績效管理過程中,如何設(shè)定績效目標(biāo)參考模板

1、績效管理過程中，如何設(shè)定績效目標(biāo)在績效管理過程中，存在兩個(gè)難題：一個(gè)是考核指標(biāo)的確定，另一個(gè)是考核目標(biāo)的確定。在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐過程中，很多企業(yè)實(shí)行的是目標(biāo)談判制，每年都要與各部門或各子公司進(jìn)行艱難的任務(wù)目標(biāo)談判，大家的談判技藝對最終任務(wù)量的確定有一定的影響。這樣的績效目標(biāo)制定過程，注定了其對績效沒有太多的激勵(lì)作用。目標(biāo)任務(wù)完成了員工會(huì)感覺自己的目標(biāo)定得不算高，完不成他會(huì)歸結(jié)為目標(biāo)定得太高，可見這種目標(biāo)確定方式本身沒有起到它應(yīng)有的作用。 那么，在量化指標(biāo)的過程中，如何設(shè)定一個(gè)科學(xué)的績效目標(biāo)就顯得特別重要了。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)實(shí)踐中，比較常用的績效目標(biāo)設(shè)定方法有兩種：一種是“個(gè)性化”的（即每個(gè)指標(biāo)都是“個(gè)性化

2、”、“具體的”，也經(jīng)常表現(xiàn)為“線性的”即績效得分和績效表現(xiàn)為一種比例關(guān)系），例如，我們可以設(shè)定這樣一個(gè)績效目標(biāo)：“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，目標(biāo)值為銷售額4千萬，則評分標(biāo)準(zhǔn)：每減少300萬，減3分，每增加300萬，加3分?！?；還有一種是“分級制”的，比如說設(shè)定三級目標(biāo)，每達(dá)成一個(gè)績效目標(biāo)，得多少績效評分），例如“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，基本目標(biāo)目標(biāo)值為3000萬，實(shí)現(xiàn)了得分為1分；期望目標(biāo)值為4000萬，實(shí)現(xiàn)了得分為2分；挑戰(zhàn)目標(biāo)為4800萬，實(shí)現(xiàn)了得分為3分”。（限于篇幅，1、2、3分的具體意義這里不做詳細(xì)解釋，其和某一考核系數(shù)相關(guān)聯(lián)）。 如何來評價(jià)以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到

3、我們做績效管理的根本目的來回答這個(gè)問題了?？冃Ч芾淼母灸康挠卸€(gè)：提高組織和員工的績效和能力和為價(jià)值分配提供依據(jù)。從這兩個(gè)目的來說，績效考核強(qiáng)調(diào)分層分類，強(qiáng)調(diào)相對區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開來就可以了。因此要強(qiáng)調(diào)方法簡單易行，區(qū)分度要明顯，可以給主管一個(gè)很明確的目標(biāo)。我們很難也沒有必要再在四個(gè)不同個(gè)層級里面的員工，再區(qū)分出一個(gè)三六九等來。在韋爾奇的暢銷書贏這本書里面，他談到GE的主要成功要素“活力曲線”時(shí)就說到，GE會(huì)依據(jù)績效結(jié)果，按照207010的比例將員工分成三類。對表現(xiàn)最好的20%的員工進(jìn)行不斷地加薪、培訓(xùn)、升職等激勵(lì)手段進(jìn)行激勵(lì)；對表現(xiàn)中等的70

4、%員工，依據(jù)其需要，對其能力進(jìn)行開發(fā)，幫助其提高能力和績效；對表現(xiàn)較差的10%的員工，依據(jù)其對公司價(jià)值觀的認(rèn)同等幾方面要素，進(jìn)行區(qū)分，對認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，會(huì)給予再培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等能力改進(jìn)的機(jī)會(huì)，對那些不認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，則給予堅(jiān)決的辭退。在他理解，這是一種“殘忍的仁慈”。在韋爾奇看來，績核目標(biāo)只要能做到相對區(qū)分就可以了，不要搞得太復(fù)雜了。因此，從以上這些因素來看，在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，三級評價(jià)目標(biāo)是一種比較好操作、并且能反映績效管理真正目的的一種績效目標(biāo)設(shè)定的方法。 生活中也有類似的例子。比如，在今年的世界杯上，德國隊(duì)的主教練克林斯曼就在績效目標(biāo)設(shè)定這個(gè)事情上給我們上了生動(dòng)的一課。因?yàn)榻衲甑聡?/p>

5、隊(duì)是東道主，被認(rèn)為是今年世界杯奪冠大熱門。全國上下都是這樣認(rèn)為，好像認(rèn)為德國隊(duì)得了亞軍都是一種失敗。在整個(gè)德國隊(duì)，全隊(duì)上下感覺到了很大的壓力。作為主教練，克林斯曼深知這一點(diǎn)：如果不適時(shí)將這種壓力進(jìn)行化解的話，球隊(duì)將不堪重負(fù)，更別說奪冠。在世界杯開賽前的2 / 7媒體見面會(huì)上，克林斯曼說：“基本目標(biāo)是出線（16強(qiáng)），理想目標(biāo)是8強(qiáng)，挑戰(zhàn)目標(biāo)是4強(qiáng)”。這個(gè)目標(biāo)當(dāng)時(shí)普遍被記者認(rèn)為較為保守，但是克林斯曼知道，如果從球員自身激勵(lì)效果和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來的幸福感的角度考慮，這是最好的。 現(xiàn)在我們想一想，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，克林斯曼提出這種說法，風(fēng)險(xiǎn)最小，也最具激勵(lì)效果。比如出了線（進(jìn)入16強(qiáng)），德國民眾會(huì)認(rèn)為教練心

6、中有數(shù)；進(jìn)入了8強(qiáng)，教練會(huì)被認(rèn)為是訓(xùn)練有方；若進(jìn)入了4強(qiáng)，教練不僅被認(rèn)為十分高明，還被認(rèn)為是穩(wěn)健而不說大話。事實(shí)上，克林斯曼正是用了這種目標(biāo)三級分類的技能，保住了隊(duì)員和自己的自尊心。最后當(dāng)?shù)聡?duì)奪得了世界杯的第三名的時(shí)候，克林斯曼得到了德國民眾和媒體的瘋狂追棒，大家認(rèn)為他是一個(gè)充滿激情又十分低調(diào)的教練，德國隊(duì)取得的成就，他居功至偉。 這個(gè)故事，對我們進(jìn)行績效目標(biāo)的設(shè)定，具有很大的啟發(fā)作用。我們從上述實(shí)例中，我們就能發(fā)現(xiàn)，如果從員工自身激勵(lì)效果和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來的幸福感的角度考慮，采取三級目標(biāo)設(shè)計(jì)是比較合適的。 那么，如何設(shè)計(jì)每級目標(biāo)呢？在統(tǒng)計(jì)學(xué)中有一個(gè)著名的模型，叫做正態(tài)分布在大多數(shù)情況下，在樣

7、本足夠大時(shí)，事物是呈正態(tài)分布的。在公司規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，員工的績效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。為了說明績效目標(biāo)設(shè)定和員工人數(shù)的關(guān)系，我們在這里將正態(tài)分布曲線用三角形來進(jìn)行抽象代替（這樣做是為了好畫圖和更加直觀）。在統(tǒng)計(jì)學(xué)上還有一個(gè)概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時(shí)段，同一職位所有員工產(chǎn)出的平均數(shù)。我們可以把這一目標(biāo)作為我們的期望目標(biāo)，也是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，是被考核者“跳一跳”可達(dá)到的目標(biāo)，是大多數(shù)人（60%-80%）正常發(fā)揮情況下可以達(dá)到的目標(biāo)，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標(biāo)。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達(dá)到的目標(biāo)。在制定期望目標(biāo)時(shí)可參考：公司

8、的計(jì)劃和預(yù)算、上期本指標(biāo)實(shí)際值、行業(yè)指標(biāo)等。原則上期望目標(biāo)的設(shè)定不能低于計(jì)劃和預(yù)算的規(guī)定，同時(shí)不能低于上期或者同期的實(shí)際水平?；灸繕?biāo)可以理解為是我們的任務(wù)底線，也可叫“績效紅線”，如果一個(gè)員工連續(xù)二個(gè)或三個(gè)季度都未能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。其目標(biāo)值的確定，往往和公司所要求的強(qiáng)制淘汰比例相類似。可以把這一績效標(biāo)準(zhǔn)定位于組織內(nèi)所有員工中績效最差的那5%-10%所體現(xiàn)出的績效水平。低于基本目標(biāo)也就是我們圖中面積為D（也可以理解其績效為D）的那一部分員，他們是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的員工。還有一種目標(biāo)是挑戰(zhàn)目標(biāo)：是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大

9、、系統(tǒng)變革才能達(dá)成的目標(biāo)。一般情況下，在一個(gè)組織內(nèi)部，只有10%20%的人才能達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該和期望目標(biāo)相比有明顯的增長或改善。在制定此目標(biāo)時(shí)，往往參考公司標(biāo)桿或行業(yè)標(biāo)桿。其能達(dá)成的人數(shù)比例，也就是我們圖中面積為A的那一部分，他們是公司的業(yè)績明星。 A、B、C、D四個(gè)部分，相加起來等于100%?？梢院凸净虿块T季度或年度績效考核的強(qiáng)制分布相聯(lián)系起來。如果我們這三個(gè)目標(biāo)設(shè)定得科學(xué)的話，最終季度或年度績效考核的強(qiáng)制分布的A、B、C、D應(yīng)該和正態(tài)分布曲線相一致。古希臘哲學(xué)大師亞里士多德說： 人有兩種，一種即“吃飯是為了活著”,一種是“活著是為了吃飯”.一個(gè)人之所以偉大，首先是因?yàn)樗?/p>

10、超于常人的心?！爸井?dāng)存高遠(yuǎn)”,“風(fēng)物長宜放眼量”,這些古語皆鼓舞人們要樹立雄無數(shù)個(gè)自己，萬千種模樣，萬千愫情懷。有的和你心手相牽，有的和你對抗，有的給你雪中送炭，有的給你煩憂與其說人的一生是同命運(yùn)抗?fàn)?，與性格妥協(xié)，不如說是與自己抗?fàn)?，與自己妥協(xié)。人最終要尋找的，就是最愛的那個(gè)自己。只是這個(gè)自己，有人終其一生也未找到；有人只揭開了冰山的一角，有人有幸會(huì)晤一次，卻已用盡一生。人生最難抵達(dá)的其實(shí)就是自己。我不敢恭維我所有的自己都是美好的，因?yàn)榭傆袀€(gè)對抗的聲音：“你還沒有這樣的底氣。”很慚愧，坦白說，自己就是這個(gè)樣子：卑微過，像一棵草，像一只蟻，甚至像一粒土塊，但拒絕猥瑣！懦弱過，像掉落下來的果實(shí)，被

11、人撣掉的灰塵，但拒絕屈膝，寧可以卵擊石，以渺小決戰(zhàn)強(qiáng)大。自私過，比如遇到喜歡的人或物，也想不擇手段，據(jù)為己有。貪婪過，比如面對名利、金錢、豪宅名車，風(fēng)花雪月，也會(huì)心旌搖搖，浮想聯(lián)翩。倔強(qiáng)過，比如面對誤解、輕蔑，有淚也待到無人處再流，有委屈也不訴說，不申辯，直到做好，給自己證明，給自己看！溫柔過，當(dāng)愛如春風(fēng)襲來，當(dāng)情如花朵芳醇，黃昏月下，你儂我儂。強(qiáng)大過，內(nèi)剛外柔，和風(fēng)雨搏擊，和坎坷宣戰(zhàn)，不失初心，不忘夢想，雖敗猶榮。這樣的自己一個(gè)個(gè)站到鏡中來，千面萬孔。有的隱著，有的浮著，有的張揚(yáng)，有的壓抑，有的狂狷，有的沉寂，有的暴躁，有的溫良庸俗的自己，逐流的自己，又兼點(diǎn)若仙的自己，美的自己，丑的自己，千篇一律的自己，獨(dú)一無二的自己。我們總想尋一座廟宇，來安放塵世的疲憊，尋一種宗教，來稀釋靈魂里的荒涼。到頭來，卻發(fā)現(xiàn)，苦苦向往的湖光山色，原來一直在自己的心里，我就是自己的廟宇，我就是自己的信仰。渺小如己，偉大如己！王是自己，囚是自己。廟堂是自己，陋室是自己。