組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)

1、組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)一、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢，主要包括四個方面：1.扁平化組織結(jié)構(gòu)在扁平化的發(fā)展趨勢過程當(dāng)中有兩個專業(yè)術(shù)語： 管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，規(guī)模稍大后，公司相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整，逐漸職能化。一般來說，公司的基本職能部門包括：人力資源管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計(jì)管理幅度，受時間與精力因素的影響，高層管理者管理48人的范圍比較合理。 知識結(jié)構(gòu)管理者不可能是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，在拉大其管理幅度時，可能與其能力不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行

2、的狀況，因此，要考慮管理的深度及管理者的知識結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)審視時，要對管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)做相應(yīng)規(guī)范。在縱向管理層次，管理者的決策性工作經(jīng)歷縱向?qū)哟卧蕉?，具體執(zhí)行時信息的衰減度就越大。【案例】信息傳遞中的異化臺灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個游戲，吳宗憲將七八個藝人分隔在不同的格子間中，并告訴第一位藝人一個成語：坐井觀天，然后第一位藝人運(yùn)用肢體語言將此成語傳達(dá)給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時，最后一位藝人回答：“鬼子投降。”可見信息經(jīng)過傳遞會被異化到何種程度。因此，企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設(shè)計(jì)管理幅度。2.專業(yè)化企

3、業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個關(guān)鍵性的專業(yè)化： 崗位的專業(yè)化有些企業(yè)將不相關(guān)的工作合并到一個崗位，工作者經(jīng)常無所適從，不清楚自己工作的重點(diǎn)。 部門的專業(yè)化大部分企業(yè)中的人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至將人力與行政置于一起。其實(shí)人力資源與行政工作的核心與焦點(diǎn)相距甚遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)如果背離了專業(yè)化原則，管理者的工作很難開展。 公司的專業(yè)化公司的專業(yè)化，即公司作為利潤中心，是否具備專業(yè)化素質(zhì)。許多機(jī)構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會化的公司管理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。3.分權(quán)化企業(yè)要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，因?yàn)闄?quán)責(zé)不對等會為組織效率帶來很大的負(fù)面影響。 組織權(quán)限的分類組織

4、的權(quán)限包括四大類：資源的權(quán)限。企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)等都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級、二級、三級。資金的權(quán)限。許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，資金使用效率很低，企業(yè)可以將總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報(bào)銷、采購等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。信息的權(quán)限。信息的權(quán)限是指報(bào)告、報(bào)表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布。人事的權(quán)限。人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。 權(quán)力分配的方式企業(yè)運(yùn)營首先要做到權(quán)責(zé)對等，相關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行

5、此崗位。企業(yè)權(quán)力分配的方式包括三種：權(quán)責(zé)規(guī)范表。即通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述，比如某級別的經(jīng)理有權(quán)力批準(zhǔn)多少金額的項(xiàng)目，某級別的采購有權(quán)力簽多少金額的合同等。臨時授權(quán)。比如某人出差，可以將某些權(quán)力通過授權(quán)書臨時交予此人員，待其出差回來后收回授權(quán)。設(shè)置副職。通過柔性化地設(shè)置副職可以進(jìn)行授權(quán)，這類參謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時授權(quán)。4.柔性化公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上由兩部分組成：行政性的剛性架構(gòu)和柔性化的結(jié)構(gòu)。例如，美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購采員會、質(zhì)量管理委員會、安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等，若干的委員會有需要時依照柔性架

6、構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。從組織設(shè)計(jì)的角度看，剛性的結(jié)構(gòu)和柔性的結(jié)構(gòu)都需要設(shè)計(jì)其權(quán)責(zé)。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會，將臨時性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時，才不會手忙腳亂影響正常工作。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實(shí)現(xiàn)柔性化管理，還可以通過臨時授權(quán)對剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化管理。要點(diǎn)提示組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢是： 扁平化； 專業(yè)化； 分權(quán)化； 柔性化。二、組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式常見的組織模式有五大類：1.職能模式直線職能制是最簡單的組織結(jié)構(gòu)，通常來說，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的是最簡單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。職能模式的組織結(jié)

7、構(gòu)，如圖1所示。圖1 職能式組織結(jié)構(gòu)2.矩陣模式在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將資源分布到多個項(xiàng)目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要，此時有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣模式的組織結(jié)構(gòu)，如圖2所示。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型： 強(qiáng)矩陣通常來說，矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，一位項(xiàng)目經(jīng)理和一位職能經(jīng)理，他們的管理模式有強(qiáng)、弱之分。 弱矩陣企業(yè)的項(xiàng)目、職能部門相對弱化，而相關(guān)的管理卻非常強(qiáng)大。 三矩陣一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團(tuán)中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運(yùn)作模式，集團(tuán)本部的產(chǎn)品事業(yè)部、集團(tuán)的職能系統(tǒng)、區(qū)域型中各有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了三矩陣的模型。圖2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)3.事業(yè)部模

8、式每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部。事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)，如圖3所示。圖3 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)4.集團(tuán)模式集團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團(tuán)下包含若干小集團(tuán)。集團(tuán)模式的組織結(jié)構(gòu)，如圖4所示。圖4 集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)5.復(fù)合模式幾種組織結(jié)構(gòu)的融合，被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對錯之分，但會有優(yōu)劣之分，企業(yè)該選擇哪種運(yùn)營架構(gòu)，取決于哪種結(jié)構(gòu)對企業(yè)的運(yùn)營效率更有利。三、組織結(jié)構(gòu)的層面與支撐平臺企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。1.法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的第一個層面是法人治理結(jié)構(gòu)，即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資

9、產(chǎn)獲得最大程度的回報(bào)，需要專業(yè)的人才，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是組織結(jié)構(gòu)中的幾個層面。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會”，即股東大會、董事會和監(jiān)事會。掌控資本的人為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)回報(bào)最大化，可能設(shè)計(jì)若干委員會，包括戰(zhàn)略管理委員會、審計(jì)委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。2.母公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的第二個層面是母公司組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)型層面受資產(chǎn)擁有者委托進(jìn)行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運(yùn)作，如何管控下屬公司，可以使用財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。母子公司管控是目前中國非常熱門的管理話題，對于連鎖、多產(chǎn)業(yè)、多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之

10、急。圖5 集團(tuán)化帶來的管理損耗3.子公司二級結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的第三個層面是獨(dú)立的運(yùn)營中心、利潤中心。企業(yè)在不同的省市設(shè)立公司，執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。圖6 組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系同時，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，不可忽視法人治理。目前，中國法人意志的體現(xiàn)不強(qiáng)，一般來說，擁有資產(chǎn)的人都選擇自我經(jīng)營的方式。四、集團(tuán)管控組織架構(gòu)集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。1.集團(tuán)的好處由于集團(tuán)是多法人多決策主體，各主體間利益導(dǎo)向不同，需要權(quán)衡各方利益，另外多法人主體可能會發(fā)生重復(fù)納稅現(xiàn)象，以及信息高度不對稱等問題?？傮w來說，集團(tuán)具有

11、以下六種優(yōu)勢： 規(guī)模效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)中重點(diǎn)推薦學(xué)習(xí)曲線，一個公司做得好，集團(tuán)的其他公司可以復(fù)制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)，能夠降低學(xué)習(xí)曲線。如果集團(tuán)下公司中的許多文化與價(jià)值觀基本一致，人才培養(yǎng)及孵化的功能較強(qiáng)，其邊際效應(yīng)就會非常強(qiáng)，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領(lǐng)先優(yōu)勢。 范圍效應(yīng)范圍效應(yīng)，主要是指產(chǎn)業(yè)組合。在金融危機(jī)影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過難關(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源?！景咐坑變簣@的真實(shí)作用深圳有一家幼兒園，硬件設(shè)施非常完善，師資力量很雄厚，而其收費(fèi)卻非常低廉，當(dāng)?shù)氐墓賳T與企業(yè)家都千方百計(jì)地想將孩子送進(jìn)去。實(shí)際上這家幼兒園并不以贏利為目地，正相反，如果園長實(shí)現(xiàn)了贏利，也就面臨

12、著被裁掉。因?yàn)檫@家幼兒園是一家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一，幫助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結(jié)識了一大批優(yōu)秀人士，編織成一張大關(guān)系網(wǎng)，為企業(yè)家的其他產(chǎn)業(yè)提供了極大支持。有些企業(yè)雖然號稱集團(tuán)，但母公司與下屬各公司幾乎完全沒有關(guān)系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級的集團(tuán)形式，最好的集團(tuán)是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成密切的互動關(guān)系，下屬的利潤中心必須服務(wù)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略，有時某些利潤中心被犧牲，只承擔(dān)協(xié)同者的角色。例如，有些企業(yè)經(jīng)營著高、中、低端各類型產(chǎn)品，但將中、低端產(chǎn)品另注冊品牌，就是為了避免影響其高端產(chǎn)品，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)剝離。 速度效應(yīng)很多集團(tuán)型公司，可以發(fā)揮它的速度效應(yīng)，資金循環(huán)和模式不斷被復(fù)制，大大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。 網(wǎng)

13、絡(luò)效應(yīng)集團(tuán)下各公司之間可以形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。 協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)下各公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，還可以共享某品牌的資質(zhì)證書等資源，協(xié)同運(yùn)作。 結(jié)構(gòu)效應(yīng)集團(tuán)各公司間可以形成結(jié)構(gòu)效應(yīng)，形成多層次的利潤組合。2.集團(tuán)的重新定位集團(tuán)真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、宏觀調(diào)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。如圖7所示。集團(tuán)的價(jià)值在于，能夠運(yùn)用品牌創(chuàng)造無窮多的互動關(guān)系，如果集團(tuán)不能夠產(chǎn)生價(jià)值，也就無法獲得下屬公司的重視。圖7 集團(tuán)的重新定位3.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的五大板塊集團(tuán)在重新定位時，需要將若干功能規(guī)劃好并予以體現(xiàn)，從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)角度而言，過程性的結(jié)構(gòu)包含五大板塊：資本運(yùn)營板

14、塊、經(jīng)營協(xié)調(diào)板塊、戰(zhàn)略管理板塊、資源管理板塊和監(jiān)控管理板塊。如圖8所示。根據(jù)各板塊功能的需要再進(jìn)行相關(guān)的部門資源配制，為每一個板塊規(guī)劃相應(yīng)的職能、制度輸出、人才輸出以及價(jià)值創(chuàng)造。如表1所示。圖8 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的五大板塊表1 集團(tuán)總部五大板塊部門的基本職能和特殊職能表戰(zhàn)略管理板塊資本運(yùn)營板塊資源管理板塊經(jīng)營協(xié)調(diào)板塊監(jiān)控板塊基本職能戰(zhàn)略、規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合投資組合，并購管理行政、信息、人力資源等橫向與縱向協(xié)調(diào)審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)與效能管理核心職能戰(zhàn)略管控與核心能力管理價(jià)值管理資源配置效果最大化協(xié)同與母合效應(yīng)監(jiān)督與督導(dǎo)體系化制度輸出制度化與輸出制度化與輸出制度化與輸出制度化與輸出制度與輸出人才輸出復(fù)合人才發(fā)展

15、與輸出復(fù)合人才發(fā)展與輸出復(fù)合人才發(fā)展與輸出復(fù)合人才發(fā)展與輸出復(fù)合人才發(fā)展與輸出價(jià)值創(chuàng)造商務(wù)與政治，金融平臺商務(wù)與政治，金融平臺商務(wù)與政治，金融平臺商務(wù)與政治，金融平臺商務(wù)與政治，金融平臺4.集團(tuán)管控體系的組成集團(tuán)管控體系的搭建等于管控框架、組織整合、多個管控子體系三者的相加。如圖9所示。 管控框架集團(tuán)用什么樣的管控框架管理下面的公司，是集團(tuán)首先要明確的問題。 組織整合在明確管控思想之后，需要對集團(tuán)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)形成有效整合。 多個管控子體系圖9 集團(tuán)管控體系的搭建如圖9所示，集團(tuán)管控體現(xiàn)在以下個方面：戰(zhàn)略管控。即集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，這是集團(tuán)工作的重點(diǎn)。財(cái)務(wù)管控。即相關(guān)的投、融資。人力資源管控。包括管理干部的輸出。文化管控。集團(tuán)各公司間價(jià)值觀體系要盡可能統(tǒng)一。業(yè)務(wù)線條。