某建筑設(shè)計(jì)院績效工資改革案例

1、某建筑設(shè)計(jì)院績效工資改革案例事業(yè)單位改革研究中心    任英  馬紅素    一、案例背景    某建筑設(shè)計(jì)院為市屬事業(yè)單位，設(shè)計(jì)院的發(fā)展戰(zhàn)略是成為集規(guī)劃、建筑、園林、監(jiān)理、建筑安裝、施工項(xiàng)目管理為一體的綜合性設(shè)計(jì)單位?，F(xiàn)有員工213人，本科及以上學(xué)歷的人員占到90%，屬于典型的知識型企業(yè)。    由于原有事業(yè)單位的管理模式，尤其是薪酬分配機(jī)制，影響力員工的積極性，受人才市場的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設(shè)計(jì)院迫切需要進(jìn)行績效薪酬改革，以保留和吸引優(yōu)秀

2、人才。    二、問題分析    （一）分配平均主義    在事業(yè)單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，即使細(xì)分也沒有合理的依據(jù)，因此職能部門與技術(shù)部門之間、高績效與低績效員工之間的矛盾越來越明顯，薪酬分配的平均恰恰顯示出分配的不平衡。    （二）激勵(lì)不明顯    在原有的薪酬管理體制下，員工之間的薪酬拉開的距離不大。由于員工之間的素質(zhì)能力和績效水平跨度很大，沒有差距就沒有激勵(lì)，所以一些素質(zhì)能力高的員工的積極性沒有發(fā)揮出來，而在當(dāng)前的薪酬模式下，

3、這種狀況已經(jīng)無法得到改善。    （三）獎(jiǎng)金分配不透明    項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，即使有也比較模糊，使得獎(jiǎng)金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎(jiǎng)金分配成為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。    （四）績效管理流于形式    該設(shè)計(jì)院也在進(jìn)行績效管理，由于缺乏科學(xué)的技術(shù)和手段，績效指標(biāo)設(shè)置、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有些設(shè)置的不合理，有些難于實(shí)施，使得績效管理實(shí)施流于形式。同時(shí)績效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成

4、閉環(huán)系統(tǒng)，因此組織績效水平的提高微乎其微。    三、解決方案    （一）崗位梳理及評價(jià)方案    績效薪酬的管理是基于崗位實(shí)施的，因此對崗位的重新處理和評價(jià)是實(shí)施績效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)。在績效薪酬改革的過程中，首要的基礎(chǔ)工作就是對崗位的梳理和評價(jià)。    1、崗位設(shè)置    根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計(jì)所和項(xiàng)目組之間實(shí)行矩陣式管理，增強(qiáng)組織的扁平化程度和快速響應(yīng)能力。組織機(jī)構(gòu)分為：職能管理、專業(yè)設(shè)計(jì)所、項(xiàng)目部、二級單位四塊

5、。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，重新定位部門職能，編制部門職責(zé)，根據(jù)部門職責(zé)合理設(shè)置崗位和編制，通過工作分析，編制崗位說明書。崗位說明書是進(jìn)行崗位評價(jià)的基礎(chǔ)。    2、崗位評價(jià)    崗位評價(jià)采用了IPE七要素評價(jià)法，從職責(zé)規(guī)模、職責(zé)方位、工作復(fù)雜度三個(gè)維度，對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、  任職資格、解決問題難度、 環(huán)境條件七個(gè)方面的要素進(jìn)行評價(jià)。    （二）績效改革方案    1、建立績效管理組織機(jī)構(gòu)    （1）建立績效管理

6、領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長任組中，各模塊副院長、總工及其他高層管理人員組成。主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)設(shè)計(jì)院績效薪酬改革方案。    （2）建立績效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的副院長為組長，人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)：設(shè)計(jì)績效薪酬改革方案，并組織實(shí)施。    （3）實(shí)施主體：各中層管理人員負(fù)責(zé)績效改革方案的具體實(shí)施。    （4）基層員工：在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下實(shí)施個(gè)人績效管理，并提出反饋意見。    2、設(shè)定績效指標(biāo)    根據(jù)設(shè)計(jì)院的發(fā)展要求

7、，分三層構(gòu)建設(shè)計(jì)院的績效指標(biāo)庫，即：設(shè)計(jì)院組織績效指標(biāo)（高層人員績效指標(biāo)）、部門績效指標(biāo)（中層管理人員的績效指標(biāo)）、員工績效指標(biāo)（基層人員績效指標(biāo)）。    （1）    設(shè)計(jì)院組織績效指標(biāo)庫    設(shè)計(jì)院組織績效指標(biāo)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場與客戶指標(biāo)和組織建設(shè)三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。表二：某建筑設(shè)計(jì)院建筑標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)室組織績效指標(biāo)庫示意（部分）績效維度具體指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)值50%利潤率資產(chǎn)負(fù)債率百萬產(chǎn)值人工成本成本降低率市場與客戶精品項(xiàng)目個(gè)數(shù)25%大型項(xiàng)目個(gè)數(shù)中標(biāo)率客戶滿意度年設(shè)計(jì)量重大設(shè)計(jì)產(chǎn)品事故數(shù)量率組織建設(shè)管理體

8、系建設(shè)計(jì)劃率25%優(yōu)秀人才引進(jìn)數(shù)量和質(zhì)量員工培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度     2、部門績效指標(biāo)庫    部門從業(yè)務(wù)水平、內(nèi)部管理和客戶評價(jià)三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。表三：某建筑設(shè)計(jì)院建筑設(shè)計(jì)所績效指標(biāo)庫示意（部分）績效維度績效指標(biāo)權(quán)重業(yè)務(wù)水平計(jì)劃任務(wù)完成率60%設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新成果數(shù)量設(shè)計(jì)出錯(cuò)次數(shù)重大產(chǎn)品事故次數(shù)內(nèi)部管理制度體系建設(shè)25%專業(yè)人員培養(yǎng)人數(shù)培訓(xùn)覆蓋率人工成本降低率管理費(fèi)用控制客戶指標(biāo)甲方滿意度15%內(nèi)部客戶滿意度      3、員工個(gè)人績效指標(biāo)庫表四：某建筑設(shè)計(jì)所建筑設(shè)

9、計(jì)主任工程師績效指標(biāo)庫示意（部分）績效維度績效指標(biāo)權(quán)重業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)量70%產(chǎn)值計(jì)劃任務(wù)完成率技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量技術(shù)創(chuàng)新質(zhì)量培養(yǎng)專業(yè)人員人數(shù)專業(yè)培訓(xùn)次數(shù)與時(shí)間內(nèi)部滿意度客戶罵你度     4、績效管理運(yùn)行機(jī)制建立    完整的績效循環(huán)過程包括：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效改進(jìn)和績效反饋。為保證績效循環(huán)的閉環(huán)運(yùn)行，UTC建議在每個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置必要的程序進(jìn)行控制。表五：績效管理過程控制手段示意圖序號績效管理環(huán)節(jié)過程控制手段1績效計(jì)劃績效合同2績效輔導(dǎo)績效面談（周計(jì)劃、月計(jì)劃）3績效評估月度運(yùn)營會4績效改進(jìn)績效改進(jìn)會議5績效反饋績效申訴

10、機(jī)制       （三）薪酬改革方案    1、專業(yè)技術(shù)人員薪酬改革方案    專業(yè)技術(shù)人員作為建筑設(shè)計(jì)院的核心人力資源，對其的管理對設(shè)計(jì)院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平跨度很大，UTC認(rèn)為：專業(yè)技術(shù)人員縱向應(yīng)劃分的較多層級，實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)晉升的雙通道設(shè)置，提高專業(yè)技術(shù)人員的工作動力。    專業(yè)技術(shù)人員是創(chuàng)造設(shè)計(jì)院經(jīng)濟(jì)效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬模式。薪酬結(jié)構(gòu)為：    薪酬收入=

11、基本工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)+福利    根據(jù)管理層級高低與承擔(dān)的責(zé)任輕重，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年終效益獎(jiǎng)）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：    固定工資有員工的能力素質(zhì)決定，項(xiàng)目獎(jiǎng)金由員工的產(chǎn)值和績效考核結(jié)果決定，年終效益獎(jiǎng)有員工的年度績效考核結(jié)果和設(shè)計(jì)院的年度經(jīng)濟(jì)效益決定。    2、職能人員崗位工資制    職能管理人員根據(jù)其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為：    薪酬收入=基本工資+績效工資+年終效益獎(jiǎng)

12、+福利    根據(jù)職能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（績效工資、年終效益獎(jiǎng)）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：    四、配套措施    績效薪酬管理體系的改革，勢必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過渡，UTC認(rèn)為在制定改革方案的同時(shí)，需要專門制定績效、薪酬實(shí)施方案，以解決轉(zhuǎn)換過程中出現(xiàn)的特殊情況。本次改革的配套措施包括：績效改革實(shí)施方案、薪酬改革實(shí)施方案、任職資格管理方案、晉職晉升方案等，配套調(diào)整的制度包括員工獎(jiǎng)懲制度、員工培訓(xùn)制度等，不再一一贅述。    在績效薪酬改革實(shí)施過程中，UTC特別提出：局部模擬、定點(diǎn)突破的改革方式，以減少變革的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)該設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況，本次薪酬績效改革實(shí)施的突破點(diǎn)選在第一設(shè)計(jì)所進(jìn)行，在三個(gè)月的模擬運(yùn)行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實(shí)施問題的解決。在模擬運(yùn)行結(jié)束后，UTC根據(jù)運(yùn)行的情況，對整體方案做了