奧X世紀(jì)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司管理培訓(xùn)教材（PPT 60頁）

1、把學(xué)習(xí)作為一種責(zé)任、一種追求、一種習(xí)慣 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 l企業(yè)靠什么競爭？什么是決定企業(yè)成敗的因素？l如何打造一流品牌企業(yè)？l企業(yè)需要什么樣的人？結(jié)構(gòu)Structure人員Staff戰(zhàn)略Strategy制度Systems技能作風(fēng)Style共同價(jià)值觀SharedValues共同價(jià)值觀更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載問題以標(biāo)準(zhǔn)得天下以標(biāo)準(zhǔn)得天下-三流企業(yè)做產(chǎn)三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品品，二流企業(yè)做品牌，只有牌，只有一流的企一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)業(yè)做標(biāo)準(zhǔn) 打造品牌最重要是打造品牌最重要是靠管理靠管理-房地產(chǎn)品牌建房地產(chǎn)品牌建設(shè)需提升流程管理設(shè)需提升流程管理能力能力如何建

2、立企業(yè)競爭優(yōu)勢如何建立企業(yè)競爭優(yōu)勢 優(yōu)秀的組織系統(tǒng)優(yōu)秀的組織系統(tǒng)智智慧的競爭慧的競爭-讓人的潛力發(fā)讓人的潛力發(fā)揮到極致的體系，揮到極致的體系，給員工最大的驅(qū)動給員工最大的驅(qū)動力、最小的阻力，力、最小的阻力，發(fā)揮出人力資源的發(fā)揮出人力資源的最高價(jià)值。最高價(jià)值。 Cycle Diagram工作計(jì)劃、總結(jié)工作計(jì)劃、總結(jié) -標(biāo)尺標(biāo)尺會議紀(jì)要會議紀(jì)要-七星劍七星劍 工作聯(lián)系單工作聯(lián)系單-軟劍軟劍協(xié)作協(xié)作-泰山移泰山移 質(zhì)量意識質(zhì)量意識-暗器暗器 打造一流品牌最重打造一流品牌最重要的是靠管理要的是靠管理 Cycle Diagram物業(yè)管理物業(yè)管理 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 安全

3、文安全文明施工明施工標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)以標(biāo)準(zhǔn)得天下以標(biāo)準(zhǔn)得天下 Cycle Diagram職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核 培訓(xùn) 招聘優(yōu)秀的組織優(yōu)秀的組織系統(tǒng)系統(tǒng)薪酬內(nèi)容一流企業(yè)品牌是如何打造的一流企業(yè)品牌是如何打造的 1企業(yè)的發(fā)展需提升流程管理能力企業(yè)的發(fā)展需提升流程管理能力2以標(biāo)準(zhǔn)得天下以標(biāo)準(zhǔn)得天下3優(yōu)秀的組織系統(tǒng)優(yōu)秀的組織系統(tǒng) 4一流房地產(chǎn)品牌是一個(gè)需要維護(hù)的過程一流房地產(chǎn)品牌是一個(gè)需要維護(hù)的過程 5培訓(xùn)目的1、現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而經(jīng)濟(jì)發(fā)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個(gè)輪子。經(jīng)濟(jì)學(xué)家展主要依靠管理和技術(shù)這兩個(gè)輪子。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為現(xiàn)代化是認(rèn)為現(xiàn)代化是“三分靠技術(shù)，七分靠

4、管理三分靠技術(shù)，七分靠管理”。 2、增強(qiáng)增強(qiáng)干部職工的綜合能力，提高知識水平以干部職工的綜合能力，提高知識水平以及基本技能，端正工作態(tài)度，繼而提高個(gè)人績及基本技能，端正工作態(tài)度，繼而提高個(gè)人績效；效；3、強(qiáng)化集團(tuán)組織的核心能力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能強(qiáng)化集團(tuán)組織的核心能力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，以此提高組織績效。力，以此提高組織績效。4、建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，傳播集團(tuán)核心文化建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，傳播集團(tuán)核心文化 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載主題：標(biāo)桿房企研究之一主題：標(biāo)桿房企研究之一 萬科-住宅龍頭房企解讀萬科是個(gè)什么樣的企業(yè)？萬科是個(gè)什么樣的企業(yè)？-“當(dāng)中國城市居民不再需要住宅的一天來臨的時(shí)候，最后當(dāng)

5、中國城市居民不再需要住宅的一天來臨的時(shí)候，最后一套住宅將是由萬科來完成的。一套住宅將是由萬科來完成的?！蓖跏f。王石說。-萬科有一句著名的口號萬科有一句著名的口號:“為理想去實(shí)現(xiàn)！為理想去實(shí)現(xiàn)！”,其個(gè)性鮮明的其個(gè)性鮮明的企業(yè)文化曾經(jīng)在企業(yè)中掀起過理想主義的波瀾。企業(yè)文化曾經(jīng)在企業(yè)中掀起過理想主義的波瀾。一一 、萬科的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策的發(fā)展歷程、萬科的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策的發(fā)展歷程 l 萬科于萬科于 1988 年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1991 年確定綜合商社年確定綜合商社發(fā)展模式發(fā)展模式l 1993-2002年將城市居民年將城市居民住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)

6、務(wù)-完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整 以以“香港模式香港模式”新鴻基的多元化模式新鴻基的多元化模式及強(qiáng)力的風(fēng)險(xiǎn)控制能及強(qiáng)力的風(fēng)險(xiǎn)控制能力為榜樣。力為榜樣。l 2004年年-2006年年萬科舍棄新鴻基的多元化模式，萬科舍棄新鴻基的多元化模式， 以美國最以美國最大的住宅公司大的住宅公司帕爾迪（帕爾迪（Pulte Homes）為學(xué)習(xí)對象轉(zhuǎn)到）為學(xué)習(xí)對象轉(zhuǎn)到“美國模式美國模式”，即走一條極度專業(yè)化及規(guī)?；牡缆?。，即走一條極度專業(yè)化及規(guī)?；牡缆?。 完成完成從從“綜合商社綜合商社”到客戶導(dǎo)向型企業(yè)的蛻變到客戶導(dǎo)向型企業(yè)的蛻變。l 2007年后開始住宅產(chǎn)業(yè)化年后開始住宅產(chǎn)業(yè)化高度專業(yè)化行動高度專業(yè)化

7、行動l 2004年完成十年戰(zhàn)略規(guī)劃：精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化年完成十年戰(zhàn)略規(guī)劃：精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化l 2005年，萬科則提出年，萬科則提出“顛覆、引領(lǐng)、共生顛覆、引領(lǐng)、共生”作為年度管理主題，作為年度管理主題， 全全面學(xué)習(xí)美國帕爾迪，完成內(nèi)部梳理，調(diào)整流程，為高速擴(kuò)張建立平臺面學(xué)習(xí)美國帕爾迪，完成內(nèi)部梳理，調(diào)整流程，為高速擴(kuò)張建立平臺-標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品復(fù)制 “美國模式美國模式” -高度專業(yè)化和產(chǎn)品單一化作業(yè)、在細(xì)分市場上領(lǐng)先高度專業(yè)化和產(chǎn)品單一化作業(yè)、在細(xì)分市場上領(lǐng)先的模式的模式 香港模式與美國模式的本質(zhì)區(qū)別在于，香港模式注重自身資源的整香港模式與美國模式的本質(zhì)區(qū)別在于，香港模式注重自身資源的整

8、合，美國模式注重行業(yè)資源的整合。而且，采取合，美國模式注重行業(yè)資源的整合。而且，采取“美國模式美國模式”需要具需要具備兩個(gè)基礎(chǔ)：一是高水平的專業(yè)化分工，二是良好的資本市場環(huán)境和備兩個(gè)基礎(chǔ)：一是高水平的專業(yè)化分工，二是良好的資本市場環(huán)境和豐富的金融衍生工具。豐富的金融衍生工具。 高度專業(yè)化行動高度專業(yè)化行動l 2006年年5月開始調(diào)整組織架構(gòu)，建立月開始調(diào)整組織架構(gòu)，建立“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操作一線域、操作一線”的組織架構(gòu)。的組織架構(gòu)。l 將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅，更加標(biāo)準(zhǔn)化，在總將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅，更加標(biāo)準(zhǔn)化，在總部將主要部品部件都設(shè)計(jì)好，通過住宅工業(yè)化

9、來進(jìn)一步地部將主要部品部件都設(shè)計(jì)好，通過住宅工業(yè)化來進(jìn)一步地大規(guī)模生產(chǎn)。大規(guī)模生產(chǎn)。l 戰(zhàn)略高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全戰(zhàn)略高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。實(shí)施的方式實(shí)施的方式l 通病：注重經(jīng)營機(jī)會，而不經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，捕捉熱點(diǎn)而不管理通?。鹤⒅亟?jīng)營機(jī)會，而不經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，捕捉熱點(diǎn)而不管理企業(yè)企業(yè) l 萬科做法：萬科做法：1、在擴(kuò)張中把握節(jié)奏、在擴(kuò)張中把握節(jié)奏萬科把持續(xù)發(fā)展問題，放在如何保持持續(xù)的核心競爭力這一萬科把持續(xù)發(fā)展問題，放在如何保持持續(xù)的核心競爭力這一關(guān)鍵點(diǎn)。心態(tài)穩(wěn)健扎實(shí)，一步一個(gè)腳印。關(guān)鍵點(diǎn)。心態(tài)穩(wěn)健扎實(shí)，一步一個(gè)腳

10、印。2、先行制度化、先行制度化（1）把規(guī)范列為經(jīng)營方向）把規(guī)范列為經(jīng)營方向（2）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理3、學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)GE企業(yè)公民行為標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)公民行為標(biāo)準(zhǔn) 萬科正在學(xué)什么？萬科正在學(xué)什么？ 1、2002年推行年推行“福特計(jì)劃福特計(jì)劃” 像福特公司制造汽車一樣像福特公司制造汽車一樣“制造制造”住宅。打造中國房地住宅。打造中國房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)行業(yè)的“福特汽車福特汽車”： （1）引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長的發(fā)動機(jī)：）引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長的發(fā)動機(jī)： 以創(chuàng)造健康豐盛的人生為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。以創(chuàng)造健康豐盛的人生為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。 （2）引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長的四個(gè)輪子：）引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長的四個(gè)輪子： 驅(qū)動輪：

11、堅(jiān)持創(chuàng)新、持續(xù)領(lǐng)路的企業(yè)產(chǎn)品；驅(qū)動輪：堅(jiān)持創(chuàng)新、持續(xù)領(lǐng)路的企業(yè)產(chǎn)品； 方向輪：始終遵循方向輪：始終遵循“客戶第一客戶第一”的市場理念；的市場理念； 2、萬科學(xué)習(xí)惠普 惠普的創(chuàng)始人曾經(jīng)拿起榔頭把它實(shí)驗(yàn)室門上的鎖給砸開了，然后讓員工能夠自由的出入實(shí)驗(yàn)室去做相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)。這既是一種開放的政策，從另外的角度來講，也體現(xiàn)了惠普對人才的重視。 從萬科來講，強(qiáng)調(diào)對人才的尊重，在尊重同時(shí)，文化必須開放，在這方面也向惠普進(jìn)行了學(xué)習(xí)?；萜盏睦峡偅瑳]有單獨(dú)的辦公間，這實(shí)際上就是實(shí)行了開放政策?；萜盏母吖苋藛T和員工每個(gè)月都有面對面的交流，萬科現(xiàn)在也是學(xué)習(xí)這點(diǎn)，經(jīng)常舉行高管和員工面對面的溝通交流活動。 3、學(xué)習(xí)世界一流住

12、宅公司帕爾迪 帕爾迪公司實(shí)現(xiàn)50多年的持續(xù)贏利。經(jīng)營公司不是短跑，經(jīng)營公司是一場馬拉松！帕爾迪的創(chuàng)始人說的那句話：在所有的業(yè)務(wù)中，最容易復(fù)制的東西是我們的房子。而競爭對手無法復(fù)制的是我們的人 第一，學(xué)習(xí)世界一流公司如何開展基于客戶價(jià)值的精細(xì)化運(yùn)營。 第二，學(xué)習(xí)世界一流公司如何把質(zhì)量融入超越客戶期望中，提高客戶滿意度。 第三，學(xué)習(xí)世界一流公司如何實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長，而不是數(shù)量增長。 學(xué)習(xí)的結(jié)果學(xué)習(xí)的結(jié)果精細(xì)化精細(xì)化 2004 年開始，在完成專業(yè)化調(diào)整之后，進(jìn)入了精細(xì)化發(fā)展階段，形成了客戶細(xì)分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新三大戰(zhàn)略。 區(qū)域方面形成了珠三角、環(huán)渤海、長三角及中西部重點(diǎn)城市的“4+X”區(qū)域戰(zhàn)略布

13、局，將戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢發(fā)揮到極致； 在產(chǎn)品方面根據(jù)家庭生命周期和支付能力對客戶進(jìn)行五大類細(xì)分，形成了客戶導(dǎo)向型的四大產(chǎn)品系列（金色系列、城市花園系列、四季系列和高檔系列） 。 有了準(zhǔn)確的客戶定位，即使是項(xiàng)目區(qū)位不具備先天優(yōu)勢也能取得良好的銷售業(yè)績，公司客戶覆蓋率達(dá)到 74%，同時(shí)通過客戶細(xì)分最終達(dá)到客戶的終身鎖定的目標(biāo)。 2011年，萬科進(jìn)入后千億時(shí)代。站在這個(gè)新平臺上，萬年，萬科進(jìn)入后千億時(shí)代。站在這個(gè)新平臺上，萬科的管理層在思考哪些問題？科的管理層在思考哪些問題？1、堅(jiān)守既有戰(zhàn)略不變主流定位、快速周轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略縱深。 2、業(yè)態(tài)出現(xiàn)多元化趨勢。 對養(yǎng)老住宅、旅游度假物業(yè)深入研究。 3、加大非住宅業(yè)務(wù)

14、的比重，但非住宅業(yè)務(wù)占比不超20%。 在與住宅配套的非住宅業(yè)務(wù)方面，努力提升能力-做好非住宅物業(yè)已經(jīng)成為有機(jī)會做住宅的先決條件。更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 二、萬科的管理模式特點(diǎn)二、萬科的管理模式特點(diǎn) 1、管理組織架構(gòu) 萬科組織構(gòu)架相對龐大。截至2010 年報(bào)披露萬科通過設(shè)立或投資等方式取得的子公司的從事房地產(chǎn)開發(fā)的主要公司有84 家，物業(yè)公司有10 家。 無論有否考核安排，各公司間都存在非常明確的競賽機(jī)制。 萬科各地公司分布萬科各地公司分布 為應(yīng)對如此龐大的組織構(gòu)架，萬科進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革，由原來的集團(tuán)總部直接控制各項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)演變?yōu)椤皯?zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線”為主線的

15、三級架構(gòu)，將過去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心（目前有深圳、北京、上海和成都四個(gè)區(qū)域公司），以打造更為高效的組織平臺，從而突破跨區(qū)域發(fā)展的管理瓶頸?？偛繀^(qū)域公司一線公司 萬科在三級架構(gòu)體系下，總部對區(qū)域本部和子公司的授權(quán)和職責(zé)劃分堅(jiān)持不相容職責(zé)相分離的原則。 總部的職能在于“專業(yè)部門統(tǒng)一制訂制度， 對一線公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)； 并通過內(nèi)部審計(jì)、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級職責(zé)的有效履行?！比f科總部的權(quán)限相對較小，向下級公司授權(quán)的力度較大。相對于總部，區(qū)域?qū)τ谝痪€公司的指導(dǎo)則相對較大，但對于實(shí)際業(yè)務(wù)的干預(yù)程度也非常之有限。 這些權(quán)力的分配從各級公司的員工

16、人數(shù)就可以看出： 總部的全部員工不超過 200 人，以現(xiàn)有萬科 180 個(gè)項(xiàng)目算，全部員工幾乎沒人對應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目； 區(qū)域的員工也非常之少，作為規(guī)模不小的華東區(qū)域公司，員工總數(shù)不超過 30人。 城市公司以及項(xiàng)目公司的人數(shù)超過 3000 人。 說明：具體決策和執(zhí)行權(quán)力都下放于城市公司和項(xiàng)目公司。這種權(quán)力分配方式有助于萬科規(guī)避大企業(yè)反應(yīng)速度過慢的弊端，有助于提升執(zhí)行能力。萬科的子公司的組織結(jié)構(gòu)也是可以復(fù)制的。萬科的子公司的組織結(jié)構(gòu)也是可以復(fù)制的。 集權(quán)造就了萬科極強(qiáng)的對組織發(fā)展和人力資集權(quán)造就了萬科極強(qiáng)的對組織發(fā)展和人力資源開發(fā)進(jìn)行控制的能力。在組織發(fā)展方面，源開發(fā)進(jìn)行控制的能力。在組織發(fā)展方面，萬科

17、對子公司的建制、董事會的構(gòu)成、就任萬科對子公司的建制、董事會的構(gòu)成、就任人員的選派都有比較詳細(xì)的規(guī)定而在人力資人員的選派都有比較詳細(xì)的規(guī)定而在人力資源開發(fā)方面源開發(fā)方面 郁亮將這種架構(gòu)比喻為一支球隊(duì)： 集團(tuán)總部管理土地儲備戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、融資和高層人員變動等重大事項(xiàng)，相當(dāng)于“裁判員”； 4個(gè)區(qū)域總部承擔(dān)了部分過去由集團(tuán)總部擔(dān)任的職能，被賦予了一定的獨(dú)立性，例如如何取得土地，在哪些城市發(fā)展，區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當(dāng)于“教練員”； 剩下的一線“運(yùn)動員”則負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的開發(fā)。 萬科流程管理項(xiàng)目的啟動： 從深圳萬科開始 從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從

18、中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，在工程系統(tǒng)借助ISO9001體系推進(jìn)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化 2、管理管理流程流程萬科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程萬科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程 l 深圳萬科在啟動深圳萬科在啟動ISO9001體系時(shí)，很多房地產(chǎn)及體系時(shí)，很多房地產(chǎn)及建筑企業(yè)已經(jīng)通過了該體系。但是大部分企業(yè)通建筑企業(yè)已經(jīng)通過了該體系。但是大部分企業(yè)通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。公司員工過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。公司員工也不認(rèn)可這一項(xiàng)目。也不認(rèn)可這一項(xiàng)目。l 在推進(jìn)過程中，從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念：在推進(jìn)過程中，從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念：1、是基于流程

19、的設(shè)計(jì)和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。、是基于流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。2、流程是組織運(yùn)營的基礎(chǔ)，希望能夠通過流程優(yōu)化、流程是組織運(yùn)營的基礎(chǔ)，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門之間來理順流程提高內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。 萬科流程有萬科流程有6個(gè)特點(diǎn)：個(gè)特點(diǎn)：l 體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面 萬科流程管理的效果：萬科流程管理的效果：l 提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性 l 隨著公司的大力推動，員工意識和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認(rèn)可度越來越高，對流程

20、管理的認(rèn)同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上。l 事實(shí)上通過流程管理項(xiàng)目，對流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系。 隨著萬科的規(guī)模擴(kuò)張，由于事前設(shè)計(jì)了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。避免了依靠管理者經(jīng)驗(yàn)式管理（特別是項(xiàng)目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。萬科的流程結(jié)構(gòu)萬科的流程結(jié)構(gòu) 萬科流程的橫向結(jié)構(gòu) l 萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是部門職能展開設(shè)計(jì)。l 主業(yè)務(wù)流程： 項(xiàng)目論證/項(xiàng)目策劃/規(guī)劃設(shè)計(jì)/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計(jì)。涵蓋了完

21、整的房地產(chǎn)開發(fā)過程， 配合的管理支持流程： 計(jì)劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實(shí)施/檢查/改進(jìn)類的流程。萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)萬科流程的縱向結(jié)構(gòu) l 縱向結(jié)構(gòu)按照層次劃分。l 業(yè)務(wù)流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，l 而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序/指引和表格。l 除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。 l如：采購管

22、理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。 萬科流程之間的接口萬科流程之間的接口 l 主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動之間的接口，完成活動時(shí)崗位之間的接口。l 流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時(shí)通過標(biāo)識表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進(jìn)行描述，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點(diǎn)。l 組織內(nèi)部的運(yùn)作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程

23、之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運(yùn)作。三、三、 產(chǎn)品線及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)品線及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 萬科的產(chǎn)品線主要包括金色系列（G）、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)等四大系列。 在萬科的產(chǎn)品線中，萬科將核心價(jià)值、土地屬性、客戶選擇、客戶細(xì)分作為系列的外在規(guī)范，最終落實(shí)至產(chǎn)品類型、戶型和產(chǎn)品的核心價(jià)值之中。 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 1、 專注于住宅 萬科投資性房地產(chǎn)情況2、不斷提高精裝修比例 萬科精裝修產(chǎn)品占銷售面積和新開工面積的比例“彈性成批生產(chǎn)體系彈性成批生產(chǎn)體系” 萬科產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高。在最新的萬科產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)中，每一個(gè)產(chǎn)品的部品備件都已經(jīng)形成非常完備的

24、標(biāo)準(zhǔn)化。在每一個(gè)較大的產(chǎn)品部件中，萬科都詳細(xì)的規(guī)定了產(chǎn)品的選擇，包括品牌、材質(zhì)、色調(diào)等都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃。萬科的產(chǎn)品缺乏了更多的個(gè)性選擇，不是最奢侈豪華的產(chǎn)品。但是，萬科產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化對于萬科的不斷增長形成強(qiáng)大的推動力。 萬科的生產(chǎn)系統(tǒng)是 “彈性成批生產(chǎn)”特點(diǎn)在于對產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)分析，以便發(fā)現(xiàn)隱藏在多樣化的產(chǎn)品外觀背后的某種模式，然后按照這種模式，用盡可能少的標(biāo)準(zhǔn)化零部件裝配成盡可能多的產(chǎn)品。 萬科的萬科的“彈性成批生產(chǎn)體系彈性成批生產(chǎn)體系”高效率、規(guī)?；瘧?zhàn)略高效率、規(guī)?；瘧?zhàn)略 萬科的高效率、規(guī)?；瘧?zhàn)略，明確的市場及客戶定位，完善的產(chǎn)品管理體系，非常符合“彈性成批生產(chǎn)體系”的特征，也正是由于這一體

25、系的建立，使得公司簡化了第一線的項(xiàng)目管理的復(fù)雜性，為其高效率戰(zhàn)略實(shí)施提供支持。四、萬科的企業(yè)文化四、萬科的企業(yè)文化 20042004年年1212月，萬科聯(lián)手惠普商學(xué)院開辦的月，萬科聯(lián)手惠普商學(xué)院開辦的“萬科高級萬科高級經(jīng)理精英訓(xùn)練營經(jīng)理精英訓(xùn)練營” 在管理理念上有兩個(gè)模仿對象，一個(gè)是索尼，一個(gè)是惠在管理理念上有兩個(gè)模仿對象，一個(gè)是索尼，一個(gè)是惠普。在王石時(shí)代，萬科靠學(xué)習(xí)索尼樹立起服務(wù)大旗，在郁普。在王石時(shí)代，萬科靠學(xué)習(xí)索尼樹立起服務(wù)大旗，在郁亮?xí)r代，學(xué)習(xí)惠普強(qiáng)調(diào)企業(yè)公民亮?xí)r代，學(xué)習(xí)惠普強(qiáng)調(diào)企業(yè)公民 1、團(tuán)隊(duì)管理是企業(yè)文化的基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)管理是企業(yè)文化的基礎(chǔ)2、萬科新標(biāo)志：、萬科新標(biāo)志： 在在1992

26、年推出了自己第一套系統(tǒng)的年推出了自己第一套系統(tǒng)的CI識別系統(tǒng)。識別系統(tǒng)。 2007年年10月月29日，發(fā)布新日，發(fā)布新LOGO，由，由4個(gè)個(gè)V字合組成中國字合組成中國傳統(tǒng)窗花的造型，代表了萬科的行業(yè)屬性。動感旋轉(zhuǎn)的圖傳統(tǒng)窗花的造型，代表了萬科的行業(yè)屬性。動感旋轉(zhuǎn)的圖形，代表了活力和開放，以形，代表了活力和開放，以“感恩感恩”的心關(guān)懷生而不同的的心關(guān)懷生而不同的人，并致力于實(shí)現(xiàn)人，并致力于實(shí)現(xiàn)“讓建筑贊美生命讓建筑贊美生命”的理想。的理想。更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載3、萬科的核心價(jià)值觀、萬科的核心價(jià)值觀l 一家有十年歷史和一家有百年歷史的公司彼此經(jīng)營發(fā)展的環(huán)境都差不多，但結(jié)果也完全

27、不同。這主要是由各自核心價(jià)值觀驅(qū)使的行為方式不同所造成的。l 一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價(jià)值觀。 4、萬科提倡職業(yè)化、萬科提倡職業(yè)化 什么是職業(yè)化？什么是職業(yè)化？ 就是就是“標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化”。 換言之，人才也是可以復(fù)制的，而且這種可復(fù)制的換言之，人才也是可以復(fù)制的，而且這種可復(fù)制的“標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化”的萬科的萬科人才，對于其他公司來說，可兼容性低（這也是為什么從萬科出來的人才，對于其他公司來說，可兼容性低（這也是為什么從萬科出來的人比較多，回去的人也比較多的一個(gè)重要原因）。由此可見，萬科的人比較多，回去的人也比較多的一個(gè)重要原因）。由此可見，萬科的相對集權(quán)，

28、不但造就了持續(xù)增長的經(jīng)營業(yè)績，同時(shí)也造就了技術(shù)壁壘相對集權(quán)，不但造就了持續(xù)增長的經(jīng)營業(yè)績，同時(shí)也造就了技術(shù)壁壘、資本運(yùn)作壁壘和人才壁壘。、資本運(yùn)作壁壘和人才壁壘。 萬科品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的背景萬科品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的背景品牌建設(shè)的第一階段面臨著十分嚴(yán)重的品牌“空心化”和“稀釋化”危機(jī)。品牌空心化主要表現(xiàn)：品牌單純的符號化，有廣泛的知名度而沒有差異化地忠誠度，品牌沒有個(gè)性化的內(nèi)涵，品牌對消費(fèi)者的購買決策的影響力非常有限。萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略的具體目標(biāo)萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略的具體目標(biāo)短期目標(biāo)是建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個(gè)性形象，增加消費(fèi)者的偏愛度；中期目標(biāo)是將萬科發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌；長期目標(biāo)是建立萬科超級強(qiáng)

29、勢企業(yè)品牌五、萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略五、萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略1、萬科企業(yè)品牌建設(shè)歷程、萬科企業(yè)品牌建設(shè)歷程第一階段（第一階段（1984 1994 年）年）塑造物業(yè)管理品牌塑造物業(yè)管理品牌學(xué)習(xí)日本索尼公司的“營銷”和“售后服務(wù)”理念。借鑒客戶服務(wù)理念和售后服務(wù)創(chuàng)立品牌的模式，率先在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)引入專業(yè)售后服務(wù)體系物業(yè)管理。第二階段（第二階段（1994 2004 年）年）客戶服務(wù)維系企業(yè)品牌客戶服務(wù)維系企業(yè)品牌學(xué)習(xí)全香港最優(yōu)秀發(fā)展商之一的新鴻基。重視產(chǎn)品品質(zhì)和對客戶的經(jīng)營理念，學(xué)習(xí)新鴻基“新地會”，成立國內(nèi)第一個(gè)維護(hù)客戶關(guān)系、提供增值服務(wù)的“萬客會”。第三階段（第三階段（2004 年年至今）至今）提高品牌的

30、忠誠度提高品牌的忠誠度學(xué)習(xí)美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帕爾迪：客戶細(xì)分、鎖定終身客戶、延長產(chǎn)品線，以及提供細(xì)分的產(chǎn)品以滿足客戶不同階段的置業(yè)需求。塑造持續(xù)的企業(yè)品牌。2、萬科品牌架構(gòu)、萬科品牌架構(gòu)企業(yè)品牌系統(tǒng)子品牌1：產(chǎn)品品牌子品牌2：物業(yè)管理品牌城市花園系列四季花城系列高檔精品系列城市精品系列品牌建設(shè)系統(tǒng)軟件系統(tǒng)：企業(yè)文化硬件系統(tǒng)：客戶關(guān)系管理萬科品牌包涵企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌和物業(yè)品牌。之間是集體與個(gè)體的關(guān)系。萬科的產(chǎn)品品牌和物業(yè)品牌是單個(gè)子品牌，通過項(xiàng)目品牌建立后，逐步形成了企業(yè)品牌，企業(yè)品牌對各地項(xiàng)目也有促進(jìn)銷售作用，形成了企業(yè)品牌與項(xiàng)目子品牌的互動模式。3、萬科企業(yè)品牌、萬科企業(yè)品牌1、萬科

31、企業(yè)品牌構(gòu)構(gòu)成、萬科企業(yè)品牌構(gòu)構(gòu)成萬科品牌由萬科地產(chǎn)品牌與萬科物業(yè)品牌兩大部分組成。萬科企業(yè)品牌又由以下部份組成：品牌識別系統(tǒng)（VI ）品牌管理體系市場定位傳播策略及計(jì)劃行銷服務(wù)萬科的目標(biāo)群體定位為：中高等收入的白領(lǐng)階層，這一階層渴望的不僅限于作為建筑本身的硬件，更追求硬件和作為生活文化形態(tài)的軟件的完美結(jié)合。2、萬科品牌定位的目標(biāo)、萬科品牌定位的目標(biāo)萬科品牌內(nèi)涵：良好的品牌、卓越的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的物業(yè)、豐富的生活，即建筑無限生活。3、萬科企業(yè)品牌的內(nèi)涵、萬科企業(yè)品牌的內(nèi)涵4、萬科企業(yè)品牌管理、萬科企業(yè)品牌管理1、萬科企業(yè)品牌管理機(jī)構(gòu)、萬科企業(yè)品牌管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)總經(jīng)理各子、分公司營銷部（兼職品牌對接人

32、）集團(tuán)企劃部品牌小組視覺規(guī)范行政事務(wù)用品系統(tǒng)、商業(yè)環(huán)境空間系統(tǒng)（售樓處、公司接待處）招牌指示系統(tǒng)、服飾配件類、交通運(yùn)輸系統(tǒng)、對外廣告?zhèn)鞑グ?、LOGO 及品牌口號應(yīng)用等。項(xiàng)目命名規(guī)范品牌宣傳品使用規(guī)范：企業(yè)廣告片、品牌海報(bào)、品牌展板、導(dǎo)旗、圍板、宣傳導(dǎo)報(bào)等所有有關(guān)企業(yè)宣傳品的制作、作用場合、內(nèi)容、色彩規(guī)范。品牌傳播管理：項(xiàng)目品牌背書、項(xiàng)目傳播中品牌策略與個(gè)性體現(xiàn)不違背原則、執(zhí)行每年集團(tuán)制定的品牌傳播計(jì)劃、根據(jù)一線公司需求的合作傳播、新城市進(jìn)入的推薦性傳播規(guī)范。2、萬科企業(yè)品牌管理內(nèi)容、萬科企業(yè)品牌管理內(nèi)容萬科建立了系統(tǒng)的母、子品牌和主、副品牌的關(guān)系，系統(tǒng)規(guī)范了品牌管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)容。萬科的企業(yè)品牌系

33、統(tǒng)包含四個(gè)模塊：企業(yè)文化、企業(yè)產(chǎn)品，客戶服務(wù)和物業(yè)管理。通過這四個(gè)模塊的建設(shè)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌戰(zhàn)略的執(zhí)行。萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略執(zhí)行（萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略執(zhí)行（1）一、萬科品牌建設(shè)的企業(yè)文化戰(zhàn)略解析要點(diǎn)要點(diǎn)1：萬科的企業(yè)文化：萬科的企業(yè)文化企業(yè)品牌的根基企業(yè)品牌的根基萬科的企業(yè)文化締造了萬科的品牌，萬科的企業(yè)文化是萬科品牌管理能力的根基，同時(shí)企業(yè)文化的持續(xù)建設(shè)發(fā)展引領(lǐng)著企業(yè)品牌不斷達(dá)到新的高度。萬科企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行都是以萬科的企業(yè)文化為出發(fā)點(diǎn)的。要點(diǎn)要點(diǎn)2：企業(yè)文化全面融入品牌戰(zhàn)略執(zhí)行：企業(yè)文化全面融入品牌戰(zhàn)略執(zhí)行在奠定品牌建設(shè)根基戰(zhàn)略地位的基礎(chǔ)上，萬科把企業(yè)文化全面融入到企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)

34、略之中，滲入到企業(yè)運(yùn)營管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而在市場上通過產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來，最終形成了獨(dú)特的品牌競爭優(yōu)勢。更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載二、萬科品牌建設(shè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略執(zhí)行（萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略執(zhí)行（2）萬科住宅項(xiàng)目產(chǎn)品經(jīng)歷了三代發(fā)展，其已經(jīng)形成了一套比較成熟的品牌運(yùn)作模式。在系列產(chǎn)品的項(xiàng)目開發(fā)中，萬科形成了堅(jiān)持以住宅產(chǎn)品開發(fā)為主體，品牌建設(shè)為導(dǎo)向，產(chǎn)品創(chuàng)新為核心競爭力的產(chǎn)品項(xiàng)目品牌運(yùn)營體系。萬科住宅項(xiàng)目升級三代萬科住宅項(xiàng)目升級三代迄今為止，萬科的住宅產(chǎn)品已經(jīng)歷了三代：第一代產(chǎn)品：起步階段，從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎”的荔景大廈。第二代產(chǎn)品：成長階段，從圍合式、人車分流的

35、城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等。第三代產(chǎn)品：創(chuàng)造階段，從金域藍(lán)灣、東海岸、1 7 英里，到萬科城、第五園等，產(chǎn)品更為成熟，風(fēng)格日趨細(xì)致，每一個(gè)多是不能重復(fù)的精品。萬科產(chǎn)品品牌管理架構(gòu)萬科產(chǎn)品品牌管理架構(gòu)萬科產(chǎn)品品牌管理架構(gòu)源于其四大管理主線之二：產(chǎn)品線。其產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計(jì)，到工程管理，營銷的全過程。圍繞產(chǎn)品線，萬科內(nèi)部建立起了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部和項(xiàng)目管理部等三個(gè)部門。要點(diǎn)一：研究客戶未來的生活需求要點(diǎn)一：研究客戶未來的生活需求萬科已經(jīng)經(jīng)歷了20 多年的房地產(chǎn)開發(fā)歷程，制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略已顯得極為重要，其中最主要的是對未來人們生活的研究。重視研究

36、市場消費(fèi)形態(tài)，才能了解所制定的發(fā)展戰(zhàn)略是基于怎樣的基礎(chǔ)之上。要點(diǎn)二：在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上細(xì)化品牌要點(diǎn)二：在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上細(xì)化品牌萬科集團(tuán)的品牌將進(jìn)行分類，同時(shí)在項(xiàng)目品牌上也要做出細(xì)致分類。萬科在研究國外先進(jìn)的房產(chǎn)公司時(shí)發(fā)現(xiàn)：越是成熟的市場，目標(biāo)市場分得越細(xì)，出現(xiàn)了首次置業(yè)、二次置業(yè)、多次置業(yè)等分類市場，萬科將在這方面加強(qiáng)品牌建設(shè)，持續(xù)品牌競爭力，保持核心競爭優(yōu)勢。要點(diǎn)三：產(chǎn)品精細(xì)化品牌戰(zhàn)略要點(diǎn)三：產(chǎn)品精細(xì)化品牌戰(zhàn)略萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品的全國化復(fù)制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應(yīng)，萬科一直致力于建筑產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)研發(fā)，從其專利產(chǎn)品情景洋房到V-house等，萬科在走一條產(chǎn)品精細(xì)化的

37、發(fā)展戰(zhàn)略。未來，這一戰(zhàn)略仍然貫穿于萬科產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略之中。要點(diǎn)四：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化品牌戰(zhàn)略要點(diǎn)四：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化品牌戰(zhàn)略萬科建立了包括節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)、水環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、空氣質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等體系的萬科生態(tài)住宅標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是在5年內(nèi)讓生態(tài)全面進(jìn)入萬科開發(fā)的住宅。 。萬科品牌建設(shè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略解析：萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略執(zhí)行（萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略執(zhí)行（3）圍繞客戶，萬科建立了客戶服務(wù)中心，客戶問題將在這里得到最大限度的解決。在客戶服務(wù)問題上，萬科走的是兩條路線，一條是通過投訴、咨詢等方式的即時(shí)解決；另一條是通過“萬客會”及相關(guān)活動等形式進(jìn)行長期溝通。三、萬科品牌建設(shè)的客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略客戶是萬科永遠(yuǎn)的伙伴客戶是萬科永遠(yuǎn)的伙伴：客戶是最稀缺的資源，

38、是萬科存在的全部理由。 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅(jiān)持和倡導(dǎo)的理念。在客戶眼中，萬科每一位員工都代表萬科。萬科1% 的失誤，對于客戶而言，就是100% 的損失。衡量萬科成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是萬科讓客戶滿意的程度。與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。萬科客戶服務(wù)理念：萬科客戶服務(wù)理念：萬科堪稱中國房地產(chǎn)業(yè)客戶關(guān)系管理的成功典范，但萬科并沒有全面導(dǎo)入以CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)軟件為主體的CRM系統(tǒng)。萬科突破了傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理的局限性，把員工關(guān)系管理和合作伙伴關(guān)系管理也導(dǎo)入了企業(yè)的客戶關(guān)系管理范疇。萬科的客戶關(guān)系管理制度萬科的客戶關(guān)系管理制度員工對外對內(nèi)商業(yè)合作伙伴（政府部門、供應(yīng)商、生長商、合作商等）、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟成員、業(yè)主、萬客會會員、潛在客戶對內(nèi)客戶管理：對內(nèi)客戶管理：萬科集團(tuán)客戶關(guān)系中心作為集團(tuán)各地分公司的投訴督導(dǎo)和客戶關(guān)系管理研究部門，主要職責(zé)在于為一線公司投宿處理提供支持，促進(jìn)客戶系統(tǒng)內(nèi)部知識共享，并引導(dǎo)一線公司創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的客戶關(guān)系管理模式，推動客戶關(guān)系管理的專業(yè)化進(jìn)程。萬科在客戶關(guān)系管理的模式上采取的是集團(tuán)客戶關(guān)系中心全面統(tǒng)籌管理，區(qū)域公司客戶服務(wù)中心重