)槿硕疾幌敕稿e(cuò)誤，都想把事做好。提醒是沒意義的，還是需要體制來貫徹。 精益生產(chǎn) 2008-7-29 來源：萃科研究精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)、精細(xì)生產(chǎn)方

13、式或豐田生產(chǎn)方式，就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。精益是從顧客的角度來研究價(jià)值流的增值，致力于降低成本并滿足顧客，提高流程的速度。其中心思想是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售以及零部件庫存等各個(gè)環(huán)節(jié)消除一切不必要的浪費(fèi)?，F(xiàn)代精益生產(chǎn)體系實(shí)際上綜合了多種制造管理、現(xiàn)場管理的理論和方法，他是現(xiàn)代工業(yè)工程技術(shù)和方法應(yīng)用的結(jié)果。精益生產(chǎn)是美國麻省理工學(xué)院倡導(dǎo)的國際機(jī)動(dòng)車研究小組提出的，1998年，沃馬克和瓊斯引入了“精益思想”的概念。精益生產(chǎn)的生命力在于持續(xù)改進(jìn)，并追求生產(chǎn)水平在各個(gè)領(lǐng)域的完善，從本質(zhì)上講，她和豐田生產(chǎn)方式（TPS）源于同一思想。精益生產(chǎn)是相對(duì)于大批量生產(chǎn)而言的，注重

14、時(shí)間效率。其焦點(diǎn)是識(shí)別整個(gè)價(jià)值流，使價(jià)值增值流動(dòng)并應(yīng)用顧客拉動(dòng)系統(tǒng)，使價(jià)值增值行為在最短的時(shí)間內(nèi)流動(dòng)，找出創(chuàng)造價(jià)值的源泉，消除浪費(fèi)，在穩(wěn)定的需求環(huán)境下以最低的成本及時(shí)交付最高質(zhì)量的產(chǎn)品。精益的內(nèi)涵和田口對(duì)質(zhì)量的定義（質(zhì)量是社會(huì)的損失）及其損失函數(shù)的概念完全相同，她具有以下幾個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)：注重浪費(fèi)和流程的時(shí)間效率；他是以價(jià)值流動(dòng)為核心的生產(chǎn)系統(tǒng)，其生產(chǎn)是動(dòng)態(tài)的過程，使產(chǎn)品在整個(gè)過程中流動(dòng)；低庫存和JIT交付；賦予員工權(quán)利和跨職能的團(tuán)隊(duì)；平衡生產(chǎn)達(dá)到能力平衡以及所有的生產(chǎn)操作同步化，能夠與產(chǎn)品的顧客需求準(zhǔn)確、靈活的匹配。2006 第十一期哈佛商業(yè)評(píng)論中有數(shù)據(jù)提到：“中國企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是美國的4.3

15、8%， 日本的4%，德國的5%”。印證了中國企業(yè)還在勞動(dòng)密集，低附加值創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，企業(yè)管理者急于尋求提升企業(yè)競爭力以至業(yè)績提升的途徑與方法。被MOTO，GE等歐美企業(yè)實(shí)踐并取得巨額財(cái)務(wù)成效的6Sigma；以及被豐田創(chuàng)造，Dell等企業(yè)實(shí)踐并取得成功的精益生產(chǎn)（lean production）進(jìn)入了在浴血奮戰(zhàn)在市場中的企業(yè)經(jīng)理人的視野。但是，精益-六西格瑪是否就是中國企業(yè)提升競爭力的靈丹妙藥呢？晏子春秋·內(nèi)篇雜下有道：“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳,葉徒相似,其實(shí)味不同。所以然者何?水土異也?！痹诤Ｍ獗话購?qiáng)企業(yè)驗(yàn)證了的方法論，如果不

16、結(jié)合中國實(shí)際，就很有可能由“橘”變?yōu)椤拌住?。以下則是根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗(yàn)所總結(jié)的，中國企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)體系過程當(dāng)中常常出現(xiàn)的八大問題點(diǎn)：1.管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變。相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達(dá)到精益生產(chǎn)的預(yù)期目的2.急功近利。那種要求 立竿見影” 短期內(nèi)就 “大見成效” ，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的原則的3.沒找到好的切入點(diǎn)。找到一個(gè)好的導(dǎo)入精益生產(chǎn)的切入點(diǎn)，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個(gè)人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識(shí)，建立信心。4.樣辦區(qū)先行。制定詳細(xì)的試行計(jì)劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時(shí)所出現(xiàn)的問題點(diǎn)均改善后，

17、再推廣到全廠。5.現(xiàn)場 “5S” 作業(yè)沒做好。“5S” 所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個(gè)好的工作態(tài)度，難以實(shí)施精益生產(chǎn)6.實(shí)施過程遇到困難就停滯不前?！叭齻€(gè)糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準(zhǔn)備多個(gè)解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動(dòng)手7.投入資金太多。改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點(diǎn)就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應(yīng)該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上給以改進(jìn)也是最好的方案。8.缺乏整體配合。認(rèn)為精益生產(chǎn)方式的實(shí)施只是IE工程師的責(zé)任，與其它的單位無關(guān)，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，

18、就算是有好的方案，但也只是“曇花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。 我在日本 (四)：本田汽車零件廠本田“獨(dú)特”之道作者： Alex Kung Suen Cheong日期： 2009 年 5 月 25 日 主題：我在日本 ( 四 ) ： HONDA 本田汽車零件廠 本田“獨(dú)特”之道去年，我們還在為“誰是真正的世界第一”爭論不休， 2009 年這個(gè)年頭 ，我們討論的話題已變成“下一個(gè)倒下的會(huì)是誰”。全球汽車業(yè)格局正在改變，這場突如其來的金融風(fēng)暴幾乎將整個(gè)汽車世界的高墻推倒，舊的秩序已被摧毀，新的領(lǐng)導(dǎo)者還未顯現(xiàn)。巴菲特曾說：“潮水過后，才能看見誰在裸泳?！蓖瑯拥牡览?，也許只有風(fēng)暴過后，才能

19、發(fā)現(xiàn)誰還幸存，誰能最終成為下一個(gè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。 帶著這樣的一個(gè)背景， 2009 年 5 月 18 日下午，我來到了 HONDA 本田汽車零件廠，這里頭， 是一個(gè)專心走路的故事。而這個(gè)故事，要從汽車生產(chǎn)的第二次變局開始說起汽車生產(chǎn)的第二次變局20 世紀(jì) 60年代，日本汽車業(yè)受到海外高品質(zhì)貨品沖擊，掉失了一大塊版圖。為此，豐田汽車公司從美國引入了質(zhì)量控制的思想，并先后多次邀請(qǐng)美國著名質(zhì)量管理大師戴明 .朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想。 同時(shí)，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實(shí)施，發(fā)明了豐田精益生產(chǎn)（ Just-In-Time）模式，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀(jì) 70年代

20、末。 80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額，擺脫了當(dāng)時(shí)的危機(jī)，并使豐田成為“優(yōu)質(zhì)”品牌代名詞。這就是汽車生產(chǎn)的第二次變局。而 2009的現(xiàn)在，汽車生產(chǎn)的第三次變局正在發(fā)生。本田“獨(dú)特”之道帶著品質(zhì)過硬的日本產(chǎn)品與汽車生產(chǎn)的第三次變局，再加上本田是世界汽車行業(yè)的第二位，在參觀前我就猜想和思考，本田和豐田會(huì)有什么差距呢？本田的精益生產(chǎn)會(huì)是什么水平呢？本田的生產(chǎn)線和豐田會(huì)有什么差別呢？在全球汽車企業(yè)效仿豐田生產(chǎn)方式的時(shí)期，對(duì)于離豐田生產(chǎn)系統(tǒng)最近的汽車廠商之一，本田有什么呢？相信很多人都有和我一樣的疑問。 聽過本田業(yè)務(wù)員對(duì)其 汽車零件廠的講解，我有了一點(diǎn)想法，

21、那就是 豐田已具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并且，如果本田們學(xué)習(xí)豐田的模式，那他們就可能難以競爭和發(fā)展，因此一定要打造本田特有的方式。而本田一直以來也是這樣實(shí)踐的，我在整個(gè) 講解與現(xiàn)場視察的 過程中，我也充分感受了本田這份獨(dú)特之處。 以下，我試著作一點(diǎn)簡單的戰(zhàn)略分析：經(jīng)營質(zhì)量的 3大要點(diǎn) 圖1： 3大經(jīng)營質(zhì)量要點(diǎn)經(jīng)營質(zhì)量的 3大要點(diǎn)并非互相獨(dú)立，而是相互聯(lián)系的整體。而每一個(gè)要素的高下也會(huì)影響其余兩個(gè)要素，進(jìn)而對(duì)整體有所影響。因此，企業(yè)必須提高這三個(gè)要素的個(gè)別能力與整合能力。本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎，在日本被稱為四大“經(jīng)營之圣”之一 。而豐田 公司 今日在汽車產(chǎn)業(yè)的成功的可視的。因此，本

22、文將集中論述本田公司競爭戰(zhàn)略的質(zhì)量及營運(yùn)的質(zhì)量這兩大要點(diǎn)。競爭戰(zhàn)略的質(zhì)量全球市場成熟與競爭壓力加大，今天的企業(yè)要做到競爭戰(zhàn)略的成功，在于把握公司自身的優(yōu)勢和經(jīng)營資源，以做到其他公司無法模仿的地步。 競爭優(yōu)勢的權(quán)威麥可·波特 (Michael E. Porter) 在其競爭策略（ Generic Strategies）中提出三種一般性戰(zhàn)略，分別是全面成本領(lǐng)先策略 (Overall Cost Leadership) 、差異化策略 (Differentiation) 與焦點(diǎn)集中策略 (Focus) 。 所謂全面成本領(lǐng)先策略重點(diǎn)在于企業(yè)必須追求成本最低的策略，以如高效及規(guī)

23、模效益的方法，以便與其他企業(yè)競爭；差異化策略則重點(diǎn)在于利用各種方式，讓消費(fèi)者感覺到產(chǎn)品與眾不同，無法接受替代品而產(chǎn)生忠誠度，進(jìn)而使得企業(yè)產(chǎn)生競爭力的一種特殊化營造；而焦點(diǎn)集中策略則是指將有限的經(jīng)營資源全部投入到可能建立起自己的競爭優(yōu)勢領(lǐng)域，集中特定目標(biāo)來提供服務(wù)或產(chǎn)品進(jìn)行資源分配，以成為區(qū)域第一和增加利益。 數(shù)據(jù)顯示，豐田公司藉著其過硬的 精益生產(chǎn)方式和持續(xù)成本改善，以 保持國際市場的銷售量來建立全面成本領(lǐng)導(dǎo)策略。 相反，本田公司于 2008年底宣報(bào)結(jié)束已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的賽車業(yè)務(wù)，將經(jīng)營資源集中到其中要的汽車生產(chǎn)上。同時(shí)，本田公司集中在 與零件供應(yīng)商全程協(xié)作，以“任何不增加

24、價(jià)值，以及盡管是增值，但所用的資源超過了最小化限度的活動(dòng)，都認(rèn)為是浪費(fèi)”的理念，可視化地處理每一個(gè)生產(chǎn)過程。即，一半的差異化，一半的焦點(diǎn)集中策略。 本田公司 與豐田公司的 大體的定位如下：   圖2： 本田公司 與豐田公司的 競爭定位營運(yùn)的質(zhì)量上文提到，本田公司采用的是 一半的差異化，一半的焦點(diǎn)集中策略。也就是說，除非通過專利保護(hù)，否則 本田公司所做的事競爭對(duì)手也能模仿。當(dāng)然，模仿需要一定時(shí)間，而這期間就要依靠營運(yùn)的質(zhì)量這難以模仿的特質(zhì)。營運(yùn)的質(zhì)量有 4大要素，分別是：質(zhì)量 (Quality)、速度 (Speed)、成本 (Cost)或持續(xù)力 (Vitality

25、& Sustainability)。以下是對(duì)豐田公司與本田公司在營運(yùn)的質(zhì)量的比較： 豐田 (Toyota)本田 (Honda)質(zhì)量優(yōu)一般速度標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)       （ 優(yōu)） 創(chuàng)新能力      (一般 )標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)       （ 一般） 創(chuàng)新能力       (優(yōu) )成本優(yōu)一般持續(xù)力優(yōu)優(yōu) 上述營運(yùn)的質(zhì)量的比較，也反映了兩家公司在方向的決定。豐田公司： 精益生產(chǎn)方式、幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)精

26、益 化、 正式標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)、偏愛內(nèi)部提 拔與 標(biāo)準(zhǔn)化作 業(yè)等本田公司： 柔性管理、全過程質(zhì)量控制、打造獨(dú)創(chuàng)性人才、重視年輕人、充分授權(quán)等。 詳細(xì)比較請(qǐng)看 附錄 1：豐田 (Toyota)與本田 (Honda):生產(chǎn)模式與創(chuàng)新攻略。轉(zhuǎn)向全世界的目光在問答環(huán)節(jié)，朱同學(xué) (Jackson)問到：“是什么樣的一種力量，在推動(dòng)你們?nèi)绱苏J(rèn)真地工作？” 思考一陣子，他們說：“在本田工作，薪水當(dāng)然很好，但這并不只在于金錢，而是，讓本田汽車服務(wù)于全世界。我們也希望，當(dāng)顧客消費(fèi)和使用本田的產(chǎn)品時(shí)，也能享受到此種快樂?！辈⑶遥瑑晌槐咎锴拜呉仓赋霰咎锾貏e鼓勵(lì)員工冒風(fēng)險(xiǎn)，最有名的例子就是本田機(jī)械人，這

27、個(gè)一開始沒有利潤的項(xiàng)目。這里邊體現(xiàn)了的，是本田經(jīng)營理念中關(guān)于尊重、公平對(duì)待每一位員工，公司與員工一起發(fā)展的理念。 本田公司鼓勵(lì)員工自己主張、創(chuàng)新，不要害怕失敗，不會(huì)讓員工為失敗爾承擔(dān)責(zé)任，而是鼓勵(lì)失敗，強(qiáng)調(diào)只有不斷嘗試失敗才能成功。當(dāng)然，“失敗乃成功之母”這句話是錯(cuò)誤的，因?yàn)檎嬲茏屍髽I(yè)與人成長的是在失敗后的反思，也即“反思才是成功之母”。 事實(shí)上，這就是被經(jīng)濟(jì)學(xué)人雜志評(píng)為“五大管理大師”的大前研一所說的“英雄勝場”。與傳統(tǒng)引導(dǎo)方法不同，英雄勝場是以“自主性為”基礎(chǔ)，以使員工有一種“非自己做不可”的心理狀態(tài)。這對(duì)于本田公司這類容易看不到公司內(nèi)部，容易導(dǎo)致員工失去工作的沖勁與

28、動(dòng)力的大組織特別重要。請(qǐng)專心走下你的未來在本田公司考察與聽講的那段時(shí)間，我有點(diǎn)望不見的刀光劍影，數(shù)不盡的朗朗晴空的感覺?；蛟S這就如以下的一個(gè)故事那樣，我開始對(duì)明白了一些事： 有幾位心理學(xué)系的學(xué)生請(qǐng)教他們的導(dǎo)師：心態(tài)會(huì)對(duì)一個(gè)人的行為有什么樣的影響？導(dǎo)師微笑著，把他們帶進(jìn)一間伸手不見五指的黑房。在她的引領(lǐng)下，學(xué)生們很快地穿過這間神秘的房間。然后，導(dǎo)師打開房里的一盞小燈，在昏暗的燈光下，學(xué)生們看到房間的地面上是一個(gè)很深的水池，池子里有許多兇惡的大鯊魚，而緊貼著水面的，是一座搖晃的浮橋。他們剛才就是從這座浮橋上走過來的。 導(dǎo)師看著他問，問：“現(xiàn)在。誰敢再次走過這一座浮橋？”沒有人回

29、答。 導(dǎo)師走近水池，敲擊鯊魚的腦袋，“咯咯”聲的。原來，這里邊的都是一些用樹脂造成的假鯊魚。她說，“現(xiàn)在我可以回答你們的問題了，這座橋本來不難走，但橋下的鯊魚，和你對(duì)鯊魚的社會(huì)信念前提，占據(jù)了你們心中平靜的心態(tài)。沒有燈時(shí)，你們會(huì)專心走路。亮燈后，你們會(huì)更專注于困難。也即，心態(tài)會(huì)對(duì)一個(gè)人的行為有很大的影響?！?#160;我想說的，是一間公司的目標(biāo)重要、方向固然重要，但真正產(chǎn)生結(jié)果的，是底層在工作的員工，與及其經(jīng)過了解經(jīng)營理念與變革后內(nèi)在與外在的推動(dòng)力與執(zhí)行力，而這也引導(dǎo)著一間公司的 營運(yùn)的質(zhì)量。圖片摘錄：附錄 1：豐田 (Toyota)與本田 (Honda):生產(chǎn)模式與創(chuàng)新攻略

30、0;豐田 (Toyota)本田 (Honda)豐田方式與本田主 義精益生產(chǎn)方式 持續(xù)成本改善 事業(yè)在于 人產(chǎn)品主義 顧客第一 創(chuàng)新制 勝精益生產(chǎn)與柔性制 造準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 帶人的自動(dòng)化 生產(chǎn)均衡化 標(biāo)準(zhǔn)化作 業(yè)柔性制造系統(tǒng) 柔性供應(yīng)鏈 柔性物流系統(tǒng) 全過程質(zhì)量控制 人的柔性 化成本狂人與全面成本控 制實(shí)時(shí)協(xié)同設(shè)計(jì) 協(xié)商采購共節(jié)省 消除七大生產(chǎn)浪費(fèi) 共用通用平臺(tái) 價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃 細(xì)節(jié)控 制滾動(dòng)投資 滾動(dòng)發(fā)展 生產(chǎn)地即采購地 消除冗余成 本供應(yīng)商精益化與 BP 計(jì) 劃與供應(yīng)商聯(lián)盟 持續(xù)的評(píng)估 幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)精益 化與供應(yīng)商全程協(xié)作 QCDDM 供應(yīng)商評(píng)估 BP 計(jì)劃實(shí)施步 驟精細(xì)化銷售與喜悅經(jīng) 銷精準(zhǔn)的

31、訂單式銷售 精益化細(xì)分渠道 與經(jīng)銷商共存共榮 精耕區(qū)域市場 區(qū)域“協(xié)力會(huì)” 完善的銷售人員培訓(xùn) 精益求精的售后服 務(wù)利益共同體 綜合銷售店模式 四位一體銷售店 注重服 務(wù)大手筆營銷與營銷催 化創(chuàng)造消費(fèi)環(huán)境 巨資廣告造勢 贊助體育賽事 借助音樂魅 力多打創(chuàng)意廣告 舉辦本土選秀 引進(jìn)環(huán)保因素國際化大師與國際化先 鋒美國市場：大獲全勝 歐洲市場：艱難攻克 中國市場：奮起直 追美國市場：一號(hào)市場 歐洲市場：穩(wěn)步增長 中國市場：如火如 荼調(diào)動(dòng)干勁與激發(fā)創(chuàng) 新精挑細(xì)選的招聘策略 正式標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn) 善用非正式教育 良好的勞資關(guān)系 偏愛內(nèi)部提 拔打造獨(dú)創(chuàng)性人才 重視年輕人 充分授權(quán) 活用鯰魚效應(yīng) 輪崗制度 表彰

32、失 敗豐田文化與本田精 神持續(xù)改善 反省文化 現(xiàn)地現(xiàn)物 依靠自 我創(chuàng)新精神 尊重個(gè)人 平等價(jià)值觀 三喜哲學(xué) 1 現(xiàn)場力 , 遠(yuǎn)滕功2 再起動(dòng) , 大前研一3 日本精益研修系列4 從精益技術(shù)到持續(xù)改進(jìn) : 堅(jiān)持不懈地改進(jìn)運(yùn)營 , 2009年 2月麥肯錫季刊5 競爭優(yōu)勢來自良好的互動(dòng) , 2006年 6月麥肯錫季刊6 全球巨頭時(shí)代的戰(zhàn)略 , 2005年 10月麥肯錫季刊7 前 100篇新聞 , 關(guān)鍵字：本田 , 豐田 , 未來 , WiseNews新聞網(wǎng)“Kanban”可以譯成“看板”嗎？ 2002年4月長期駐日的作者之一王志華先生對(duì)筆者談及豐田生產(chǎn)體系時(shí)查問為什么在中國將“Kanban

33、”譯成“看 板”？根據(jù)他在日本十余年的了解，Kanban一詞的愿意是指日本小酒館服務(wù)員(酒保， 多為女性)應(yīng)該在最合適的時(shí)候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時(shí)候即時(shí)將新的一壺?zé)峋扑蜕希驮缌司凭头艣隽?，送晚了使酒興正濃的客人掃興。因 此，它指的是準(zhǔn)時(shí)提供服務(wù)。這種服務(wù)是在顧客需要的時(shí)候服務(wù)員為顧客即時(shí)提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲，正好是顧客需要的時(shí)刻與質(zhì)量。因此，可以 肯定地講把Kanban譯成“看板”是錯(cuò)誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證。其錯(cuò)誤的原因是錯(cuò)誤地把Kanban理解為表示或可視化的庫存臺(tái) 帳，或者進(jìn)度表的“看板”。在實(shí)踐中可以看到，國內(nèi)有的企業(yè)不惜動(dòng)用財(cái)政

34、在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標(biāo)示的進(jìn)度表或表達(dá)庫存的彩色牌子，問他們 為什么這樣做，回答說：“這就是看板管理”，令人哭笑不得。 所以，應(yīng)該恢復(fù)Kanban提供準(zhǔn)時(shí)合格產(chǎn)品與服務(wù)的本意準(zhǔn)時(shí)的庫存控制。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化了的準(zhǔn)時(shí)工作指令系統(tǒng)和可視化的生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進(jìn)度表”、或“庫存臺(tái)帳”，其載體也可以是電子Kanban表或物件，如零件的容器 等。其本質(zhì)的涵義準(zhǔn)時(shí)與保證供應(yīng)質(zhì)量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾經(jīng)明確指出，Kanban系統(tǒng)中的圖卡表達(dá)了可視的制作與 處理產(chǎn)品的拉式工作指令。從理論上講，美國運(yùn)用的Kanban與日本的是相同

35、的。在實(shí)踐上，差別是美國企業(yè)把它修改成適應(yīng)美國式的“頂層一底層”管理方 式、工人個(gè)性化和缺乏就近供應(yīng)商等特定的方式。特別是在美國并不實(shí)行終身雇傭制，對(duì)工人必須有比日本更多的激勵(lì)措施。這些成功的實(shí)踐給予我們的啟示是，實(shí) 施豐田生產(chǎn)體系必須從國情出發(fā)與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合，而不是簡單地照抄照搬。 值得思考的問題是，這類想當(dāng)然的“大膽”翻譯方法絕非個(gè)別事例，它們已經(jīng)鑄就了不少對(duì)工商界、科技界與教育界的誤導(dǎo)，或制造了中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰(zhàn)略、新技術(shù)與新管理理念與方法在我國的學(xué)習(xí)與應(yīng)用。 3、“拉式生產(chǎn)方式”就一定比“推式生產(chǎn)方式”好？ 在90年代曾經(jīng)流傳過“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的看法。誠然，豐田生產(chǎn)方式中一個(gè)重大的創(chuàng)建是提出拉式生產(chǎn) 方式。但是，這一結(jié)論不符合生產(chǎn)實(shí)踐的結(jié)果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應(yīng)用的條件和運(yùn)用范圍，企業(yè)的任務(wù)是如何根據(jù)TOC的分析結(jié)果靈活地確定選取那一種方式。經(jīng)過對(duì)比