軟考-整體管理

1、論信息系統(tǒng)項目的整體管理摘要 2012年 4月,我有幸參與了某廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目的工程建設(shè),該項目建 設(shè)資金 800萬元,建設(shè)周期 10個月,在該項目中,本人擔(dān)任項目經(jīng)理,負(fù)責(zé)了項目的整體 規(guī)劃、 組織實施和管理控制。該項目在約定的時間內(nèi),通過了業(yè)主方的驗收,贏得了用戶的 好評。 本文結(jié)合我的實際經(jīng)驗, 以該項目為例, 探討了信息系統(tǒng)項目整體管理在項目實施過 程中的重要性, 并分別論述了項目計劃編制、 項目計劃實施, 項目整體變更控制以及項目收 尾等項目整體管理過程, 在整個項目生命周期內(nèi)所起的積極作用及其實施經(jīng)驗。 最后, 對項 目進(jìn)行了總結(jié)。【正文】2012年 4月, 我受公司指

2、派, 有幸參與了某廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目的工程建設(shè), 該項目建設(shè)資金 800萬元,建設(shè)周期 10個月,在該項目中,本人擔(dān)任項目經(jīng)理,負(fù)責(zé)了項 目的整體規(guī)劃、 組織實施和管理控制。 該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目, 涉及到產(chǎn)品生 產(chǎn)工藝、 制造業(yè)物流技術(shù)、 工業(yè)自控技術(shù)和計算機管理信息技術(shù)等多項技術(shù), 又涉及到生產(chǎn) 商、物流商等方面的利益。面對這樣一個項目, 作為項目經(jīng)理, 我首先想到的是應(yīng)該將主要精力放在項目的整體管 理上, 科學(xué)地運用相關(guān)理論知識及其指導(dǎo)方法, 做好項目的全局性統(tǒng)領(lǐng)工作, 協(xié)調(diào)完成項目 所需的所有人員、 計劃和工作, 帶領(lǐng)整個項目團(tuán)隊實現(xiàn)項目的順利成功。 另外, 我也

3、考慮到, 除了項目本身內(nèi)部的各組成要素之外, 項目的相關(guān)利益者也不容忽視。 一方面是作為公司承 擔(dān)的一個對外項目, 我們實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,具有一定意義上的獨立性, 如果做不好,無 論是對公司的信譽還是自身的發(fā)展都有很惡劣的影響。 另一方面, 該廠對于物流控制及管理 信息系統(tǒng)項目很重視。所以,項目的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。 通過項目 整體管理, 可以確保項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間有機地結(jié)合在一起, 以順利、 成功地 完成項目。 整體管理的工作流程主要有制定項目章程、 制定項目初步范圍說明書、 制定項目 管理計劃

4、、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、整體變更控制、項目收尾。下面分別從項目計劃編制、 項目計劃實施, 項目整體變更控制以及項目收尾等方面對項 目的整體管理過程加以簡要論述。一、關(guān)于項目計劃編制:項目整體管理的過程是圍繞項目管理計劃進(jìn)行的。 管理活動的一個最基本原則就是在任 何工作開展之前必須制定計劃, 項目管理也不例外。 項目管理計劃包含的內(nèi)容有:項目的整 體介紹、項目的組織描述、所需完成的任務(wù)、時間進(jìn)度和預(yù)算等。在該項目中, 我們對項目計劃具體內(nèi)容的確定, 結(jié)合項目的各方面實際情況, 首先在制 定計劃之前或在制定過程中,與需方廠商、公司上層、其他設(shè)備供應(yīng)商、項目團(tuán)隊各技術(shù)和 管理小組進(jìn)

5、行充分的溝通與協(xié)商,明確項目有關(guān)內(nèi)容,如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、 組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預(yù)算分配、進(jìn)度計劃等,然后我們牽頭起草制定了粗略的 項目管理計劃, 又通過與廠商多次討論、 審議,最終通過了該管理辦法,并確立了里程碑基 線。當(dāng)然, 項目計劃的制定和執(zhí)行, 也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。 在工程建設(shè)及 試運行期間, 我們不斷對項目管理計劃進(jìn)行調(diào)整和更新, 以適應(yīng)新形勢的變化。 在該項目實 施過程中, 由于廠商項目局部需求的修改, 或由于各方交流的失誤等, 曾經(jīng)導(dǎo)致了部分項目 內(nèi)容的變更從而致使了項目計劃人員和進(jìn)度的變化和調(diào)整等, 當(dāng)然經(jīng)過合理的溝通, 通過會 議討論的方

6、法, 這些問題都得到了解決。 所以項目計劃制定以后并非一勞永逸, 它與項目實施過程相互滲透,有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。二、關(guān)于項目計劃實施:項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進(jìn)行管理和實施的過程。 項目產(chǎn)品主要都 在項目實施階段生產(chǎn)出來, 所以項目的大部分時間和預(yù)算都花在這一階段。 在該項目中, 我 們的軟件編程、 與需方廠商有關(guān)技術(shù)人員的具體溝通、 與有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商的具體交流、 階段 性調(diào)試, 直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等, 都發(fā)生在這一階段。 為了能夠成功地完成 項目產(chǎn)品,項目團(tuán)隊進(jìn)行了大量反復(fù)的具體編程、學(xué)習(xí)、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工 作。在這一階段要特別注意廠商的

7、需求并進(jìn)行有效的溝通。大部分項目問題都與需求有關(guān), 需求變更與控制對項目成功至關(guān)重要, 這就要求我們做好溝通管理, 及時準(zhǔn)確掌握用戶需求 變更。三、關(guān)于整體變更控制整體變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進(jìn)行識別、 評價和管理的工作, 這也是項目 經(jīng)理及其項目團(tuán)隊的一項重要工作。 當(dāng)有變更要求提出的時候, 作為項目經(jīng)理, 我都會召集 項目團(tuán)隊相關(guān)人員,進(jìn)行協(xié)商討論和工作安排,必要時邀請專家顧問參與。主要內(nèi)容有: 1、對變更因素加以分析:通過在范圍、時間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項目尺度的權(quán)衡,對促使 變更形成的因素進(jìn)行分析和采取對策,確保變更對項目有利;B 、確定變更是否發(fā)生:在最終確定變更發(fā)生前,

8、項目經(jīng)理必須了解項目幾個關(guān)鍵方面的狀 態(tài)。 尤其是一些重大變更, 項目經(jīng)理必須與公司高管層, 以及其他利益相關(guān)者進(jìn)行必要的交 流與溝通。C 、對變更加以管理:項目經(jīng)理在項目管理過程中必須嚴(yán)格行事,盡量避免或減少變更的發(fā) 生。但變更不可避免發(fā)生時,更重要的是對變更進(jìn)行管理。按照項目整體管理的指導(dǎo)方法, 我們在變更發(fā)生時, 要求必須輸入項目計劃、 變更申請和績 效報告等重要內(nèi)容, 輸出更新后的項目計劃、 糾正性措施和經(jīng)驗性教訓(xùn)記錄等。 通過這些做 法,使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。四、項目收尾項目收尾指完結(jié)項目管理計劃中規(guī)定的所有活動以正式結(jié)束項目的過程。 分為合同收尾 和管理收尾。 合

9、同收尾是按照合同, 項目組和業(yè)主一項項的核對, 檢查是否完成了合同的所 有要求,是否可以把項目結(jié)束掉。管理收尾時對內(nèi)部而言的, 把做好的項目文檔等歸檔,對 外宣稱項目已經(jīng)結(jié)束, 轉(zhuǎn)入維護(hù)期, 同時進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。 當(dāng)該廠物流控制及管理信息系 統(tǒng)項目開發(fā)完成并經(jīng)過一段時間的測試后, 我們進(jìn)入了項目收尾的階段, 但是碰到了不少的 問題。比如 :1、項目收尾了,用戶需求還在變。主要是用戶使用了開發(fā)的系統(tǒng),對系統(tǒng)有了 新的認(rèn)識從而提出了新的要求。對于這種情況,我通常從以下幾方面解決:首先開會討論, 對用戶需求變更的合理性進(jìn)行討論, 然后與本單位的領(lǐng)導(dǎo)和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行協(xié)商, 統(tǒng) 一需求變更的最后

10、期限, 對于不合理的地方, 要作出解釋, 讓他們知道我們做出多大的犧牲 來變更,爭取談判和開發(fā)的主動性。 2、用戶或者領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任,或者希望產(chǎn)品在開發(fā)方能 多呆些日子, 使它更完善。 為了消除用戶的顧慮, 我讓項目組花些時間細(xì)心地給用戶準(zhǔn)備了 詳細(xì)的維護(hù)方案和手冊,并與用戶領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了溝通?；仡欗椖康恼w管理工作過程中, 雖然沒有大的事故發(fā)生, 但仍然存在許多問題, 主要 有以下 2點:1、在需求分析過程中對各方目標(biāo)的權(quán)衡不夠充分,導(dǎo)致驗收時又有了一些新的變更。2、對開發(fā)人員與操作人員對系統(tǒng)的要求差異認(rèn)識不足,兩者的直接溝通不夠,造成一 些對操作員而言很重要的問題在開發(fā)人員那里得不到重視, 產(chǎn)生了一些矛盾, 給項目帶來不 利影響,特別是影響到用戶方及