當前企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的辨識與改進-

1、B2B99.Com收集整理當前企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的辨識與改進當前企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的辨識與改進摘要:通過對諸多戰(zhàn)略管理理論及企業(yè)戰(zhàn)略實踐的分析比較,筆者提出A(K,Qk戰(zhàn)略管理模型,以求改進當前主要戰(zhàn)略管理模型的不足,文中給出了該模型的來源及分析應用建議。關鍵詞:A(K,Qk戰(zhàn)略管理模型動態(tài)分析企業(yè)經營是利益的博弈,經營戰(zhàn)略無疑是企業(yè)經營管理的核心。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論產生發(fā)展至今已有半個世紀,國內外學者及企業(yè)家先后提出了許多戰(zhàn)略模型,用于戰(zhàn)略決策或戰(zhàn)略咨詢服務。本文簡要分析當前戰(zhàn)略模型的不足,進而提出改進建議。一、主流戰(zhàn)略管理模型辨識戰(zhàn)略管理的重點在于戰(zhàn)略分析,當前主要的戰(zhàn)略分析模型包括SWOT分析

2、模型、波士頓成長-份額矩陣、通用電氣吸引力-競爭力矩陣、邁克兒 &# 8226;波特五力模型等,這些模型常以圖形表達,在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中發(fā)揮了積極作用。然而,以上模型也存在明顯不足,主要是過于簡化,基本上都是靜態(tài)模型,且戰(zhàn)略高度不夠,分析缺乏系統(tǒng)性,其結論常趨向于片面和絕對化,不能真正有效指導企業(yè)戰(zhàn)略實踐。SWOT分析模型給出了戰(zhàn)略分析框架,指出戰(zhàn)略分析要關注優(yōu)勢S、劣勢W、機會O、威脅T,并組合出SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。此模型沒有提出動態(tài)看待SWOT四要素及其變化影響,因而許多人進行SWOT分析時結論很片面。波士頓成長-份額矩陣(簡稱BCG矩陣、通用電氣吸引力-競爭力矩

3、陣(簡稱GE矩陣均用于分析業(yè)務組合,主張根據(jù)業(yè)務所處象限選擇業(yè)務戰(zhàn)略,前者可看作后者的特例。因實際經營情況很復雜,行業(yè)發(fā)展分不同階段,競爭有不同的態(tài)勢,行業(yè)內企業(yè)情況各異,BCG矩陣情形常常并不成立。GE矩陣簡單依據(jù)行業(yè)吸引力與業(yè)務競爭地位就決定業(yè)務單元的取舍,實際決策常會錯失機會或投資失誤。此類例子很多,近一段時間關于聯(lián)想集團有關戰(zhàn)略決策失誤的討論倍受關注,印證了決策片面化、短期化的巨大代價。邁克兒 &# 8226;波特教授1980年提出了產業(yè)競爭五力模型,用于分析產業(yè)競爭環(huán)境,指出產業(yè)競爭存在五種基本力量,這五種力量的狀況及其綜合強度,決定著行業(yè)的競爭激烈程度,同時決定了行業(yè)的最終

4、獲利能力。此模型的不足在于過于強調上下游產業(yè)間的談價能力,忽視產業(yè)鏈上下游間產品需求量及產品技術的內在聯(lián)系,輕視產業(yè)上下游間、同行企業(yè)間的技術合作或戰(zhàn)略協(xié)作的重要意義。若產業(yè)上下游企業(yè)均只盯著短期利益,都希望更大的打壓對方價格,長遠看并不利于產業(yè)發(fā)展。二、改進的戰(zhàn)略管理模型基于對企業(yè)經營和戰(zhàn)略實踐作精煉概括的出發(fā)點,充分辨識當前戰(zhàn)略管理理論及模型的優(yōu)缺點,筆者提出如下戰(zhàn)略管理模型:A(K,Qk企業(yè)利潤戰(zhàn)略模型。1、A(K,Qk模型各要素含義如下 A企業(yè)相對競爭力 K行業(yè)有效資本量 Q市場有效需求量 k企業(yè)有效資本量(K,Q行業(yè)資本收益率A(K,Qk企業(yè)的凈利潤2、A(K,Qk模型各要素處于三維

5、空間之中分別是時間T(Time、范圍S(Scope、產品P(Product,簡稱TSP。此模型各要素可看作內含TSP三維下標,為求簡練未列示,因而模型各要素均指某特定T、S、P條件下相應的含義,分析比較時各要素TSP必須一致。引入時間T,要求企業(yè)必須動態(tài)地看待企業(yè)經營,系統(tǒng)看待內外部環(huán)境變化,決策必須面向未來。對A(K,Qk模型而言,就是要動態(tài)分析模型各要素的變化及其對企業(yè)經營的影響。引入范圍S,要求企業(yè)經營應從范圍廣度和深度兩方面努力,尋找更有利機會。此范圍既可以是地理范圍概念,也可是其他屬性范圍,如民族、種族、階層等。引入產品P,要求企業(yè)應合理組合和規(guī)劃產品,不斷開發(fā)新的優(yōu)質產品,尋找或創(chuàng)

6、造高資本收益率的機會,并在更長的時期、更廣闊的范圍最大化地實現(xiàn)盈利。TSP分別應根據(jù)經營管理需要進行劃分度量單位,并且隨企業(yè)的發(fā)展作進一步調整。S與P組成不同的業(yè)務單元,隨時間的推移,各業(yè)務單元中A(K,Qk 模型各要素均會變化,企業(yè)經營和決策因而應隨之而動。3、A(K,Qk模型要素含義的補充說明其一,模型中資本是廣義概念,不僅指納入會計核算的各資產資本,也包括未列入會計核算的資本如知識資本、人力資本等。其二,模型中資本是有效資本,代表行業(yè)或企業(yè)的真實并能夠實現(xiàn)價值的生產能力,決定行業(yè)或企業(yè)的有效生產量及銷售量。資本既有價值概念又有實體概念,分析時應注意此點。三、A(K,Qk模型來源及本質1、

7、企業(yè)經營目的及模型來源企業(yè)經營以盈利為目的和動力,資本因追逐利潤而流動和配置,基于利潤最大化進行經營和決策是市場經濟下企業(yè)的最基本行為。企業(yè)盈利能力要抓住兩個關鍵指標,一是絕對量指標:凈利潤,二是相對量指標:資本收益率。此兩項指標可按不同思路表達,簡單表示如下。其一是現(xiàn)行會計方式:企業(yè)凈利潤=銷售收入-成本費用稅收;企業(yè)資本收益率=凈利潤/平均資本量其二是逆向表達方式:企業(yè)資本收益率=A(K,Q;企業(yè)凈利潤=A(K,Qk即以行業(yè)資本收益率(K,Q為基礎,各企業(yè)盈利能力強弱通過企業(yè)相對競爭力系數(shù)A顯示,因而企業(yè)的資本收益率為A(K,Q;企業(yè)實現(xiàn)的凈利潤再根據(jù)企業(yè)有效資本量k相應寫作A(K,Qk。

8、再按TSP以不同次序對A(K,Qk求和,用于總體比較分析。企業(yè)凈利潤兩種表達方式對經營決策和戰(zhàn)略分析有著明顯不同的作用:第一種方式傾向于孤立看待企業(yè)經營及利潤實現(xiàn),是用于會計核算的,對企業(yè)經營和戰(zhàn)略決策的指導作用在于:為實現(xiàn)凈利潤的最大化,企業(yè)應最大化地提高銷售收入,最大化的降低成本費用。第二種方式充分重視并精要顯示出外部環(huán)境對企業(yè)盈利能力的影響,將企業(yè)凈利潤的實現(xiàn)置于一個復雜的動態(tài)環(huán)境中。注意此表達方式目的并不是為了計算,而是為了表達一種經營管理思想。2、A(K,Qk模型的本質A(K,Qk模型直接表達出企業(yè)經營和戰(zhàn)略決策的核心目的即凈利潤A(K,Qk的最大化,此種最大化是置于TSP三維空間的

9、,因而是系統(tǒng)、全面、動態(tài)看待利潤最大化的。A(K,Qk凈利潤三部分是乘積關系,企業(yè)有效資本量k相對是很大的值,企業(yè)競爭力系數(shù)A與行業(yè)資本利潤率的小幅變化都將引起A(K,Qk發(fā)生顯著變化。當企業(yè)相對競爭力A未變化時,因行業(yè)資本收益率的降低,企業(yè)資本收益率A(K,Q隨之降低。行業(yè)資本收益率(K,Q是K與Q的函數(shù),K與Q決定了行業(yè)資本收益率的大小,并且K或Q的任何變化都會引起(K,Q的變化。參照經濟學中的需求理論、投資理論,我們知道,在其他條件不變時,行業(yè)資本量K增大時(K,Q減小,市場需求量Q增大時(K,Q增大。因而,引起K、Q變動的因素都應成為企業(yè)經營戰(zhàn)略分析的要素。A(K,Qk凈利潤只有k是企

10、業(yè)自身獨立決定的,A(K,Q各要素則是企業(yè)、行業(yè)以及社會共同影響下決定的。可見企業(yè)盈利能力受外部環(huán)境顯著影響,A(K,Qk凈利潤表達方式為企業(yè)經營及戰(zhàn)略決策提供了努力方向,因而稱A(K,Qk為戰(zhàn)略管理模型。四、A(K,Qk模型分析應用1、企業(yè)核心能力的識別A(K,Qk模型顯示出企業(yè)如下方面的核心能力:其一是企業(yè)準確分析預見TSP三維空間中高行業(yè)資本收益率機會及其變化規(guī)律的能力。基本問題:企業(yè)如何在TSP三維空間中發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造真正機會?其二是企業(yè)抓住機會最大化實現(xiàn)盈利的能力?；締栴}:面對高(K,Q機會,企業(yè)相對應的競爭力A有多大?企業(yè)真正的有效資本量k有多大?其三是企業(yè)回避風險最大化避免虧損的能

11、力。基本問題:面對低(K,Q威脅,企業(yè)如何調節(jié)有效資本量k,如何在此處最大化回避虧損,在他處最大化實現(xiàn)盈利。企業(yè)具備以上幾方面的能力,就是企業(yè)的核心優(yōu)勢,無此能力,企業(yè)在競爭中就處于劣勢地位。2、對企業(yè)經營戰(zhàn)略的認識A(K,Qk模型顯示,低成本、差異化戰(zhàn)略等是競爭的必然結果。當某SP業(yè)務單元資本收益率低時,企業(yè)必然要為資本尋求其他增值機會,一方面可能是從產品P方向尋找,開發(fā)更多的替代品或進入其它產品領域,如多元化戰(zhàn)略,爭取高的資本收益率機會,另一方面是從市場范圍S方面尋找,選擇更廣闊的市場范圍,如國際化戰(zhàn)略,或是對現(xiàn)有市場進一步精細化運作。對低成本戰(zhàn)略而言,低成本可使企業(yè)相對同行業(yè)有更高的競爭

12、力,促進模型中A提高。除低成本戰(zhàn)略外,還有其他促進企業(yè)相對競爭力A提高的措施或戰(zhàn)略,包括品牌、質量、管理、服務、信息技術等,相對競爭力有一定的外延性,企業(yè)在某SP業(yè)務單元相對競爭力高,常會使其在其他SP業(yè)務單元受益。通過分析發(fā)現(xiàn),隨著市場經濟的發(fā)展,隨著競爭強度的加大,企業(yè)戰(zhàn)略行為趨同將成為必然。在這一趨勢下,企業(yè)經營風險和壓力增大,企業(yè)應謀求真正的核心競爭優(yōu)勢。3、A(K,Qk模型具體應用建議對模型具體應用可采取以下步驟:一、科學規(guī)劃SP業(yè)務單元,建立有效的信息搜集及分析機制;二、有效識別SP業(yè)務單元主要競爭對手,分析行業(yè)資本收益率,分析企業(yè)相對競爭力;三、分析預測SP業(yè)務單元市場需求量的變化特征,監(jiān)測分析競爭對手有效資本量的變化特征;四、分析預測SP業(yè)務單元行業(yè)資本收益率變化特征,識別關鍵機會和威脅;五、分析企業(yè)面對機會和威脅的優(yōu)勢和劣勢,確定企業(yè)經營戰(zhàn)略目標;六、圍繞經營戰(zhàn)略目標,確定相應計劃措施,實施計劃措施,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。上述過程是動態(tài)循環(huán)、持續(xù)改進的,在實施中必要時應根據(jù)新情況返回前面步驟。上述過程對企業(yè)經營管理提出了很高的要求,一方面是企業(yè)信息情報能力,企業(yè)能