精細(xì)化人力資源管理學(xué)習(xí)筆記

1、精細(xì)化人力資源管理總綱第一部分 轉(zhuǎn)型升級與戰(zhàn)略性人力資源管理第二部分 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與公司治理第三部分 如何成功實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理第四部分 如何制定更有激勵(lì)性的薪酬方案第一部分：轉(zhuǎn)型升級與戰(zhàn)略性人力資源管理一、關(guān)于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的系統(tǒng)思考產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的10大關(guān)鍵背景1. 人力資源緊缺及勞動(dòng)力成本上升；2. 人民幣加速升值；3. 發(fā)達(dá)國家的還在經(jīng)濟(jì)衰退中掙扎； 4. 原材料價(jià)格上漲；5. 能源緊缺；6. 環(huán)境持續(xù)惡化；7. 全球一體化加速；8. 企業(yè)的體量增大、競爭能力加強(qiáng)；9. 新生代（80后90后）已經(jīng)成為企業(yè)的重要力量；10. 經(jīng)濟(jì)水平和國民生活水平的全面提高和區(qū)域發(fā)展不平衡；二、轉(zhuǎn)型升級的四

2、大方面舉措產(chǎn)業(yè)鏈的延伸就地轉(zhuǎn)型向高、精、深發(fā)展人才的高精尖，特別是技術(shù)人才地域拓展新領(lǐng)域的進(jìn)入三、戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)成戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)成：四、人力戰(zhàn)略面臨的8大挑戰(zhàn)及應(yīng)對挑戰(zhàn)之一：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中“同床異夢”挑戰(zhàn)之二：人才的全面短缺和高級人才的嚴(yán)重匱乏挑戰(zhàn)之三：對80后90后的不適應(yīng)-成長環(huán)境1. 獨(dú)生子女政策；2. 經(jīng)濟(jì)條件的明顯改善；3. 傳統(tǒng)價(jià)值觀的顛覆，新的價(jià)值觀正在建立之中；4. 全面對外開放；5. 社會(huì)價(jià)值觀的多樣化；6. 互聯(lián)網(wǎng)的普及；7. 考試制度及擴(kuò)招：高考-中考-8. 經(jīng)濟(jì)及交通發(fā)展；9. 城市化進(jìn)程及房價(jià)的飆升；10. 普遍的移民化；挑戰(zhàn)之四：對知識型員工的管理新

3、經(jīng)濟(jì)時(shí)代是人才主權(quán)和人才贏家通吃的時(shí)代人力資源成為企業(yè)最重要的資源（第一資源，國家戰(zhàn)略）人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉（為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，稀缺性、不可替代性、難以模仿性）企業(yè)家既要重視與員工之間的勞動(dòng)契約，但更重要的是考慮和員工建立心理契約人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)：知識型員工登上歷史舞臺，如何對知識型員工進(jìn)行管理是企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)企業(yè)與員工定位的轉(zhuǎn)變：把員工看作是企業(yè)的客戶，展開針對性的營銷，體現(xiàn)以人為本挑戰(zhàn)之五：執(zhí)行力的缺失是企業(yè)面臨的普遍問題1. 執(zhí)行目標(biāo)：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略僅在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中，其他員工對于企業(yè)的發(fā)展處于跟隨狀態(tài)；2. 執(zhí)行保障：有了較完備的組織架構(gòu)，但部門職責(zé)和崗位職責(zé)界定不清

4、晰，崗位說明書等基礎(chǔ)工作缺失；3. 執(zhí)行方法：生產(chǎn)管理流程較為完善、但日常管理流程不系統(tǒng)、不規(guī)范，員工對流程不熟悉，造成公司日常管理缺乏依據(jù)；4. 執(zhí)行力度：缺少激勵(lì)性的機(jī)制和強(qiáng)有力的約束機(jī)制；5. 執(zhí)行方向：考核是部門自發(fā)的，缺乏公司人力資源部門統(tǒng)籌安排，考核指標(biāo)僅注重業(yè)務(wù)績效，這與公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不符；6. 執(zhí)行基礎(chǔ)：勝任力測評缺失、部分人員素質(zhì)與崗位不匹配，失去了執(zhí)行的基礎(chǔ)挑戰(zhàn)之六：經(jīng)理們錯(cuò)誤地認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部門的事情人力資源管理是全員的人力資源管理從思想觀念上，一些人認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部門的事情，事實(shí)上，人力資源管理應(yīng)該是全員參與的人力資源管理，人力資源部、高層

5、管理者和各直線部門都應(yīng)該承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)。挑戰(zhàn)之七：處理好人力資源管理中的各種平衡關(guān)系挑戰(zhàn)之八：眾多企業(yè)的急功近利處理好人力資源管理中的10大關(guān)系：人力資源管理是平衡的藝術(shù)1. 職業(yè)經(jīng)理人vs創(chuàng)業(yè)者（用人與待遇）2. 超前理念vs(基于現(xiàn)實(shí)考慮)人力資源推進(jìn)的滯后3. 人力資源開發(fā)vs人力資源成本4. 價(jià)值評價(jià)體系vs傳統(tǒng)職級系統(tǒng)（能力還是資歷）5. 組織的迅速變革vs組織的穩(wěn)定性6. 科學(xué)性與藝術(shù)性(人治vs法制)7. 最先進(jìn)，最適合（環(huán)境依賴性）8. 放眼長遠(yuǎn)、兼顧現(xiàn)實(shí)，還是立足現(xiàn)實(shí)、逐步改進(jìn)？9. 量身定做與削足適履10. HRMS和其他系統(tǒng)相平衡（財(cái)務(wù)、現(xiàn)場管理、成本控制）五、從

6、戰(zhàn)略入手，完善、優(yōu)化HR管理體系HR管理3P核心 第一部分：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與公司治理內(nèi)容提綱一 透視組織結(jié)構(gòu)二 最常見的組織結(jié)構(gòu) 三 解析事業(yè)部結(jié)構(gòu) 四 總部與事業(yè)部怎樣分權(quán)，總部設(shè)置哪些部門？一、透視組織結(jié)構(gòu)1.1 管理幅度與扁平化 舉例 思考 分享：實(shí)施扁平化的八大措施 管理幅度1.2 文化與組織優(yōu)化-案例1.3 管理變革的復(fù)雜性1.4 組織結(jié)構(gòu)定義：¾ 就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。¾ 組織結(jié)構(gòu)是指組織中各個(gè)構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系。二、最常見的組織結(jié)構(gòu) 2.1 90%的企業(yè)采用直線職能結(jié)構(gòu)-舉例2.2 直線職能結(jié)構(gòu)的六大缺點(diǎn)及應(yīng)對1. 強(qiáng)

7、調(diào)職權(quán)導(dǎo)致僵化；反應(yīng)慢；不利創(chuàng)新；2. 更容易強(qiáng)調(diào)部門的目標(biāo)、對整個(gè)組織的目標(biāo)認(rèn)同感較低；3. 部門間的溝通困難導(dǎo)致各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，運(yùn)作效率低（開發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)）；4. 對于一些簡單勞動(dòng)，高度的專業(yè)化，導(dǎo)致工作枯燥，滿意度降低；5. 信息堆積，決策集中，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層超負(fù)荷；6. 當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量的日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)；2.3 如何克服該結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？1、扁平化 大跨度2、強(qiáng)化流程驅(qū)動(dòng)，弱化職能職權(quán)3、成立委員會(huì)加強(qiáng)跨部門協(xié)調(diào)4、適當(dāng)豐富化工作，適當(dāng)降低專業(yè)程度5、充分授權(quán)6、采用其他結(jié)構(gòu)三、解析事業(yè)部結(jié)構(gòu) 3.1 事業(yè)部結(jié)構(gòu)特征獨(dú)立核算 自負(fù)盈

8、虧 自主經(jīng)營3.2 事業(yè)部結(jié)構(gòu)分類 依據(jù)產(chǎn)品劃分事業(yè)部結(jié)構(gòu)是企業(yè)多元化擴(kuò)張優(yōu)選結(jié)構(gòu).3 按產(chǎn)品劃分有什么好處？u 利于該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展（技術(shù)、規(guī)模）；u 在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，發(fā)揮各個(gè)部門的積極性，利于培養(yǎng)人才；u 對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式，更有利于形成競爭優(yōu)勢；u 有利于新產(chǎn)品的成長 按客戶劃分事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)¾ 有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織；¾ 易于滿足客戶要求；¾ 有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗(yàn)； 地理分布型的優(yōu)點(diǎn)¾ 有利于及時(shí)送貨并降低運(yùn)輸成本¾ 有利于捕捉更多的客戶¾ 有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R和信息&#

9、190; 提供快捷的服務(wù) 創(chuàng)新之舉：職能部門事業(yè)部化四、總部與事業(yè)部怎樣分權(quán)，總部設(shè)置哪些部門？4.1 事業(yè)部結(jié)構(gòu)五大注意4.2 使用事業(yè)部的五大原則4.3 集團(tuán)管控的八大方面HR管理3P核心 第二部分：如何成功實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理內(nèi)容提要一、成功績效管理的“1-2-3法則”二、考評周期如何最佳？三、績效考核結(jié)果的運(yùn)用與激勵(lì)四、績效管理中的機(jī)構(gòu)設(shè)置(簡)五、導(dǎo)致目標(biāo)管理失敗的8大原因（略）六、總結(jié)：成功績效管理的12大要點(diǎn)績效管理的五大目的（也是指標(biāo)的五大來源）1、戰(zhàn)略落地2、更好地履行職責(zé)，完成任務(wù)3、更好地執(zhí)行企業(yè)流程4、促進(jìn)能力的提升5、行為糾偏一、成功績效管理的“1-2-3法則”1. 一

10、個(gè)核心；績效管理, 指 標(biāo) 是核心；績效管理的所有的工作都圍繞這個(gè)核心；三級指標(biāo)體系：總經(jīng)理指標(biāo)；（*總經(jīng)理指標(biāo)承載了公司戰(zhàn)略目標(biāo)）部門經(jīng)理指標(biāo)；崗位指標(biāo)；*重視哪些項(xiàng)目就考核哪些項(xiàng)目*員工不會(huì)重視你強(qiáng)調(diào)的東西，只會(huì)重視你考核的東西考核指標(biāo)的三大作用：行動(dòng)指南控制工具戰(zhàn)略落地2. 兩個(gè)前提；之一：戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立；之二：確定職責(zé)（你要干什么就考核什么），分配任務(wù)，sop（標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程）；3. 三大關(guān)鍵；3.1 三大關(guān)鍵之一老總是績效管理第一責(zé)任人；¾ 領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動(dòng)¾ 他們不是旁觀者；看人力資源部門或者其他部門推動(dòng)；¾ 而要直接參與；老

11、總的4大作用1. 戰(zhàn)略方向、目標(biāo)的確定、調(diào)整；2. 主持企業(yè)級關(guān)鍵目標(biāo)體系建立；3. 參加全過程（包括參加培訓(xùn)）；4. 政策支持和主導(dǎo)過程；3.2 三大關(guān)鍵之二部門管理者是績效管理的主體；¾ 績效管理是我們份內(nèi)的事；¾ 是義務(wù)，應(yīng)該做的；部門管理者的7大作用：制定考核目標(biāo)目標(biāo)溝通培訓(xùn)指導(dǎo)考核記錄考核實(shí)施考核結(jié)果分析誤區(qū)：部門經(jīng)理抗拒績效考評¾ 相當(dāng)一些經(jīng)理覺得績效考評是人力資源部門的事；¾ 認(rèn)為績效考評等工作占去了他們的很多時(shí)間，產(chǎn)生抗拒心理；¾ 使考評難以執(zhí)行。3.3 三大關(guān)鍵之三人力資源部門要成為績效管理的專家，起碼是行家；人力資源部門的5

12、大角色及作用4大誤區(qū)：1. 依賴顧問公司，專家來了，就可以放心不管了；要立足于自己；借助，但不能依賴顧問公司；2. 制定考評指標(biāo)；3. 考評各個(gè)崗位；4. 代替部門首長作績效面談；二、考評周期如何最佳？¾ 操作層的考評周期可以是多長時(shí)間？¾ 研發(fā)人員呢？¾ 銷售人員呢；采購人員？¾ 生產(chǎn)人員？¾ 中層管理人員？¾ 高層？結(jié)論：業(yè)務(wù)成果的達(dá)成周期 決定了考核周期小結(jié)¾ 通常：一個(gè)月；季度；半年；一年；¾ 根據(jù)需要定/修改。¾ 一個(gè)問題：多長時(shí)間最佳：成本、需要Ø 層次：高、中、低Ø 不同

13、部門：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理¾ 績效監(jiān)控（記錄）與績效考評三、績效考核結(jié)果的運(yùn)用與激勵(lì)3.1 績效考核結(jié)果的4大典型運(yùn)用獎(jiǎng)酬分配：績效獎(jiǎng)金，綜合獎(jiǎng)，固定工資，持股?？冃Ц纳婆嘤?xùn)與開發(fā)晉升、調(diào)職、降級、淘汰的依據(jù)3.2 考核結(jié)果運(yùn)用的原理激勵(lì)：¾ 金錢等等,金錢不是萬能的：¾ 薪酬與 尊重、贊美、關(guān)愛。 等激勵(lì)的結(jié)合；四、績效管理中的機(jī)構(gòu)設(shè)置(簡) 五、導(dǎo)致目標(biāo)管理失敗的8大原因5.1 8大原因之一目標(biāo)太多¾ 創(chuàng)新、建議、參加培訓(xùn)等等；¾ 生怕不全面，把所有的事項(xiàng)都拿過來考評；¾ 導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，工作量加大；影響考評效果；¾

14、導(dǎo)致失?。豢荚u什么？¾ 常規(guī)性的職責(zé)、任務(wù)：干什么就考評什么；Ø 該干的事情干了沒有？干得如何？Ø 所以，必須首先明確每一個(gè)人的崗位職責(zé)、任務(wù)；¾ 重視什么就考評什么。不能夠所有的事情都考評，而是應(yīng)該考評重要的，所以，我們稱之為KPI。5.2 8大原因之二標(biāo)準(zhǔn)不合理：過高或過低¾ 標(biāo)準(zhǔn)過高，觀念錯(cuò)誤； ¾ 過低，心里沒數(shù)； 5.3 8大原因之三考評結(jié)果運(yùn)用不良：¾ 不運(yùn)用；¾ 單一運(yùn)用；¾ 只與錢掛鉤；5.4 8大原因之四一定考評到個(gè)人，一定要把人劃分成三、六、九等；5.5 8大原因之五照抄：不踏實(shí)，浮躁

15、；5.6 8大原因之六缺少培訓(xùn)：全體(管理)人員u 沒有就一些關(guān)鍵思想、理念達(dá)成共識；u 沒有理解原理;u 沒有掌握方法、工具；就開始實(shí)施績效考核，當(dāng)然搞不好！5.7 8大原因之七¾ 目標(biāo)無法客觀衡量,打分受考評者的主觀影響： ¾ 大家都好：等于沒考，不如不考； ¾ 不公正考核，導(dǎo)致部分員工積極性受挫；¾ 想讓員工認(rèn)同接受考評體系是公正的，是有利于提高他們的業(yè)務(wù)水平的，這一點(diǎn)很難做到 ；¾ 受人際關(guān)系的影響或外來因素的干擾；¾ 怎么辦？ 5.8 8大原因之八沒有及時(shí)記錄、缺少績效分析：¾ 沒有記錄導(dǎo)致近期效應(yīng)；¾

16、沒有記錄憑借主管感覺，導(dǎo)致居中效應(yīng)和一致效應(yīng)；¾ 沒有記錄無法發(fā)現(xiàn)問題，不能及時(shí)改善，考評的根本目的是績效改善，不分析如何改善？六、總結(jié)：成功績效管理的12大要點(diǎn)要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效指標(biāo)體系。 要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分。 要點(diǎn)三：建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統(tǒng)。 要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾、參與和支持。 要點(diǎn)五：要與激勵(lì)機(jī)制掛鉤、強(qiáng)調(diào)解決問題。要點(diǎn)六：盡可能少的指標(biāo)。要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參與。要點(diǎn)八：績效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn)。要點(diǎn)九：考評結(jié)果為正態(tài)分布。要點(diǎn)十： 以考評指標(biāo)和工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行考評，避免個(gè)人情感因素的影響。要點(diǎn)十一：不同對象的考評內(nèi)容和考評方

17、式有所區(qū)別。要點(diǎn)十二：將考評工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理 工作。HR管理3P核心 第三部分：如何制定更有激勵(lì)性的薪酬方案內(nèi)容提要一、薪酬戰(zhàn)略解析二、薪酬結(jié)構(gòu)模板及其解析三、決定薪酬水平的三因素模型四、薪酬調(diào)查對象五、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)六、薪酬管理常見的6大問題應(yīng)對總結(jié)：成功薪酬管理的8大要點(diǎn)一、薪酬戰(zhàn)略解析 1.1 薪酬戰(zhàn)略內(nèi)涵¾ 確定薪酬結(jié)構(gòu)： 基本工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)、分紅等所占比例¾ 確定薪酬水平：薪酬數(shù)值在市場中所占處得水平 1.2 薪酬定位術(shù)語1.3 結(jié)構(gòu)性傾斜：支撐企業(yè)核心競爭力和戰(zhàn)略發(fā)展的崗位應(yīng)該高薪給哪些人高薪？高度依賴某些人時(shí)；某些人可替代性很低；組織無法監(jiān)督觀察員

18、工時(shí)要讓其發(fā)自內(nèi)心的工作時(shí)。1.4 效率工資理論二、薪酬結(jié)構(gòu)模板及其解析 2.1 薪酬結(jié)構(gòu)模版 2.2 解析1. 綜述；2. 基本薪酬解析；3. 激勵(lì)性薪酬解析；三、決定薪酬水平的三因素模型三因素模型解析1. 決定薪酬水平的崗位/個(gè)人因素崗位：銷售經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理。崗位不同，價(jià)值不同 。以崗位的價(jià)值來評估個(gè)人：崗位匹配度，績效表現(xiàn)。2. 決定薪酬水平的組織因素企業(yè)效益；管理手段：根據(jù)公司的需要調(diào)整；決策者價(jià)值觀；3. 決定薪酬水平的外部因素 1）地區(qū)2）生活費(fèi)用和物價(jià)水平的變化（通貨膨脹/緊縮）3）行業(yè)、同行的影響4）勞動(dòng)力市場供求狀況5）客戶訂單的需求急迫程度 6）法律環(huán)境四、薪酬調(diào)查對象 競爭對手支付的工資水平信息。¾ 產(chǎn)品市場上的關(guān)鍵競爭對手¾ 勞動(dòng)力市場的關(guān)鍵競爭對手五、 獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)（鑄就企業(yè)文化、價(jià)值觀的工具）5.1 獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)-項(xiàng)目5.2 獎(jiǎng)金-要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和價(jià)值取