績效管理考試大綱

1、2011-2012學(xué)年第一學(xué)期<績效管理>考試大綱(教師:張延平)題型：1.選擇題（10題）2.名詞解釋（4題）3.簡單（4題）4.論述（2題）5.案例分析（1）復(fù)習(xí)提示：目標(biāo)管理（MBO）、標(biāo)桿超越、KPI、平衡記分卡（BSC）、PDCA 的概念、主導(dǎo)思想、步驟 公司員工中分為哪幾類員工（核心、一般、輔助）如何考核(一) 目標(biāo)管理MBO1. 概念目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。2. 主導(dǎo)思想1) 目標(biāo)（SMA

2、RT）五要素：明確的(specific)、可衡量的(measurable)、可實施的(action-oriented)、實際的(realistic)、有時間性的(time-related2) 強調(diào)全民參與式管理，共同進行目標(biāo)的制定、認同和協(xié)議式的過程管理3) 基本精神:以自我管理為中心 4) 以Y理論為基礎(chǔ)，認為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?zé)，重視人的因素，建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系，重視結(jié)果。A. 重視人的因素。 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)

3、之后是自覺、自主和自治的。 B. 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 C. 重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。

4、所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。5) 目標(biāo)管理主要特點是它十分注意從目標(biāo)出發(fā)，從期望達到的目標(biāo)出發(fā)去采取能保證管理目的和成果實現(xiàn)的措施，以調(diào)動各方面的積極性，使每個人都為達到自己的目標(biāo)而主動采取各種可能奏效的方式方法，成為管理的主動者，這個特點貫穿于整個目標(biāo)管理過程中。3. 目標(biāo)管理考核法的推行步驟(一) 績效目標(biāo)設(shè)定1) 明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目標(biāo)2) 上下級共同確定各層級績效目標(biāo)3) 上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達成共識(二) 確定目標(biāo)達成的時間框架1) 確定各項績效目標(biāo)的重要程度2) 確定各項績效指標(biāo)的重要程度3) 上下級就績效目標(biāo)完成的時間

5、進行溝通并確認(三) 實際績效水平與績效目標(biāo)相比較1) 發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因2) 上下級就績效改進達成共識3) 制定解決辦法和矯正方案4) 為目標(biāo)修正提供反饋信息(四) 設(shè)定新的績效目標(biāo)1) 根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)2) 為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)3) 上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達成共識4. 存在的問題1）目標(biāo)管理的弱點A. 解決不了業(yè)務(wù)流程問題B. 目標(biāo)具體量化的難度導(dǎo)向：工作導(dǎo)向；目標(biāo)導(dǎo)向；使命導(dǎo)向C. 目標(biāo)管理的監(jiān)督問題:自我+權(quán)重（象限法）D. 目標(biāo)管理的長期性2）目標(biāo)管理法與關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較目標(biāo)管理強調(diào)：層層分解支持+時間的框架 KPI強調(diào)

6、：層層+CSF+BSC+監(jiān)控 因而： KPI可以認為是目標(biāo)管理；KPI更是目標(biāo)管理的超越（二）標(biāo)桿超越1. 概念 標(biāo)桿管理就是一個確立具體先進榜樣，解剖其各個指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個持續(xù)、漸進的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。（書）標(biāo)桿管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調(diào)的就是以卓越的公司作為學(xué)習(xí)的對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。2. 標(biāo)桿管理的基本程序（五大階段）1） 現(xiàn)狀分析 2）選定標(biāo)桿 3）對標(biāo)比較 4）最佳實踐 5）持續(xù)改進3. 以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系(一) 發(fā)現(xiàn)瓶頸1. 全面了解企業(yè)現(xiàn)狀2. 審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略

7、3. 繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程4. 找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域（各類績效指標(biāo)）(二) 選擇標(biāo)桿根據(jù)企業(yè)實施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo)：選擇內(nèi)部標(biāo)桿、選擇競爭標(biāo)桿、選擇行業(yè)標(biāo)桿、選擇最優(yōu)標(biāo)桿(三) 數(shù)據(jù)收集1.收集標(biāo)桿數(shù)據(jù) 2.收集實施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù) 3.通過多種途徑進行各類數(shù)據(jù)的收集(四) 比較與分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)1.找出績效水平的差距所在 2.分析差距產(chǎn)生原因 3.設(shè)計標(biāo)桿超越的績效標(biāo)準(zhǔn)(五) 內(nèi)部溝通與交流1.確定各項績效目標(biāo)的重要程度 2.討論并適時調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn) 3.確認各層級的績效標(biāo)準(zhǔn)(六) 采取行動并及時反饋信息1.制定具體實施的推進方案 2.優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 3.調(diào)整

8、實施方案 4.提供反饋信息4. 標(biāo)桿管理的推進步驟1)內(nèi)部研究與初步競爭性分析 2)組成標(biāo)桿管理團隊 3)選定標(biāo)桿管理伙伴 4)搜集及分析咨5)采取改革行動筆記:1)現(xiàn)狀分析 2)選定標(biāo)桿 3)對標(biāo)比較 4)最佳實踐 5)持續(xù)改進5. 標(biāo)桿管理實例P251(一) 規(guī)劃階段1）確定標(biāo)桿管理內(nèi)容 2）明確標(biāo)桿管理對象 3）收集標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)(二) 分析階段1）確定目前的績效差距 2）明確將來的績效水平(三) 綜合階段1）交流標(biāo)桿管理比較結(jié)果 2）確定將來要實現(xiàn)的目標(biāo)(四) 行動階段1）制訂行動計劃 2）實施和監(jiān)控具體行動計劃 3）重新標(biāo)桿管理(五) 見效階段1）講標(biāo)桿管理融入企業(yè)管理 2）取得領(lǐng)先地

9、位6. 實施標(biāo)桿管理的核心：如何設(shè)計合理的標(biāo)桿1）與戰(zhàn)略的關(guān)系 2）以流程的思路選擇標(biāo)桿 3）時空因素 4）前瞻性 5）采用多指標(biāo)體系6）重視環(huán)境因素 7）合理的標(biāo)桿對象 8）動態(tài)的標(biāo)桿目標(biāo)7. 設(shè)計一份企業(yè)員工績效管理制度文件名；目的；適用范圍；績效管理機構(gòu)；績效管理環(huán)節(jié)（注意：封閉環(huán)；具體闡述）；相關(guān)問題規(guī)定（申訴、績效記錄）；干部績效管理職責(zé)； 生效日期；解釋權(quán)限8. 如何對不同員工進行考核1) 考核指標(biāo)的選?。ǘㄐ?定量；三個層次）；2) 考核方法（非系統(tǒng)+系統(tǒng)性）；3) 考核者的選?。ㄔ斠姷诙拢?結(jié)論：考核對象不同，考核內(nèi)容和重點就不同績效含義 適應(yīng)的對象 1、結(jié)果或產(chǎn)出*高層管理

10、者*銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員*事務(wù)性或例行性工作的人員 2、行為基層員工3、結(jié)果+過程普遍適用各類人員4、做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）*知識工作者，如研發(fā)人員9. 如何對定性指標(biāo)進行考核步驟一：制定定性指標(biāo)的考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重。 1) 考察角度：時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本和風(fēng)險2) 需要強調(diào)的是：考核維度應(yīng)當(dāng)是反映定性指標(biāo)完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或重要方面3) 各維度設(shè)立權(quán)重。 步驟二：針對各考核維度，設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。 方法：等級描述法、預(yù)期描述法、關(guān)鍵事件法（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI1. 概念 KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)訉臃纸饬炕年P(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)，能夠

11、幫助把握工作方向，準(zhǔn)確衡量工作成果，是一種先進的績效管理方法。（書）KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。2. 理論基礎(chǔ) 二八原則，則一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主題。3. 確定KPI的四大原則1）目標(biāo)導(dǎo)向原則 2）SMART原則：少而精，可控、可測、具體明確 3）執(zhí)行原則 4）客戶導(dǎo)向原則4. 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義1）戰(zhàn)略傳導(dǎo)

12、牽引作用 2）實施戰(zhàn)略的工具 3）由控制轉(zhuǎn)為激勵5. KPI指標(biāo)的具體提煉1）確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo) 2）進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析 3）各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析6. 構(gòu)建KPI體系的程序(一) 確定工作產(chǎn)出1) 明確組織目標(biāo),自上至下逐級確認增值產(chǎn)出2) 繪制客戶關(guān)系圖3) 為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重(二) 建立考核指標(biāo)1) 針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型2) 利用SMART原則設(shè)計考核指標(biāo)3) 為各項考核指標(biāo)劃分權(quán)重(三) 設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)1) 設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)2) 確定由誰來進行考核3) 明確如何對各項標(biāo)準(zhǔn)進行考核(四) 審核KPI指標(biāo)1) 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性2) 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性

13、3) 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性4) 提供反饋及修正信息7. 與一般考核指標(biāo)區(qū)別（四）平衡計分卡BSC1. 概念 平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計績效指標(biāo)體系，從四個不同角度即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長衡量企業(yè)的業(yè)績，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。2. 特點1）戰(zhàn)略系統(tǒng)性 2）平衡性 3）因果性3. 評價系統(tǒng)1）財務(wù)指標(biāo)滯后指標(biāo) e.g.市場份額、客戶保 留率、客戶滿意度、贏利率2）前置指標(biāo)驅(qū)動指標(biāo)，可預(yù)測未來績效 e.g.與客戶滿意度有關(guān)的質(zhì)量、價格、可選性、公司形象（用來衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素）4. BSC的四個維度(一) 財務(wù)（怎樣滿足股東?）出發(fā)點、歸宿 常見指標(biāo)：利

14、潤、主業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流、回款率、資產(chǎn)回報率(二) 顧客(顧客如何看待我們)平衡點 常見指標(biāo)：按時交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、大客戶的購買份額、客戶滿意度和忠誠度、新客戶增加比例、重要客戶利潤貢獻度等(三) 內(nèi)部流程（必須擅長什么）改善經(jīng)營業(yè)績的重點 常見指標(biāo)：產(chǎn)品出廠合格率、現(xiàn)場安裝調(diào)試一次性合格率、技術(shù)服務(wù)一次性交付合格率、新產(chǎn)品開發(fā)按進度和質(zhì)量完成率、合同評審率和有效率等(四) 學(xué)習(xí)與發(fā)展（是否能持續(xù)創(chuàng)造價值）BSC的基點 常見指標(biāo)：員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、培訓(xùn)滿意度、關(guān)鍵員工流失率階段創(chuàng)業(yè)成長成熟衰退面臨危機生存危機管理危機戰(zhàn)略危機喪失活力危機BSC價值重點1）明確企業(yè)戰(zhàn)略2）行動方

15、案制訂1）監(jiān)視管理不足2）推動持續(xù)發(fā)展1）加強戰(zhàn)略管理2）促進戰(zhàn)略溝通1）推進產(chǎn)品創(chuàng)新2）強化績效管理5. BSC適用性1) 適用領(lǐng)域比較廣泛：高科技企業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等；國外一些非盈利性組織2) 適用影響因素：a.無形資本b.公司規(guī)模c.企業(yè)的生命周期3) 中國企業(yè)的適應(yīng)性：a.企業(yè)成熟度不足 b.組織結(jié)構(gòu)的整合（目標(biāo)與體制一致） c.組織壁壘與運作流程 d.人員與文化6. 作用1)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 2)評價系統(tǒng) 3)溝通工具7. 戰(zhàn)略地圖目標(biāo)分解步驟1）企業(yè)：價值觀使命企業(yè)戰(zhàn)略公司層面目標(biāo)2） 部門層次來源于：a.通過戰(zhàn)略地圖對公司層面目標(biāo)分解 b.根據(jù)部門職能進行推導(dǎo) c.下一部門職能

16、3） 是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制公司層面的平衡記分卡，然后自上而下分解指標(biāo)，編制部門層次和個人層次的平衡記分卡。8. 引入平衡計分卡的基本程序1)9. 平衡記分卡失敗的原因及解決方案原因：1) 公司第一次制定平衡記分卡時，雖然告別了單一關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的績效考核做法，但人力資源部僅是簡單地將一些財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)牽強附會地納入平衡記分卡的四個維度，卻忽視了這些指標(biāo)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長是內(nèi)部運營能力的基礎(chǔ)，企業(yè)通過提高內(nèi)部運營，為顧客提供更大的價值，客戶的滿意又有助于企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。 2) 公司最初的做法是先試點再推廣，即首先單獨對銷售部門設(shè)置平衡記分卡。這種做法違背了平衡記分卡的編制原

17、則。正確的做法是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制公司層面的平衡記分卡，然后自上而下分解指標(biāo)，編制部門層次和個人層次的平衡記分卡。 3) 平衡記分卡需要耗費大量的人力和物力，其推廣有一定難度，A公司在實施平衡記分卡之前準(zhǔn)備不足，匆忙上陣，導(dǎo)致部分員工出現(xiàn)抵制情緒，很難保證績效信息及時準(zhǔn)確地收集上來。 4) 部分平衡記分卡指標(biāo)的設(shè)置較難測量。比如，A公司在內(nèi)部運營類指標(biāo)中設(shè)置了“銷售體系完善率”一指標(biāo)，該指標(biāo)的測量就缺乏一定的標(biāo)準(zhǔn)，很難測量。 5) 實施平衡記分卡是一項系統(tǒng)工程，實施過程中需要相應(yīng)的配套制度。 改進：1) 做好實施平衡記分卡的前期宣傳與調(diào)查工作。一是高層領(lǐng)導(dǎo)親自召開推行平衡記分卡的動員大會，

18、績效推進小組通過展開全員培訓(xùn)、發(fā)放易于理解的宣傳手冊等方式做好平衡記分卡知識的普及工作；二是展開以中層和基層員工為主要調(diào)查對象的問卷調(diào)查工作，以便掌握公司目前績效管理的現(xiàn)狀，以及員工對開展平衡記分卡的認知、了解和接受的程度。2) 進行戰(zhàn)略研討，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。實施平衡記分卡的前提是明確和制定企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過因果關(guān)系分析，專家認為，公司的最大目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤的提升，這需要從兩方面入手：一是增加銷售額，二是減少成本費用。銷售額的增加主要是依據(jù)提高產(chǎn)品的市場占有率以及增加A級客戶的滿意度。在雇客方面，據(jù)統(tǒng)計2006年A公司全年近60%的銷售額來自于占客戶總數(shù)20%的30個大客戶

19、，所以該行業(yè)具有非常強的市場集中性，少量客戶擁有很強的討價還價能力。公司把這少數(shù)的30個客戶列為A級客戶，重點管理。在內(nèi)部運營方面，公司所提供的產(chǎn)品是高科技產(chǎn)品，客戶對公司的研發(fā)能力非常看重。對客戶的調(diào)查結(jié)果顯示，A公司具有一些優(yōu)勢，然而其較差的售后服務(wù)、設(shè)備的不穩(wěn)定性一直是客戶抱怨的薄弱環(huán)節(jié)。因此，A公司非常需要關(guān)注產(chǎn)品的穩(wěn)定性和售后服務(wù)。學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，內(nèi)部運營的好壞取決于公司是否擁有一批勝任能力強的員工，同時還取決于員工滿意度的提升。3) 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司層面的平衡記分卡 在戰(zhàn)略規(guī)劃確定之后，績效推進小組抽取12名員工（以中高層為主）運用德爾菲法確認公司層面的績效考核指標(biāo)。參加

20、德爾菲法討論的專家依據(jù)可控制性、可測量性、可實施性、可理解性等原則進行四次衡量，最終確定了公司層面四個維度的KPI指標(biāo)及其權(quán)重（見表1）。 財務(wù)方面，公司關(guān)注的指標(biāo)是利潤額與成本費用預(yù)算比；顧客方面，一是通過市場開發(fā)增加A級客戶數(shù)量以增加市場占有率，二是通過確保A級客戶的滿意度實現(xiàn)企業(yè)利潤增長的目標(biāo)；內(nèi)部運營方面，通過成本控制率、售后服務(wù)及時率等指標(biāo)確保顧客滿意度的提升；學(xué)習(xí)與成長方面，內(nèi)部運營的合理性來自于員工整體素質(zhì)的提升，這可以通過設(shè)置勝任能力達標(biāo)率與員工滿意度指標(biāo)來實現(xiàn)。推進小組認為，最初A公司設(shè)計的員工培訓(xùn)時數(shù)不能反映培訓(xùn)效果和員工實際的勝任能力，因此用勝任能力達標(biāo)率指標(biāo)代替員工的培

21、時數(shù)更科學(xué)。4) 構(gòu)建部門與個人層面的平衡記分卡 平衡記分卡還應(yīng)落實到部門與個人，需要依據(jù)公司層面的平衡記分卡構(gòu)建部門與個人的平衡記分卡。 一般而言，構(gòu)建部門平衡記分卡，一方面需要對公司層面指標(biāo)體系進行分解，另一方面還應(yīng)根據(jù)部門的職能分析推導(dǎo)出部門職能指標(biāo)，然后，將這兩方面的指標(biāo)結(jié)合起來確定最終的部門指標(biāo)體系。5) 制定與平衡記分卡相配套的管理制度 公司最初實施平衡記分卡失敗的一個原因是缺乏配套措施的支持。因此，績效推進小組還將平衡記分卡的實施與財務(wù)預(yù)算、薪酬管理聯(lián)系起來，以此調(diào)動員工的積極性。重新實施平衡記分卡之后，員工的績效工資與該員工個人的平衡記分卡考核結(jié)果聯(lián)系起來，具體的做法是：員工的

22、績效工資為績效獎勵基數(shù)與績效考核系數(shù)之乘積。績效獎勵基數(shù)與員工的職位相聯(lián)系，績效考核系數(shù)則是員工個人平衡記分卡的考核分數(shù)（績效考核系數(shù)在1.2以上所對應(yīng)的考核等級是“出色”，績效考核系數(shù)在0.6以下所對應(yīng)的考核等級是“不良”）。比如，財務(wù)經(jīng)理崗位處于公司薪酬等級的第四級，對應(yīng)的績效獎勵基數(shù)為R，本年度個人績效考核系數(shù)為1.15，那么財務(wù)經(jīng)理的績效工資則是R×1.15。實踐表明，這樣的薪酬制度大大提高了員工的工作積極性。（五）績效管理基本過程PDCA戴明環(huán)1. 4個階段1) 制定績效計劃，簽署績效合約2) 績效計劃的實施3) 實施績效考核，衡量績效結(jié)果4) 采取績效提高措施(一) 績效

23、管理計劃1. 準(zhǔn)備工作1) 說服最高管理者積極投入2) 對管理者進行動員和培訓(xùn)3) 對員工進行動員和培訓(xùn)2. 制定并簽訂績效合約1) 提供了與組織活動相關(guān)的計劃和管理控制的基礎(chǔ)；2) 是下一階段進行績效溝通、績效評價的基礎(chǔ)；3) 減少了決策中不確定性；4) 有利于加強個人對組織活動的投入；(二) 績效管理的實施1. 直線主管執(zhí)行角色：合作伙伴、輔導(dǎo)員、監(jiān)督員、記錄員、診斷專家2. 直線主觀執(zhí)行內(nèi)容：溝通、指導(dǎo)、監(jiān)督、記錄3. 直線主觀執(zhí)行內(nèi)容記錄 1) 目的:解決問題和風(fēng)險防范2) 導(dǎo)向:考核指標(biāo)3) 方式:觀察法、工作記錄法、他人評價法4) 制度保證：原始記錄和等級制度(三) 績效管理的檢查

24、績效考核階段1. 績效考核的兩大追求：提高績效考評的準(zhǔn)確性、保證績效考評的公正性2. 績效考核周期1) 取決于工作本身的特點：區(qū)分高級職位與低級職位、避免過長與過短月、季2) 取決于評估的目的：溝通、提升與培訓(xùn)、薪酬分配3. 績效考核程序1) 考核評估會議召開2) 對考評數(shù)據(jù)的統(tǒng)計處理、填表3) 給出總體結(jié)論并附上佐證材料4) 分析原因及未來建議績效總結(jié)階段1. 績效診斷內(nèi)容1）對企業(yè)績效管理制度的診斷2）對企業(yè)績效管理體系的診斷3）對企業(yè)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷4）對考評者全面全過程的診斷5）對被考評者全面全過程的診斷2. 總結(jié)階段工作程序和方法兩項重要管理職責(zé)：1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會2）召開年度績效管理總結(jié)會3. 總結(jié)階段完成的工作：1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果2） 針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告3）匯總各個方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃(四) 績效管理的提高提高階段做什么：深度溝通、