生產(chǎn)現(xiàn)場問題改善的三大途徑

1、學習導航通過學習本課程，你將能夠： 掌握改善現(xiàn)場問題的三大途徑； 學會如何成為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)現(xiàn)場管理者； 有效給予員工適當?shù)墓ぷ髦笇В?做好班前班后及班中的日常管理； 熟練運用問題票制度等工具。  生產(chǎn)現(xiàn)場問題改善的三大途徑一、做一個優(yōu)秀的教練現(xiàn)場管理者改善生產(chǎn)現(xiàn)場問題的第一條途徑是使自己成為一名優(yōu)秀的教練，為員工提供最好的教導和OJT培訓（OJT即崗位培訓，F(xiàn)GT 即崗外培訓）。1.優(yōu)秀教練的八大表現(xiàn)一般來說，優(yōu)秀教練具有以下表現(xiàn)： 確立清楚的目標和標準作為優(yōu)秀的教練，首先要為團隊確立清楚的目標和標準，然后才能了解企業(yè)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)需要改善的問題，為團隊成員指明努

2、力的方向。 定期給予建設性的反饋現(xiàn)場管理者要對下屬執(zhí)行任務的表現(xiàn)及時反饋，指明其成就與差距，使之了解自己的狀態(tài)，并給予建設性意見，可通過周例會、月例會等形式實現(xiàn)。 經(jīng)常對績效進行觀察了解團隊中每個成員的表現(xiàn)，掌握其在達成目標過程中的所作所為及工作進度。 對成績及時表揚與鼓勵對員工取得的優(yōu)異成績要及時表揚和鼓勵，以激發(fā)其進一步努力的動力，而不要將獎勵留到年底，并且這種獎勵不必是獎金的形式。當現(xiàn)場管理者在沒有給予員工績效獎金的決策權時，有兩種做法：一是行使建議權，向上級申請對表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以獎勵；二是給員工提供獎金之外的鼓勵與認可，使其內心感受到被尊重與滿足。事實上

3、，現(xiàn)場管理者應該更多的是給予員工表揚。 定期給予培訓對于下屬的缺點、沒有完成任務，現(xiàn)場管理者要用改善來代替批評，定期抽出時間組織員工培訓，促使其改正缺點。 愿意花時間幫助員工現(xiàn)場管理者必須發(fā)自內心地愿意花時間幫助員工，不僅僅是交給他們任務，為他們提供目標，還要貼近他們，承擔輔導的責任。 傾聽的效率高管理者要提高傾聽的效率，學會與員工進行溝通，了解其真正的需求與想法，然后才能給予正確的反饋。 良好的人際關系優(yōu)秀的教練能夠建立良好的人際關系，為員工提供正面激勵。以上是優(yōu)秀教練的主要表現(xiàn)，相反，不稱職的教練則無法為員工提供清晰的目標與標準；不經(jīng)常觀察員工的績效

4、；只給予有限或模糊的反饋；一味批評，僅給予少量正面認可，多提供負激勵；幾乎不組織正規(guī)化的培訓，而只是給予零星的建議；傾聽的效率低下，不能良好處理人際關系。2.員工能力意愿四階段的工作教導管理者要努力成為優(yōu)秀的教練，員工也要爭取成為優(yōu)秀的員工。作為新員工，從到崗到逐步學會相應崗位的技能，能夠駕馭崗位，再到成為熟練的員工，需要經(jīng)過四個階段，在不同階段，其意愿與能力的曲線各異。 圖1  員工能力及意愿發(fā)展的四個階段曲線圖 如圖1所示，員工能力及意愿發(fā)展分為四個階段，在每個階段，管理者要根據(jù)員工在該階段的意愿與能力特點，給予相應的工作指導。 “熱情高漲初學者”階

5、段在這一階段，員工的意愿很高，但能力尚低。此時，他們最需要管理者提供的是OJT培訓，即在崗培訓。管理者要肯定其工作熱情，并向他們提供明確的目標與標準，告知他們怎么做、做得如何、哪里好、哪里不好等，給予充分的指導，讓其按照標準去做。 “憧憬幻滅學習者”階段在這一階段，員工經(jīng)過了一段長時間的熱情后，開始體驗到標準的嚴格性，感受到一定壓力，達到了生理疲勞的極限，產(chǎn)生“圍城”心理，可能感受到實際的工作崗位與之前的憧憬不符，產(chǎn)生幻滅感和不適應感，甚至對周圍的環(huán)境尤其對直接領導產(chǎn)生逆反心理，出現(xiàn)很多顧慮和想法。此時，員工最缺乏的是一條傾訴“管道”，他們在遇到實際問題時，可能經(jīng)常產(chǎn)生畏難情緒，如“

6、我能勝任嗎？”這就需要管理者具有同理心，理解下級的感受，給予更多的關心，提供傾訴的管道，傾聽他們的心里話，了解其內心，看到他們脆弱的一面，進行心理輔導，提供高密度的指導和支持，以提振其信心。管理者要避免使員工產(chǎn)生被排除在外的感覺，當新員工表現(xiàn)出上進心，愿意參與解決工作中的問題時，要吸收他們進來，提供機會，讓其感覺自己已經(jīng)是團隊的成員。同時，要告知他們明確的使命和工作重點，經(jīng)常給予工作成果的反饋，讓他們感覺到自己的進步。需要重點、重復強調的是，要特別注意提高員工的情緒與信心。 “有能力但謹慎執(zhí)行者”階段在這一階段，員工的能力穩(wěn)步上升，已經(jīng)具備了初步的能力，但信心不足，擔心出錯，容易產(chǎn)生

7、波折。此時，管理者要把重點放在幫助他們提振信心、轉變心態(tài)上。員工這時最擔心因自己的失誤給企業(yè)帶來損失，因此管理者首先要表現(xiàn)出對極大的寬容；其次要充當激發(fā)員工潛能的好教練，告訴員工怎樣做是對的，怎么做更好，打開他們的心結，幫助他們戰(zhàn)勝困難，做得更好。 【案例】九人過橋的故事在一個黑黑的大屋子里有一池淺淺的湖水，中間有一個彎曲的橋。這時屋子里所有的燈都是滅的，什么也看不見。教練說：“我要領著你們過橋，橋兩邊是湖水，橋是彎曲的，你們一個人手牽著另外一只手，不要害怕。”然后，教練很順利地帶著九個人過了橋。過了橋以后，教練把旁邊的黃色的燈打開，九個人被嚇壞了，因為橋兩邊浮動著很多鱷魚，伸著頭沖

8、著橋。然后教練說：“你們不要害怕，只要你們能夠順利地走過橋，鱷魚不會吃到你們?，F(xiàn)在還有誰敢順著橋走回去？”九個人中只有三個人愿意試試，第一個人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢走到中間退回去了；第二個人走到中間開始趴在橋上，一點一點地蹭過去了；第三個人直接投降了。這時教練把屋里的大燈全部打開，人們發(fā)現(xiàn)橋的兩邊掛著黃色的絲網(wǎng)。因為它是黃色的，所以黃色的燈打過來時，大家沒有看到絲網(wǎng)。這時教練說：“現(xiàn)在我請你們大家再走過這個橋?！本艂€人中有八個人走過去了。但是還有一個人不敢走，因為他怕絲網(wǎng)破掉。 同樣的環(huán)境沒有變化，只是燈光的變化，人的心態(tài)完全不一樣。因為這是他對環(huán)境的認知，所以作為教練，要善于激發(fā)員工的潛能。&#

9、160;“獨立自主完成者”階段在這一階段，員工已經(jīng)能夠獨立自主地把工作做好、駕馭崗位，滿足所有要求，企業(yè)對員工的培育也到此基本結束，放手把任務交給他們。至此，員工對職位的感覺經(jīng)歷了由敬畏到充滿好奇，再到逐漸懈怠的過程。此時，領導者要根據(jù)員工產(chǎn)生的新需求，施加適當?shù)膲毫Α＿@一壓力并不表現(xiàn)為單純的命令或目標的加碼，而在于提出新的標準與要求，鞭策他們，使其認知到還有成長空間，不斷改善，向著更高的目標努力。3.做好OJT崗前培訓管理者指導員工的工作核心是，針對其意愿、能力在不同階段的特點，促使員工始終保持對工作的新鮮感與挑戰(zhàn)感。新員工初入企業(yè)時，要接受新人培訓，了解企業(yè)的歷史發(fā)展沿革、對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃

10、、企業(yè)文化、理念、主要業(yè)務、規(guī)章制度、主要工作流程等內容。 班組員工OJT培訓的內容班組員工接受OJT培訓（崗位培訓）的內容，包括知道班組使命、職能，接受關于崗位職責、工作說明、工作作業(yè)流程SOP等的培訓，由專人進行輔導，成為職業(yè)化的人。具體而言，OJT（On the Job Training）是在工作現(xiàn)場內，上司和技能嫻熟的老員工通過日常工作對下屬、普通員工和新員工，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法。其特點是，在具體工作中，雙方一邊示范講解、一邊實踐學習，有不明之處當場詢問、補充糾正，還可在互動中發(fā)現(xiàn)以往操作中的不足或不合理之處，共同改善。 OJT培訓

11、前的準備工作制定一份OJT訓練預定表。OJT訓練預定表的內容主要包括幾個方面的信息：第一，培訓者的確認，要考慮培訓者的教練能力、經(jīng)驗背景、標注化認知三個因素；第二，受訓者的確認，包括受訓者的能力認知、愿意認知、對設備的了解程度如何等；第三，訓練何種工作，即了解以上信息后，培訓者要告知被培訓者要接受培訓的工作的性質；第四，何時完成訓練，即設定完成訓練的時間節(jié)點。工作的分解。準備培訓工具，要以SOP標準作業(yè)指導書為主要教材，但它不足以支持整個培訓，因而需要培訓者將它展開，制定細部的講義。 OJT培訓的四個步驟學習準備。培訓的位置在作業(yè)現(xiàn)場，使培訓者與被培訓者肩并肩而非面對面地工作。這是因

12、為：一方面，面對面容易對被培訓者造成壓力，而肩并肩使其感受到培訓者為與之共同面對壓力的戰(zhàn)友，從而得到緩解；另一方面，面對面時被培訓者看到的動作是反的，影響其領悟效率。 站好位置后，培訓者要引導受訓者心平靜氣，使其達到領會和吸收培訓內容的最佳狀態(tài)，然后告訴他自己將做何種工作，查知其對工作了解的程度，是否操作過機器，然后根據(jù)其實際情況采取不同的培訓方法。為了使受訓者感受到融洽的學習氣氛，培訓者可以多創(chuàng)造幽默，使他們在輕松的狀態(tài)下了解工作的內容和目的。傳授工作。在這一階段，培訓者開始講授根據(jù)標準工作流程展開的講義，并將培訓的工作內容分解，按步驟向受訓者一步步地展示正確的操作，使其在一旁觀看，并耐心地

13、向他們強調每一步的工作重點。同時，傳授要清楚、完整、耐心，不超過員工的理解能力。讓被培訓者試做。培訓者進行展示后，就要讓受訓者試做，不僅要求他們去做，還要在旁邊仔細觀看，督促其做到位。開始時，受訓者會很生疏，容易手忙腳亂、做不到位，培訓者就要及時提醒，給予指導，讓其不斷做到熟練、到位為止，使受訓者從跟著做到能夠獨立操作，并不斷挑毛病，讓其一遍遍地做，直到完全符合標準作業(yè)流程。這一過程是培訓者不斷傳承、要求，受訓者不斷總結、積累經(jīng)驗，并使之成為顯現(xiàn)知識的過程，這一知識又逐漸成為工作時要遵循的標準。需要注意的是，經(jīng)驗不能代替操作，也不能代替創(chuàng)新。所以，一方面，要提倡標準化，另一方面，要在實際工作中

14、發(fā)現(xiàn)標準中存在的問題，予以改善，形成新的工作標準，如此良性循環(huán)?？简灣尚?。培訓者在教會受訓者獨立操作后，在一段時間內還要以師傅帶徒弟的形式對其工作進行側面輔導，考驗成效，并逐漸降低檢查的頻率。這一階段的工作核心是觀察、評估、改善，但要不吝贊美，在其有成就時及時鼓勵，提振其信心，使其做得更好。二、做好日常管理1.班前班后的管理 現(xiàn)場管理者的班前“十分鐘”管理所謂的班前“十分鐘”是一個約數(shù)，而非必須是十分鐘，各企業(yè)可根據(jù)自身的不同狀況適當調整。含義?，F(xiàn)場管理班前“十分鐘”的含義主要包括：第一，要在班前把所有準備工作完成；第二，“上班”的標準不是規(guī)定的上班開始的時間，而是所有運作都進入正常

15、狀態(tài)的時間。在此之前，要專門留出一段時間，即班前的十分鐘管理，用于開早會等準備工作。準備工作的具體內容。準備工作的內容具體包括：第一，檢查當天的排產(chǎn)計劃與物料需求計劃，按照當天的生產(chǎn)指令準備好所有原物料；第二，進行設備的點檢，其中，點指檢查的部位，檢指檢查的方法，檢查的頻次要合理，按照正確的方法檢查頻發(fā)問題的部位；第三，確認現(xiàn)場原料、物料的狀態(tài)，保證接收的所有原、物料的完好性，對其品質、數(shù)量等因素進行盤點和確認；第四，檢查相關的工卡具備件等狀況。所有這些準備工作都是為了使各方在真正上班開始時，迅速進入正常狀態(tài)。 早會、人力安排與點檢企業(yè)大多都有開早會的制度，管理者要努力把早會開得高效

16、。通常來說，早會有如下要素：第一，通報前一天的生產(chǎn)狀況，包括產(chǎn)品的品質情況、原物料的消耗情況、成本消耗情況、貨品交期情況等，對其進行初步分析，并據(jù)此布置當天的生產(chǎn)任務；第二，利用早會傳達上級的指示、精神，做好班前激勵，使員工以好的精神面貌迎接一天的工作；第三，鼓勵員工按照5W1H合理地安排工作時間；第四，檢查員工的出勤狀況，查漏補缺安排專人對新員工進行OJT培訓、跟蹤和輔導等；第五，檢查員工的著裝、儀表；第六，安排對設備、環(huán)境、備件的點檢等內容。 現(xiàn)場管理者的交接班管理現(xiàn)場管理者在交接班時，要完整地記錄現(xiàn)場工作。接班者要對上一班的工作簽字確認，而在簽字之前，雙方要完整地巡視現(xiàn)場，包括

17、點檢設備的運轉狀況、看原物料、備件，上一班留下的各要素的數(shù)量等。有的企業(yè)對成本有嚴格控制，就更需要每一個班在當班時詳細記錄原料、輔料、包材等的消耗量，以明確各自的責任。 現(xiàn)場管理者的班后“十分鐘”管理一個班完成生產(chǎn)任務，將工作轉移給下一班后，依然有很多事情要做。第一，要開短暫的班后會，對當天生產(chǎn)任務的完成狀況，包括產(chǎn)量、品質、成本、交期、安全、士氣等內容進行小結，盤點出現(xiàn)的問題，例如是否出現(xiàn)設備故障、產(chǎn)品的品質問題等，繼而分析與解決這些問題；第二，對未完成績效的員工進行分析，明晰是其能力問題還是意愿問題，及時予以幫助；第三，讓績效完成最好的員工分享工作心得，對其他員工進行正面激勵；第

18、四，完成生產(chǎn)結束后的清潔工作檢查、設備點檢與備料、填寫交班記錄等工作。 班后遺留問題的“三不放過”原則對當班遺留問題要做到“三不放過”：第一，當班出現(xiàn)問題，而沒有找到責任者時，不能放過；第二，在問題的原因尚未分析出來時，不要放過；第三，找不到糾正和預防措施時，不要放過。在生產(chǎn)現(xiàn)場，同樣的問題可能反復出現(xiàn)，這是不正常的現(xiàn)象。因此在出現(xiàn)任何問題時，現(xiàn)場管理者都不能姑息，使之成為不良習慣。一旦放過遺留問題，相關機制就會形同虛設，生產(chǎn)現(xiàn)場便不可能達到良好的狀態(tài)。2.班中的管理 判斷生產(chǎn)現(xiàn)場處于良好狀態(tài)的八項原則設備、工具是否處于良好的使用狀態(tài)。檢驗設備、工具是否處于良好的使用狀態(tài)時

19、，可運用TPM原理進行思考。所謂TPM，就是全員設備管理。不能認為一件設備已經(jīng)使用了很長時間，還在運行之中就是合格的。而是要嚴格按照標準進行檢驗，不能縱容其“帶病作業(yè)”。人力的調配是否合理與穩(wěn)定。一方面，要保證各項工作配置了足夠、合理的人力；另一方面，一旦調配就要保持穩(wěn)定，不能隨意變更。工作的進度是否符合計劃的要求?，F(xiàn)場管理者要經(jīng)常檢查工作進度，對照計劃，相應調整工作的運作速度。設備故障、品質不良是否及時得到處置。在出現(xiàn)設備故障、品質不良等問題時，要及時分析原因，提出對策，予以解決，方能使現(xiàn)場保持良好的狀態(tài)。班組內的工序節(jié)拍是否合理掌控。一項生產(chǎn)任務從拿到手到完成，中間可能經(jīng)過很多環(huán)節(jié)和工序，

20、它們在整體運作過程中應該保持平衡，不產(chǎn)生瓶頸，并保持銜接的流暢性。是否按照看板、表單生產(chǎn)。要嚴格遵循看板和表單上制定的目標與標準進行生產(chǎn)。工作環(huán)境是否順暢。包括人流、物流、信息流是否順暢。與其他班組是否良好溝通。保持與其他班組的良好溝通，以使在自己班組出現(xiàn)問題時，能夠得到其他班組的幫助與配合，促進問題及時解決。 現(xiàn)場品控五環(huán)節(jié)現(xiàn)場的品質控制主要經(jīng)過來料檢驗、制程檢驗、成品檢驗、品質評估和客訴分析五個環(huán)節(jié)，缺一不可。來料檢驗?，F(xiàn)場品質控制首先要進行的是來料檢驗。所有原物料、外協(xié)件、外構件、零配件必須符合企業(yè)的使用標準和品質標準，在進廠前由兩個角色把好關：一個是庫管，檢查來料的量；一個是

21、品管，檢查來料的質。在發(fā)現(xiàn)來料質量不合格時，要有能力、有底氣說“不”，因為其依照的是技術或研發(fā)部門給予的標準，相當于企業(yè)的“立法部門”，而檢驗部門是“執(zhí)法部門”，有權判定來料質量，對其進行公平、量化的檢驗。制程檢驗。制程檢驗，即IPQC，是對制作過程的檢驗。有的企業(yè)比較注重入庫合格率，避免將不合格產(chǎn)品流向消費者，但不重視對過程的檢驗，因而其檢驗是不充分的。有些企業(yè)在對生產(chǎn)制作品質控制中，會發(fā)現(xiàn)一些漏洞，而加工本身沒有問題，經(jīng)過檢查，可能會發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品在運轉過程中發(fā)生了問題。通過制程檢驗，能發(fā)現(xiàn)問題所處環(huán)節(jié)，從而有效避免，由此可見制程檢驗的重要性。這一環(huán)節(jié)源于企業(yè)在品質理念上的追求，可稱之為源流化

22、管理。如果企業(yè)在第一道環(huán)節(jié)或第一個制程中生產(chǎn)出不良品，而后續(xù)工序并不知道，還在認真地進行加工，那么所有的人力、物力、財力都是浪費。因此，現(xiàn)場管理者要在產(chǎn)品最初產(chǎn)生不良的關口發(fā)現(xiàn)它，并及時解決。制程檢驗最主要的方法是源流化檢驗：從最初工序中把不良品檢查出來，把它們和待驗品一起放入有明確標識的區(qū)域，與在產(chǎn)品區(qū)隔開來，避免造成現(xiàn)場的混亂與浪費。成品檢驗。成品檢驗是每家企業(yè)都很重視的環(huán)節(jié)，需要注意的是，在重視使產(chǎn)品合格的同時，不要忽略控制生產(chǎn)成本。例如，有的企業(yè)在產(chǎn)品快入庫時才發(fā)現(xiàn)不良品，便打回去重新加工、改善，直到入庫合格率達到100%。這些企業(yè)忽略了一次產(chǎn)品合格率（或曰一次入庫不良率），它們的高品

23、質不是檢驗出來，而是制造出來的。正確的做法是，在檢驗出不良品后，要明確制作者的責任，使他們從根本上認識到不能接受不良品，這種品質意識的培養(yǎng)需要持之以恒。品質評估。品質評估是很多企業(yè)的弱項。不少企業(yè)管理者認為，只要分析出問題出在哪個環(huán)節(jié)，督促改正，并扣除責任者的績效獎金即可，但這遠遠不夠。品質分析需要借助排列圖、控制圖、巴雷特圖、魚骨圖等工具，對問題、原因進行分類，如它是源自技術方面還是制造方面，才能加以解決。在給予對策后，要持續(xù)追蹤、改善，直到達成目標，這是品質評估的重要一環(huán)，也是企業(yè)品質控制部門的職責。但在現(xiàn)實中，很多企業(yè)沒有做到位。客訴分析。有的企業(yè)管理者認為，在出現(xiàn)客訴時，多賠償對方，便

24、能把事情擺平，但這種應對措施是被動的。在出現(xiàn)客訴、危機后，管理者要變危為機，通過客訴更加認識到企業(yè)在專業(yè)化等方面存在的問題，并予以改善，使客戶從抱怨變成滿意。品質部門在企業(yè)收到客訴時，應當像分撿信件一樣判定客訴問題的責任歸屬，例如是設計部門、制程部門，還是銷售部門的責任等，找到責任方后，處罰不是主要目的，更應該做的是分析問題產(chǎn)生的原因及改善對策?？梢?，客訴分析的重點是根據(jù)產(chǎn)品現(xiàn)有的“病”判定其它病兆，及時治療，并避免以后生同樣的“病”。 原物料的進料控制與使用控制原物料的進料控制。在進原物料時，使用部門希望原料質量上乘，而采購部門則希望購買到的原物料最便宜，在價格指標上承受著上級的壓

25、力，因而必須中和矛盾，尋求性價比最高的原物料。一般來說，采購原物料時最重要的因素有四個：第一，其品質是否符合要求；第二，價格，要貨比三家；第三，服務，能靈活地滿足企業(yè)隨時可能發(fā)生的變數(shù)；第四，交期，選擇的供貨方要足夠專業(yè)，能克服種種困難，滿足企業(yè)的交期需求。此外，還要遵循就近采購原則等要求。掌握原物料品質的標準有兩條：第一，對原物料要有一條很好的標準QA，通常由技術或研發(fā)部門給出；第二，在進廠檢驗時適用IQC標準。原物料的使用控制。對原物料的使用控制主要是為了避免浪費，因而主要控制對象是成本，控制標準是BOM，即標準配方。通常每個企業(yè)都會對自己的產(chǎn)品設定標準配方，控制不同原物料在生產(chǎn)中的消耗量

26、。生產(chǎn)現(xiàn)場主管要在允許的消耗量內執(zhí)行生產(chǎn)，按照標準配方報表的要求進行消耗管控。在將原物料變?yōu)楫a(chǎn)成品的過程中，要按照工藝要求制作SOP標準操作流程，通過這兩個指標控制原物料的成本。 生產(chǎn)現(xiàn)場保全管理體系的五方面現(xiàn)場設備的全員生產(chǎn)管理又叫保全管理，包括預防保全、事后保全、備品管理、改良保全、保全預防五個方面的內容。預防保全。預防保全是指現(xiàn)場主管根據(jù)自己掌握的設備檔案，事先了解設備容易磨損、發(fā)生故障的部位，掌握其良好的運作周期，預判可能發(fā)生問題的時間點，提前做好準備工作。這種管理方法需要花費一定的監(jiān)控成本，例如，為了監(jiān)督設備的運作狀態(tài)，需要置備監(jiān)測儀器，但這種成本是必要的，定期全面檢查設備

27、，了解各方面的狀況，提前“保健”，能在很大程度上起到保全管理作用。事后保全。這是目前很多企業(yè)采用的保全管理方式，即通常在設備出現(xiàn)問題后才去檢查問題發(fā)生的原因，滯后性明顯。備品管理。如果企業(yè)沒有做好TPM，就很難做好備品管理。因為備品管理在企業(yè)中往往是產(chǎn)生高成本的地方，也是容易被忽略的地方。很多備品已經(jīng)在備品庫中存放多年沒被用過，但必須制定備品件計劃，以備不時之需。改良保全。企業(yè)在改良保全時，不要迷信復雜的設備，富余的功能并不能為企業(yè)帶來價值，有時去除這些功能反而能真正完善設備。保全預防。只要把預防保全、事后保全、備品管理和改良保全等預防工作做好，就做到了保全預防。 設備故障改善的五大

28、策略具體來說，設備故障改善的五大策略包括老化的復員、環(huán)境條件的達標、人的失誤防止、設備弱點的改進、使用條件的遵守。老化的復員。設備通常在頻繁摩擦、潤滑或導軌應力等地方出現(xiàn)老化現(xiàn)象，隨著運行時間的推進，設備的品質指標逐漸降低，繼而達不到標準。因此，管理者每隔一段時間，當設備劣質化到一定程度時，就要將之復原。環(huán)境條件的達標。不同企業(yè)在使用設備、生產(chǎn)產(chǎn)品時，對環(huán)境的要求各異。例如，生產(chǎn)藥品的車間對生產(chǎn)環(huán)境中的空氣、濕度、細菌含量等要求非常高。設備對所處的環(huán)境很敏感，一旦超過相應指標，就可能產(chǎn)生故障。因而在改善設備故障時，要檢測環(huán)境條件是否達標，以及時改善。人的失誤防止。在現(xiàn)場要做到防呆化，通過明確標

29、識等方法，避免因為人的失誤造成的事故，實現(xiàn)本質化安全。設備弱點的改進。定期檢查設備，在發(fā)現(xiàn)設備存在弱點時，及時采取對策予以改進。使用條件的遵守。在使用設備時，要嚴格按照操作標準、遵守使用條件，不能完全經(jīng)驗化，但可以利用眾人的經(jīng)驗，從中整合出最好的方法，然后將其變成模式化的操作標準，將故障低磨損期拉到最長，使設備真正為企業(yè)服務。 三、做到持續(xù)改善1.做好生產(chǎn)現(xiàn)場的改善 正確處理生產(chǎn)異常的思路與方法要想做好生產(chǎn)現(xiàn)場改善，必須有發(fā)現(xiàn)問題的渠道和解決問題的方法。在面對生產(chǎn)現(xiàn)場的問題時，管理者要首先考慮三組數(shù)字：第一，企業(yè)的標準值或理想值；第二，企業(yè)生產(chǎn)的實際值；第三，這一實際值與標

30、準值或理想值的差值。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的渠道。通過不斷對照標準，把差異抓出來，就能發(fā)現(xiàn)問題。常用的發(fā)現(xiàn)問題的手段主要有三種：第一，交接班記錄。若在當班時不能解決問題，就把它轉移給下一個班繼續(xù)解決，并把這些問題記錄在案。在之后總結或制定計劃時，可以分析不同類型的問題，作為基礎資料，因而管理者要真實而認真地填寫交接班記錄。第二，環(huán)境與設備的點檢表。各部門按專業(yè)分工，進行自我檢查，另有品控部門按其標準與頻次在現(xiàn)場定期抽查。第三，問題源的整理與歸納。列出問題源，有的問題很大，非當班可以解決，甚至依靠別人的協(xié)助也難以解決，需要形成專案持續(xù)地解決。管理者需要列出這些問題源，歸納整理，尋求根源后方能給出對策。&#

31、160;要點提示發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的渠道： 交接班記錄； 環(huán)境與設備的點檢表； 問題源的整理與歸納。 解決現(xiàn)場問題的方法。管理者發(fā)現(xiàn)問題后，繼而要有解決問題的方法。第一，常用的方法是PDCA法。即計劃（P，Plan）、執(zhí)行（D，Do）、檢驗（C，Check）和改善（A，Action）。由此可見，建立一套解決現(xiàn)場問題的方法或機制，形成一套固定的流程。第二，完善相關部門解決問題的流程。管理者不能單純地為改善流程而改善流程，流程本身需要部門之間的相互配合，無法形成流程的根源在于，企業(yè)的組織架構及部門設置不合理或組織功能缺失。所以，管理者首先要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務，健全組織架構中各部門的功能，然后再確認

32、各部門的責任，使企業(yè)從接單，到產(chǎn)銷協(xié)調，再到存儲、采購、制造、評檢、配送的整個鏈條都有相應的部門負責，這時再去完善相關部門的問題，解決流程就會很順暢。其次，管理者需要經(jīng)常組織員工召開高效會議。最好每次會議只討論一個主題，做到一事一議。作出決議時，要從5W1H的角度考慮，即為什么成為問題，是怎樣的問題，在什么地方、什么時間發(fā)生的，與誰有關，發(fā)生的程度怎么樣。管理者在分析問題時，可逐步把這些要素都放進去，即議而決。在這一過程中，要做好會議紀要。針對議題，討論應當作何決議，需要做哪幾件事，要做到什么程度，什么時候能完成，需要花多少錢，誰跟催，誰決策等因素全部明確之后，才能執(zhí)行這一決議。形成會而議，議

33、而決，決而而行，行而果的流程。在下一輪的例會中，要首先跟催上一輪的會議紀要完成的情況，如果沒有完成，就將未完成事項放在本次例會中繼續(xù)跟催，如此建立一套行之有效的例會管理方法，對照目標談存在的差異，繼而談改善措施，實行目標化管理。 應對訂單變更中急單、插單的方法企業(yè)的生產(chǎn)計劃通常安排得很滿，但還是會經(jīng)常接到急單、插單，導致生產(chǎn)部門抱怨壓力太大、銷售部門抱怨生產(chǎn)部門生產(chǎn)不出產(chǎn)品。通常來說，銷售人員在接到訂單后，直接將訂單交給生產(chǎn)部門，這種做法是不合理的。各部門工作人員都應該形成營管的觀念，把所有訂單整理成報表，清晰地列出在哪個時間段有何種需求，訂單號、需求產(chǎn)品的種類、數(shù)量、需要完成的時間

34、、特殊要求等內容，將之交給生產(chǎn)部門的營管。急單處理。面對急單，業(yè)務部要先對訂單進行審核，向倉庫及生產(chǎn)部門確認是否有料，并依原訂單交期要求、生產(chǎn)負荷，確認是否可以排入生產(chǎn)。如果可以，則需要先把急單優(yōu)先排程生產(chǎn)，再安排正常訂單，并對原來生產(chǎn)作相應的調整。如果雖然是急單，但無法排入生產(chǎn)，業(yè)務部則應當及時與客戶聯(lián)絡，取得客戶的協(xié)助或諒解，討論訂單是否可作相應調整。插單處理。如果在正常安排外，又有客戶插單時，應當由業(yè)務部對相關事項進行確認，并由生產(chǎn)部確認是否可插入生產(chǎn)，若可以插入排程，則對原排程進行調整，并經(jīng)主管審核后交制造部生產(chǎn)；否則，應當與客戶聯(lián)絡進行調整。這些方法都是產(chǎn)銷協(xié)調的方法，能夠促使生產(chǎn)部

35、門不斷突破瓶頸，擴大產(chǎn)能，并提升應對市場訂單的能力，反過來又促使銷售部門不斷去市場尋找新的訂單。 生產(chǎn)現(xiàn)場物品放置改善的三原則在放置生產(chǎn)現(xiàn)場物品時，無論放置的場所是車間、辦公室還是倉庫，都要遵循三個原則：定位、定物、定量原則。物品放置場所須全部確定，物品的保管要定位、定物、定量，崗位附近只能放真正需要的東西。易取、最少化原則。這一原則在5S管理中很重要，放置物品不能超過規(guī)定范圍，使工作人員取用物品方便，節(jié)約尋找時間，關注放置方法的合理化。放置的場所和物品要一一標識。放置的場所和物品要一一標識，且標識要統(tǒng)一，可借助顏色管理，能夠清晰地辨別不同物品所處的不同場所。 備品庫存管理

36、的ABC分類方法倉庫中存放備品的種類、性質不同，可采取ABC分類方法對它們進行區(qū)分。運用程序。常用ABC分類法的運用程序：第一，判斷未來使用量與使用頻次；第二，確認物料單價；第三，計算各類別總價和物料總價；第四，求出各類別總價在全部物料總價中的比重；第五，繪出分類圖。劃分依據(jù)。常用的ABC分類法通常以備品的價值高低為劃分依據(jù)。例如，對于貴重的、重要的電機等甚至需要從國外進口的大型配件，可歸為A類；對于每月都用得上而且生產(chǎn)與使用量比較固定的備品或原物料，可歸為B類；對于各種繁雜、價值很低但很多的螺絲、螺母等工具，可歸為C類。對三類物品不能按照同樣的方法管理或采購：對于A類產(chǎn)品，要根據(jù)其特性精心，

37、提前請購，其采購周期往往較長，并且要一物一備，對于關鍵的原物料或零配件，成本再高也要采購，因為其會對生產(chǎn)產(chǎn)生極大影響；對于B類產(chǎn)品，盡管其單價金額不是很高，但庫存量比較大，因而要定期采購；對于C類產(chǎn)品，按需采購即可。 經(jīng)濟訂貨批量模型在庫存管理中，庫存量既不能太多，又不能太少，當庫存降到安全庫存量時，就要進行定量采購。一般來說，庫存管理必須管控到兩個指標：企業(yè)倉庫物資的周轉天數(shù)。它看似是一個財務指標，實際上是一個成本指標。例如，某企業(yè)倉庫物資的價值為1萬元，每年周轉6次，則每年需花費6萬元用于補充庫存；假如其周轉天數(shù)減少，變?yōu)槊吭乱淮?，則每年需花費12萬元用于補充庫存。庫存周轉越快，

38、產(chǎn)品增值越快，產(chǎn)生的利潤越多，因此，企業(yè)要把流動資金用活。呆滯品。在庫存管理中，管理者通常需要設定重要的大宗備品的庫存，設定其庫存周期范圍，超出周期即為不合理。庫存過多時，應減少采購頻次，降低庫存量，否則會改變產(chǎn)品結構，過去的原料不再需要，管理者應當及時處理、調配或者退貨?？傊?，每隔一段時間，就要查看是否有呆滯品，并隨之調整物資周轉天數(shù)。2.做到問題票制度 問題票在實施中的基本思想運作方式。問題票制度在實施中的運作方式是按照PSDC流程，一個一個臺階地向更高的目標前進。首先，制定計劃；其次，根據(jù)目標制定標準；再次，按照標準執(zhí)行計劃；最后，檢查執(zhí)行狀況，繼而設定更高的目標和標準總之，它不是沿著一條斜線直接往上走，而是每上一個臺階，就要先穩(wěn)定一下。作用。問題票的作用是使管理者在管理過程中不斷改善、不斷消滅缺陷，從能做的開始，到做到位為止。所以，現(xiàn)