平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

1、平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用一 、中國(guó)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的發(fā)展與平衡計(jì)分卡的引入20; 中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這 年來(lái)看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：; “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基 本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其 懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。; “主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均 主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開收入 分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感 覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收

2、入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。; “德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不 僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó) 多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模 式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考 核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核 分?jǐn)?shù)反而最高。; “量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企 業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善 的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是

3、科學(xué)化考核的 初級(jí)階段。; 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四 階段量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或 者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的 戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)， 繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn) 象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的 戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制這就是績(jī)效與戰(zhàn) 略的脫節(jié)。; 在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激

4、勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái) 越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！笨?jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所 有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：; 第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立 企業(yè)的KPI (關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))體系。; 第二， 是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡( Balanced Scorecard )。對(duì) KPI 指標(biāo)體系的述評(píng);KPI 指標(biāo)體系是

5、實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立 KPI 指標(biāo)時(shí)，通常 要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之 后，通過(guò)“魚骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn) 行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確 定對(duì)應(yīng)于該職位的 KPI 指標(biāo)。;KPI 指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果 導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。; 但是由于指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi) 部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān) 系，因此這種考核還沒(méi)能跨越

6、其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的 多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用 貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相比，績(jī)效考核 的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。; 目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù) GartnerGroup 的調(diào)查表明，到 2000年為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214 個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì) 與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)

7、的考核方法在這些公司中被 廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。; 在國(guó)內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專 家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué) 者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。二、平衡計(jì)分卡的基本思想; 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)( Financial )、客戶( Customers)、 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程( Internal Business Progress )、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)( Learning and Growth)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系(cause-a nd-effect links)(

8、如表一)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 -績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 -戰(zhàn)略修 正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把 相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的 各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必 須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)(如圖1)。之所以 稱此方法為“平衡（Bala need）”計(jì)分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非 財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn) 略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、 客觀評(píng)價(jià)與

9、主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與 長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的 績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。發(fā)展思路內(nèi)部蜂營(yíng)過(guò)程 :/L：' -i；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)L整1丄筆fen豈IT嶠電執(zhí)|人冊(cè)箱枚告”住避霸產(chǎn)品 址生， 揩標(biāo)I. 新盧最第壽震在息鑰售所舉也歯新盧肘并詒）蠱理有產(chǎn)屈在非山來(lái)電力內(nèi)仁安曠/昂、劉沖1B曲 乘、*読廉曲甞自想營(yíng)盤倉(cāng)J.黑舉網(wǎng)馨水平口墜持耳字 離本水于即可）3.未草夸嚷直改ttl人資嚴(yán)倉(cāng)略冃標(biāo)：叢冃喜戶對(duì)笛1. 刖葬戶腋草2. （款嫌對(duì)#f窖戶帶BfWl宜總椚阿SB中磁4）闌Sit枷就芳?jí)灂r(shí)ht島.1氓（帶懺】研

10、就宅硯卓宴忘充JAIL什勒竜敗 &2.客戶平對(duì)故障區(qū)故At的ft® / Itr'flr* （St.北霽戶可貳知計(jì)篝«f昭冃弄：ATPlfRtniB ' 底與人培養(yǎng)mbi.1： A46（+<Km-U 紐譽(yù)習(xí)華國(guó)州數(shù)三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提;通過(guò)理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡計(jì)分卡，一般應(yīng)具備以下 四個(gè)前提條件：;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織 內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體 利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。；運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方

11、面指標(biāo)一一包括財(cái)務(wù)、 客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密 的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或 者說(shuō)針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。爰1 F陸匯務(wù)I：代持貳舉詢戔扇業(yè)第*1 卜-1仲*玄搭標(biāo)鬥'；.U沁止址汀術(shù)U油勾I'' 1卡旳HH：店*疋£引Ffl.可喪iWFfF餐面jc n；運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度 是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè) 務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管

12、理的其他環(huán)節(jié)等。；運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作 的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。世 > :軸咒慮口杯4拾標(biāo)卿義累5B-A 萇陲iBUrt華畤料杯%符童井S. 之罰時(shí)=于 冷盛崔命和四、在中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙;障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過(guò)落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo) 的分解提供行動(dòng)依據(jù)與步驟，但是平衡計(jì)分卡所提出的方法模型主要針對(duì)SBU或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并不適用于個(gè)人。但是績(jī)效考核既包括實(shí)體，又包括個(gè)體。在 運(yùn)用平衡計(jì)分時(shí)必須考慮如何發(fā)展該模型，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)

13、SBU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。；障礙二：如何有效的處理 SBU的平衡計(jì)分卡和公司級(jí)平衡計(jì)分卡的關(guān)系 平衡計(jì)分卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU的績(jī)效考核模型。但是平衡計(jì)分 卡在一個(gè)由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUS構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組 織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整問(wèn)題上還未形成完善的理 論框架，Robert S. Kaplan與David P. Norton 說(shuō)，這方面的研究還處于早期。;障礙三：技術(shù)層面的障礙首先，平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？其次，平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？最后如何實(shí)現(xiàn) Robert S. Kaplan 與David P. N

14、orton 提出的“結(jié)構(gòu)問(wèn)題”，或 者說(shuō)驅(qū)動(dòng)關(guān)系的冋題。五、魯能科技模型;平衡計(jì)分卡的運(yùn)用 與發(fā)展;魯能科技模型的雛形是我們?cè)跒樯綎|魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢過(guò) 程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過(guò)進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績(jī)效考核的實(shí)際需要和我 們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出了這一 “以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分 卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對(duì)此模型命名為“魯 能科技模型”）該模型的發(fā)展在于:MM戶戶品學(xué)務(wù)*戶T'' 產(chǎn)RJ3鈍窕牧件魚皿平汁氐唧圖4平衡計(jì)分卡的魯能模型之一：SUB-A岡比平衡ic分卡舵昌維植型之一；第一，我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來(lái)

15、銜接戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)、公司級(jí)戰(zhàn) 略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo) 的層面（如圖2、圖3、圖4）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個(gè)時(shí)段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策 略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時(shí)段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)集兩戰(zhàn)畤H標(biāo)KPI拾標(biāo)體乘sue-fi廣口訂 柯it標(biāo)若千面鬥平ifi計(jì)林魯能機(jī)型平僅計(jì)分卡eS&u平斷計(jì)分卡畚能橫站平陸計(jì)俞卡曾睦施塑析戶的奶鼻戶風(fēng)H茶損就播謁時(shí)曲財(cái)# jlf客貝帝束BT楓潤(rùn)幽祈產(chǎn)品的嵐成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時(shí)段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡計(jì)分卡的核心思想

16、， 即四個(gè)方面指標(biāo)的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系共同驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)分解的策略目標(biāo)也可以對(duì)應(yīng) 于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具 有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的策 略目標(biāo)，這樣一來(lái)在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個(gè)企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與 戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使平衡計(jì)分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略 之間得到意義的深化，通過(guò)發(fā)展平衡計(jì)分卡，使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為 個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。;1 、 依據(jù)平衡計(jì)分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)，確定個(gè)體的考核指標(biāo)。;2 、 全面分析與判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。 應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能的確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān) 系。; 第二，通過(guò)發(fā)展平衡記分卡使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供 指導(dǎo)性框架。;1. 根據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)。;2. 全面分析與判斷指標(biāo)是否能成為“部門成功關(guān)鍵”，“職位成功關(guān) 鍵”。;3. 應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能確立起明確的 驅(qū)動(dòng)關(guān)系。; 第三， 將在 KPI 指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該 模型中，同時(shí)引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報(bào)告，使得魯能科技模型在績(jī) 效考核上更具有可操作