企業(yè)業(yè)務流程管理和再造(案例)

1、業(yè)務流程重組案例解讀業(yè)務流程重組案例解讀功能內(nèi)的業(yè)務流程重組功能內(nèi)的業(yè)務流程重組q HP公司人事工作重組 人事管理部門由分散于人事管理部門由分散于5050多個分公司和多個分公司和120120個銷售辦事處的個銷售辦事處的5050多個分支機構(gòu)組成多個分支機構(gòu)組成 分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán)分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán) 各分支機構(gòu)各分支機構(gòu)間互不通信間互不通信過去過去現(xiàn)在現(xiàn)在設立一個招聘管理系統(tǒng)（設立一個招聘管理系統(tǒng)（EMSEMS）1990199019931993年間，年間，HPHP的人事工作人的人事工作人員減少了員減少了1/31/3，人員比從，人員比從1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEM

2、S系統(tǒng)系統(tǒng)電話服務系統(tǒng)電話服務系統(tǒng)案例一：案例一：功能間的業(yè)務流程重組功能間的業(yè)務流程重組 預算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計劃與預算的相互獨立預算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計劃與預算的相互獨立 目標離散，部門目標自成體系，各自為政目標離散，部門目標自成體系，各自為政 考核脫鉤，目標計劃脫節(jié)，指標難以量化考核脫鉤，目標計劃脫節(jié)，指標難以量化 迎頭痛擊，下級寬打窄用，上級同比削減迎頭痛擊，下級寬打窄用，上級同比削減案例二：案例二：企業(yè)年度計劃與預算管理的問題企業(yè)年度計劃與預算管理的問題某某集團公司的組織機構(gòu)設置某某集團公司的組織機構(gòu)設置職職能能管管理理層層決決策策指指揮揮層層產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營層層專用汽車專用汽車 客車客車 專

3、用汽車業(yè)務專用汽車業(yè)務車身車身發(fā)動機發(fā)動機 底盤底盤 汽車零部件業(yè)務汽車零部件業(yè)務總經(jīng)理總經(jīng)理辦辦公公室室財財務務部部人人力力資資源源部部規(guī)規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展部部審審計計監(jiān)監(jiān)察察部部經(jīng)經(jīng)營營管管理理部部改改革革改改組組部部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理示例：集團公司年度經(jīng)營計劃制訂管理流程示例：集團公司年度經(jīng)營計劃制訂管理流程 分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財務部財務部規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理班子班子董事會董事會經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部其他職其他職能部門能部門各基層各基層企業(yè)企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟運行信息形成年度經(jīng)營計劃

4、大綱年度經(jīng)營工作安排總部費用控制目標年度經(jīng)營計劃草案部門年度計劃收集/整理/匯總計劃草案初審反饋,修改通過形成年度經(jīng)營計劃草案質(zhì)詢/審議修改部門年度計劃修改年度經(jīng)營計劃草案形成年度經(jīng)營計劃審議通過年度經(jīng)營綜合計劃下達結(jié)束 公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃監(jiān)督公司年度計劃執(zhí)行副總經(jīng)理副總經(jīng)理( (運營運營) )年度經(jīng)營方針目標反饋 修改通過討論/審議未通過年度經(jīng)營計劃大綱下達（通過派出董事，按法定程序，將集團公司的要求傳達給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過年度經(jīng)營計劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營建議年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明1.目的

5、規(guī)范年度經(jīng)營計劃的確定和下達過程，確定年度量化的財務目標、市規(guī)范年度經(jīng)營計劃的確定和下達過程，確定年度量化的財務目標、市場目標和資源配置。場目標和資源配置。 高層領(lǐng)導通過對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃的嚴格質(zhì)詢，指導基層企業(yè)高層領(lǐng)導通過對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃的嚴格質(zhì)詢，指導基層企業(yè)的經(jīng)營管理。的經(jīng)營管理。2.流程角色 主導部門：經(jīng)營管理部主導部門：經(jīng)營管理部 參與部門：財務部、各基層企業(yè)、其他各職能部門參與部門：財務部、各基層企業(yè)、其他各職能部門 決策部門：總經(jīng)理辦公會、董事會（最終決策）決策部門：總經(jīng)理辦公會、董事會（最終決策）3.流程說明年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計劃制訂管理流

6、程說明（續(xù)）q 主要控制要點主要控制要點年度目標、計劃提出年度目標、計劃提出總經(jīng)理班子每年定期及時提出集團公司下年度經(jīng)營方針、目標。計劃制定計劃制定經(jīng)營管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領(lǐng)導對下一年度經(jīng)營方針、目標細化分解,制訂相應措施，將責任落實到各部門，形成編制經(jīng)營計劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門；各基層企業(yè)和部門依據(jù)年度經(jīng)營計劃大綱的要求，制定各自的年度經(jīng)營計劃并形成草案，于11月10日前交經(jīng)營管理部匯總。初審初審經(jīng)營管理部匯總整理后、與財務部協(xié)調(diào)溝通，在兩周內(nèi)完成對計劃的初審，不符合要求的計劃草案，責成有關(guān)基層企業(yè)/部門限期修改。形成年度經(jīng)營計劃草案。討論

7、討論經(jīng)營管理部牽頭組織籌備召開年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會,公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師、職能部門負責人、基層企業(yè)負責人參加會議，各部門對計劃的全面性、可行性、提出異議，對計劃進行進一步修訂。年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）決策決策經(jīng)營管理部聯(lián)合財務部將意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營計劃方案，于12月20前報總經(jīng)理審批后,提請董事長召開董事會審議、討論，每年12月25日前將討論通過后的年度經(jīng)營計劃正式下發(fā)。跟蹤跟蹤經(jīng)營管理部每月對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃完成情況進行落實,形成經(jīng)營簡報報總經(jīng)理班子成員。檢查檢查經(jīng)營管理部每季度組織一次業(yè)績質(zhì)詢會，由各

8、基層企業(yè)/部門將目標的完成情況、存在問題、改進措施等進行述職，經(jīng)營管理部進行綜合分析，形成季度運營報告，報總經(jīng)理審批，對部分目標進行調(diào)整。經(jīng)營管理部為集團公司向多元股權(quán)基層企業(yè)的派出董事提供該企業(yè)年度計劃執(zhí)行情況意見和建議，由派出董事通過法定程序履行對企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的質(zhì)詢和檢查。年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）4.職責定義q 董事會董事會 審批年度經(jīng)營目標和經(jīng)營方針；審批年度經(jīng)營目標和經(jīng)營方針； 年度經(jīng)營計劃的審批；年度經(jīng)營計劃的審批； 董事會成員對本人在決策過程中所持態(tài)度承擔責任。董事會成員對本人在決策過程中所持態(tài)度承擔責任。q 總經(jīng)理總經(jīng)理 負

9、責年度主要經(jīng)營目標的提出；負責年度主要經(jīng)營目標的提出； 負責對年度經(jīng)營計劃的審議；負責對年度經(jīng)營計劃的審議； 根據(jù)董事會批準的年度經(jīng)營計劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動實施；根據(jù)董事會批準的年度經(jīng)營計劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動實施； 審核（或通過派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營計審核（或通過派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營計劃。劃。q 副總經(jīng)理（運營管理）副總經(jīng)理（運營管理） 推動年度經(jīng)營計劃制定流程的運行；推動年度經(jīng)營計劃制定流程的運行； 審核年度經(jīng)營計劃草案；審核年度經(jīng)營計劃草案； 掌握年度經(jīng)營計劃實施情況，必要時提請集團公司進行年度經(jīng)營計劃掌握年度經(jīng)營計劃實

10、施情況，必要時提請集團公司進行年度經(jīng)營計劃的調(diào)整建議。的調(diào)整建議。q 派出董事派出董事 按集團公司的有關(guān)規(guī)定，及時傳達集團公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，按集團公司的有關(guān)規(guī)定，及時傳達集團公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，代表股東督促基層企業(yè)及時制訂年度經(jīng)營計劃；代表股東督促基層企業(yè)及時制訂年度經(jīng)營計劃；年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)） 及時收集基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動尋求經(jīng)營及時收集基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動尋求經(jīng)營管理的信息支持。定期代表集團公司對基層企業(yè)經(jīng)營計劃執(zhí)行進行檢管理的信息支持。定期代表集團公司對基層企業(yè)經(jīng)營計劃執(zhí)行

11、進行檢查和質(zhì)詢。查和質(zhì)詢。q 經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部 負責年度經(jīng)營方針、目標、計劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落負責年度經(jīng)營方針、目標、計劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落實；實； 負責組織籌備召開年度經(jīng)營計劃討論會、季度業(yè)績質(zhì)詢會；負責組織籌備召開年度經(jīng)營計劃討論會、季度業(yè)績質(zhì)詢會； 負責對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤與檢查；負責對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤與檢查； 下達經(jīng)批準后的年度經(jīng)營計劃。下達經(jīng)批準后的年度經(jīng)營計劃。q 財務部財務部 協(xié)助經(jīng)營管理部對各基層企業(yè)協(xié)助經(jīng)營管理部對各基層企業(yè)/ /部門經(jīng)營計劃草案所需資金的綜合平衡；部門經(jīng)營計劃草案所需資金的綜合平衡； 提出對各部門費用控制標準

12、和目標；提出對各部門費用控制標準和目標； 重點審核投資計劃、融資計劃、擔保計劃等內(nèi)容，控制財務風險。重點審核投資計劃、融資計劃、擔保計劃等內(nèi)容，控制財務風險。 q 基層企業(yè)基層企業(yè)/ /其他職能部門其他職能部門 積極參與集團公司年度經(jīng)營計劃的制定，提供相關(guān)信息；積極參與集團公司年度經(jīng)營計劃的制定，提供相關(guān)信息； 根據(jù)集團公司總體經(jīng)營方針和目標要求，制定本基層企業(yè)根據(jù)集團公司總體經(jīng)營方針和目標要求，制定本基層企業(yè)/ /部門的年度部門的年度經(jīng)營計劃；經(jīng)營計劃； 在經(jīng)營和管理中落實年度經(jīng)營計劃，并及時提供各種實績反饋。在經(jīng)營和管理中落實年度經(jīng)營計劃，并及時提供各種實績反饋。功能間的業(yè)務流程重組功能間

13、的業(yè)務流程重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組 美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。 公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠煛Ｔ摴井a(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等?？偨?jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理物料經(jīng)理物料經(jīng)理品管經(jīng)理品管經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長線長技術(shù)員技術(shù)員工程師工程師線長線長技術(shù)員技術(shù)員工程師工程師計劃員計劃員倉庫管理員倉庫管理員案例三：案例三：案例：柯達電子（上海）有限公司的重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組q公

14、司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程 q組織存在的主要問題組織存在的主要問題生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，無人對整個產(chǎn)品負責。生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，無人對整個產(chǎn)品負責。運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。 顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上 。物料計劃物料計劃生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排工藝過程工藝過程物料采購物料采購品質(zhì)管理品質(zhì)管理出貨出貨成本控制成本控制案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)） 將以職能部門為主體，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作

15、為主體。 產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。 總經(jīng)理總經(jīng)理CBIOCBIO經(jīng)理經(jīng)理CAMCOCAMCO經(jīng)理經(jīng)理一次性相機經(jīng)理一次性相機經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長線長工程工程物料物料品管品管案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）q再造流程給柯達（電子）帶來的變化再造流程給柯達（電子）帶來的變化 責任擴大，權(quán)力擴大，工作強度提高。責任擴大，權(quán)力擴大，工作強度提高。 避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 工作效率提高。工作效率提高。 顧客