企業(yè)業(yè)務流程管理和再造(案例)

1、業(yè)務流程重組案例解讀業(yè)務流程重組案例解讀功能內的業(yè)務流程重組功能內的業(yè)務流程重組q HP公司人事工作重組 人事管理部門由分散于人事管理部門由分散于5050多個分公司和多個分公司和120120個銷售辦事處的個銷售辦事處的5050多個分支機構組成多個分支機構組成 分支機構沒有人事決策權分支機構沒有人事決策權 各分支機構各分支機構間互不通信間互不通信過去過去現(xiàn)在現(xiàn)在設立一個招聘管理系統(tǒng)（設立一個招聘管理系統(tǒng)（EMSEMS）1990199019931993年間，年間，HPHP的人事工作人的人事工作人員減少了員減少了1/31/3，人員比從，人員比從1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEM

2、S系統(tǒng)系統(tǒng)電話服務系統(tǒng)電話服務系統(tǒng)案例一：案例一：功能間的業(yè)務流程重組功能間的業(yè)務流程重組 預算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計劃與預算的相互獨立預算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計劃與預算的相互獨立 目標離散，部門目標自成體系，各自為政目標離散，部門目標自成體系，各自為政 考核脫鉤，目標計劃脫節(jié)，指標難以量化考核脫鉤，目標計劃脫節(jié)，指標難以量化 迎頭痛擊，下級寬打窄用，上級同比削減迎頭痛擊，下級寬打窄用，上級同比削減案例二：案例二：企業(yè)年度計劃與預算管理的問題企業(yè)年度計劃與預算管理的問題某某集團公司的組織機構設置某某集團公司的組織機構設置職職能能管管理理層層決決策策指指揮揮層層產產業(yè)業(yè)經經營營層層專用汽車專用汽車 客車客車 專

3、用汽車業(yè)務專用汽車業(yè)務車身車身發(fā)動機發(fā)動機 底盤底盤 汽車零部件業(yè)務汽車零部件業(yè)務總經理總經理辦辦公公室室財財務務部部人人力力資資源源部部規(guī)規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展部部審審計計監(jiān)監(jiān)察察部部經經營營管管理理部部改改革革改改組組部部副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理示例：集團公司年度經營計劃制訂管理流程示例：集團公司年度經營計劃制訂管理流程 分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財務部財務部規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部總經理總經理班子班子董事會董事會經營管理部經營管理部其他職其他職能部門能部門各基層各基層企業(yè)企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經濟運行信息形成年度經營計劃

4、大綱年度經營工作安排總部費用控制目標年度經營計劃草案部門年度計劃收集/整理/匯總計劃草案初審反饋,修改通過形成年度經營計劃草案質詢/審議修改部門年度計劃修改年度經營計劃草案形成年度經營計劃審議通過年度經營綜合計劃下達結束 公司內部溝通和公布經營計劃經營計劃經營計劃監(jiān)督公司年度計劃執(zhí)行副總經理副總經理( (運營運營) )年度經營方針目標反饋 修改通過討論/審議未通過年度經營計劃大綱下達（通過派出董事，按法定程序，將集團公司的要求傳達給基層企業(yè)的經理班子）未通過年度經營計劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調平衡編制年度綜合經營建議年度經營計劃制訂管理流程說明年度經營計劃制訂管理流程說明1.目的

5、規(guī)范年度經營計劃的確定和下達過程，確定年度量化的財務目標、市規(guī)范年度經營計劃的確定和下達過程，確定年度量化的財務目標、市場目標和資源配置。場目標和資源配置。 高層領導通過對各基層企業(yè)年度經營計劃的嚴格質詢，指導基層企業(yè)高層領導通過對各基層企業(yè)年度經營計劃的嚴格質詢，指導基層企業(yè)的經營管理。的經營管理。2.流程角色 主導部門：經營管理部主導部門：經營管理部 參與部門：財務部、各基層企業(yè)、其他各職能部門參與部門：財務部、各基層企業(yè)、其他各職能部門 決策部門：總經理辦公會、董事會（最終決策）決策部門：總經理辦公會、董事會（最終決策）3.流程說明年度經營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經營計劃制訂管理流

6、程說明（續(xù)）q 主要控制要點主要控制要點年度目標、計劃提出年度目標、計劃提出總經理班子每年定期及時提出集團公司下年度經營方針、目標。計劃制定計劃制定經營管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領導對下一年度經營方針、目標細化分解,制訂相應措施，將責任落實到各部門，形成編制經營計劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門；各基層企業(yè)和部門依據(jù)年度經營計劃大綱的要求，制定各自的年度經營計劃并形成草案，于11月10日前交經營管理部匯總。初審初審經營管理部匯總整理后、與財務部協(xié)調溝通，在兩周內完成對計劃的初審，不符合要求的計劃草案，責成有關基層企業(yè)/部門限期修改。形成年度經營計劃草案。討論

7、討論經營管理部牽頭組織籌備召開年度經營計劃質詢會,公司總經理、副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師、職能部門負責人、基層企業(yè)負責人參加會議，各部門對計劃的全面性、可行性、提出異議，對計劃進行進一步修訂。年度經營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）決策決策經營管理部聯(lián)合財務部將意見匯總、整理形成整體年度經營計劃方案，于12月20前報總經理審批后,提請董事長召開董事會審議、討論，每年12月25日前將討論通過后的年度經營計劃正式下發(fā)。跟蹤跟蹤經營管理部每月對各基層企業(yè)年度經營計劃完成情況進行落實,形成經營簡報報總經理班子成員。檢查檢查經營管理部每季度組織一次業(yè)績質詢會，由各

8、基層企業(yè)/部門將目標的完成情況、存在問題、改進措施等進行述職，經營管理部進行綜合分析，形成季度運營報告，報總經理審批，對部分目標進行調整。經營管理部為集團公司向多元股權基層企業(yè)的派出董事提供該企業(yè)年度計劃執(zhí)行情況意見和建議，由派出董事通過法定程序履行對企業(yè)年度經營計劃執(zhí)行情況的質詢和檢查。年度經營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）4.職責定義q 董事會董事會 審批年度經營目標和經營方針；審批年度經營目標和經營方針； 年度經營計劃的審批；年度經營計劃的審批； 董事會成員對本人在決策過程中所持態(tài)度承擔責任。董事會成員對本人在決策過程中所持態(tài)度承擔責任。q 總經理總經理 負

9、責年度主要經營目標的提出；負責年度主要經營目標的提出； 負責對年度經營計劃的審議；負責對年度經營計劃的審議； 根據(jù)董事會批準的年度經營計劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動實施；根據(jù)董事會批準的年度經營計劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動實施； 審核（或通過派出董事，經法定程序審核）各基層企業(yè)的年度經營計審核（或通過派出董事，經法定程序審核）各基層企業(yè)的年度經營計劃。劃。q 副總經理（運營管理）副總經理（運營管理） 推動年度經營計劃制定流程的運行；推動年度經營計劃制定流程的運行； 審核年度經營計劃草案；審核年度經營計劃草案； 掌握年度經營計劃實施情況，必要時提請集團公司進行年度經營計劃掌握年度經營計劃實

10、施情況，必要時提請集團公司進行年度經營計劃的調整建議。的調整建議。q 派出董事派出董事 按集團公司的有關規(guī)定，及時傳達集團公司的有關政策和文件的規(guī)定，按集團公司的有關規(guī)定，及時傳達集團公司的有關政策和文件的規(guī)定，代表股東督促基層企業(yè)及時制訂年度經營計劃；代表股東督促基層企業(yè)及時制訂年度經營計劃；年度經營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經營計劃制訂管理流程說明（續(xù)） 及時收集基層企業(yè)年度經營計劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動尋求經營及時收集基層企業(yè)年度經營計劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動尋求經營管理的信息支持。定期代表集團公司對基層企業(yè)經營計劃執(zhí)行進行檢管理的信息支持。定期代表集團公司對基層企業(yè)經營計劃執(zhí)行

11、進行檢查和質詢。查和質詢。q 經營管理部經營管理部 負責年度經營方針、目標、計劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落負責年度經營方針、目標、計劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落實；實； 負責組織籌備召開年度經營計劃討論會、季度業(yè)績質詢會；負責組織籌備召開年度經營計劃討論會、季度業(yè)績質詢會； 負責對經營計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤與檢查；負責對經營計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤與檢查； 下達經批準后的年度經營計劃。下達經批準后的年度經營計劃。q 財務部財務部 協(xié)助經營管理部對各基層企業(yè)協(xié)助經營管理部對各基層企業(yè)/ /部門經營計劃草案所需資金的綜合平衡；部門經營計劃草案所需資金的綜合平衡； 提出對各部門費用控制標準

12、和目標；提出對各部門費用控制標準和目標； 重點審核投資計劃、融資計劃、擔保計劃等內容，控制財務風險。重點審核投資計劃、融資計劃、擔保計劃等內容，控制財務風險。 q 基層企業(yè)基層企業(yè)/ /其他職能部門其他職能部門 積極參與集團公司年度經營計劃的制定，提供相關信息；積極參與集團公司年度經營計劃的制定，提供相關信息； 根據(jù)集團公司總體經營方針和目標要求，制定本基層企業(yè)根據(jù)集團公司總體經營方針和目標要求，制定本基層企業(yè)/ /部門的年度部門的年度經營計劃；經營計劃； 在經營和管理中落實年度經營計劃，并及時提供各種實績反饋。在經營和管理中落實年度經營計劃，并及時提供各種實績反饋。功能間的業(yè)務流程重組功能間

13、的業(yè)務流程重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組 美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。 公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠煛Ｔ摴井a品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等?？偨浝砜偨浝砩a經理生產經理工程經理工程經理物料經理物料經理品管經理品管經理執(zhí)行經理執(zhí)行經理人事經理人事經理財務經理財務經理發(fā)展經理發(fā)展經理線長線長技術員技術員工程師工程師線長線長技術員技術員工程師工程師計劃員計劃員倉庫管理員倉庫管理員案例三：案例三：案例：柯達電子（上海）有限公司的重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組q公

14、司產品的生產流程公司產品的生產流程 q組織存在的主要問題組織存在的主要問題生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經理負責，無人對整個產品負責。生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經理負責，無人對整個產品負責。運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。 顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經理人員的身上顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經理人員的身上 。物料計劃物料計劃生產安排生產安排工藝過程工藝過程物料采購物料采購品質管理品質管理出貨出貨成本控制成本控制案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)） 將以職能部門為主體，變?yōu)橐援a品為中心而組織起來的流程小組作

15、為主體。 產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。 總經理總經理CBIOCBIO經理經理CAMCOCAMCO經理經理一次性相機經理一次性相機經理執(zhí)行經理執(zhí)行經理人事經理人事經理財務經理財務經理發(fā)展經理發(fā)展經理線長線長工程工程物料物料品管品管案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）q再造流程給柯達（電子）帶來的變化再造流程給柯達（電子）帶來的變化 責任擴大，權力擴大，工作強度提高。責任擴大，權力擴大，工作強度提高。 避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 工作效率提高。工作效率提高。 顧客