如何獲取分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)畢業(yè)論文

1、XX學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系畢 業(yè) 論 文 如何獲取分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 年級(jí)：xx級(jí)營(yíng)銷2班學(xué)號(hào)：110110姓名：羅同學(xué) 專業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷指導(dǎo)教師：X老師 職稱：講師論文提交日期：201X 年 4月 10 日 論文答辯日期：201X 年 4月 10 日 論文答辯通過(guò)日期：201X 年 4月11 日 201X 年 4月 10 日畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書(shū) 班級(jí) 營(yíng)銷0X-2學(xué)生姓名羅同學(xué) 指導(dǎo)教師X老師 設(shè)計(jì)（論文）題目如何獲取分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 主要研究?jī)?nèi)容  本文從當(dāng)今渠道本身及現(xiàn)狀著手分析分銷渠道各個(gè)功能層面、及渠道設(shè)計(jì)管理、沖突控制等方面的詬

2、病，結(jié)合部分典型企業(yè)的渠道模式、并加已升華、打破傳統(tǒng)渠道設(shè)計(jì)及管理特點(diǎn)，研究設(shè)計(jì)出更具特色的渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要技術(shù)指標(biāo)或研究目標(biāo)1、分銷渠道的市場(chǎng)現(xiàn)狀分析2、獲取渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段3、目的在與獲取分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)   基本要求 論文完成時(shí)間、選題時(shí)間： 、查閱資料時(shí)間： 、論文初稿寫(xiě)作時(shí)間：、論文修改寫(xiě)作時(shí)間： 、論文完稿寫(xiě)作時(shí)間：    主要參考資料及文獻(xiàn)1、 菲利普·科特勒：營(yíng)銷管理【M】2、（美）A·里斯 丁·特勞特 著營(yíng)銷戰(zhàn)3、菲利普·科特勒 加里·阿薩斯

3、特朗 著市場(chǎng)營(yíng)銷4、錢慧敏 創(chuàng)建企業(yè)優(yōu)勢(shì)分銷渠道研究 20055、王學(xué)友 “分銷渠道管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策”河南商業(yè)高等專科學(xué)校學(xué)報(bào)6、斯特恩：市場(chǎng)營(yíng)銷渠道【M】 清華大學(xué)出版社 2001如何獲取分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)摘要分銷渠道是企業(yè)完成其產(chǎn)品從生產(chǎn)向最后消費(fèi)者轉(zhuǎn)移一實(shí)現(xiàn)價(jià)值產(chǎn)生效益的重要載體，在企業(yè)營(yíng)銷中具有重要作用。在強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，目前倍受企業(yè)困狀的就是：如何獲得分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 本文從當(dāng)今渠道的市場(chǎng)現(xiàn)狀、及部分企業(yè)所采取的渠道模式的優(yōu)劣加以分析,從而得出部分獲取分銷渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。關(guān)鍵詞：企業(yè)、分銷渠道、渠道沖突、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目錄1 分銷渠道的含義 5 1.1 分銷渠道 5 1.2

4、 渠道與現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系 52 現(xiàn)階段企業(yè)分銷渠道的主要類型 6 2.1批發(fā)商帶動(dòng)零售商美的集團(tuán) 6 2.2多渠道營(yíng)銷寶潔公司 7 2.3整合營(yíng)銷渠道王老吉 9 2.4直銷模式小米手機(jī) 123 市場(chǎng)現(xiàn)狀 12 3.1 分銷渠道缺乏效率和穩(wěn)定性 13 3.2 企業(yè)與分銷商力量不均 14 3.3 渠道沖突嚴(yán)重 17 3.4 渠道終端管理失控，忽略渠道后續(xù)管理 17 3.5 制造商缺乏對(duì)分銷渠道的理論指導(dǎo)和管理控制體系 174 如何獲取分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 17 4.1 采用銷渠道差別化的策略 18 4.2 渠道的創(chuàng)新與管理 20 4.3 把握與控制渠道沖突，突破競(jìng)爭(zhēng)瓶頸 21 4.4 新型營(yíng)銷模式：整

5、合渠道營(yíng)銷 23 4.5 成功分銷渠道策劃的經(jīng)驗(yàn)分享 245 渠道未來(lái)展望 256 參考文獻(xiàn) 261、分銷渠道的含義11 分銷渠道在全面開(kāi)放的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)通過(guò)什么來(lái)贏得消費(fèi)者從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？通過(guò)什么來(lái)提供產(chǎn)品和服務(wù)？怎樣實(shí)施產(chǎn)品及服務(wù)的提供？這就是渠道與分銷。企業(yè)的分銷渠道有利于業(yè)務(wù)的推廣，提高交易效率，降低交易成本。各個(gè)參與者協(xié)同銷售，共同分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并從分銷渠道獲取及時(shí)的用戶反饋信息。分銷渠道是個(gè)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，完善的分銷渠道可以使企業(yè)建立良好的合作伙伴關(guān)系，擴(kuò)展業(yè)務(wù)，提高企業(yè)知名度，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)利潤(rùn)。菲利普科特勒認(rèn)為：一條分銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)

6、時(shí)取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人。因此，一條分銷渠道主要包括中間商(因?yàn)樗麄內(nèi)〉盟袡?quán))和代理中間商(因?yàn)樗麄儙椭D(zhuǎn)移所有權(quán))。此外，它還包括作為分銷渠道的起點(diǎn)和終點(diǎn)的生產(chǎn)者和消費(fèi)者;但是，它不包括供應(yīng)商、輔助商等。它是企業(yè)最關(guān)鍵的外部資源，其重要程度可以和生產(chǎn)制造、研究開(kāi)發(fā)、工程設(shè)計(jì)等關(guān)鍵的內(nèi)部資源相提并論。分銷渠道決策是企業(yè)營(yíng)銷部門所面臨的最重要的關(guān)鍵性決策之一。12渠道與現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是一個(gè)企業(yè)在某些重要的事情上做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的能力,這些能力可以包括更好的產(chǎn)品、更低的價(jià)格、更好的服務(wù)、或者是與顧客有關(guān)的任何其他事情。由于認(rèn)識(shí)上的局限

7、性，提起市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，人們往往想到的是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)乃至廣告競(jìng)爭(zhēng)，很少有人想到渠道競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，作為市場(chǎng)營(yíng)銷組合的四個(gè)要素之一，渠道競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要組成部分。近幾年來(lái)，戴爾公司的傳奇故事相信不少人耳熟能詳。人們往往把戴爾公司的成功歸功于其個(gè)性化產(chǎn)品，其實(shí)如果進(jìn)一步研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戴爾公司的真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是產(chǎn)品而是其獨(dú)具特色的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)直銷，它使顧客能更方便地買到自己需要的產(chǎn)品。也就是說(shuō)戴爾公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法在于如何銷售產(chǎn)品而不是銷售什么樣的產(chǎn)品。有關(guān)這一點(diǎn)我們還可以從亞馬遜公司的圖書(shū)網(wǎng)上直銷中找到同樣的答案，亞馬遜公司的圖書(shū)和其他有形書(shū)店的圖書(shū)并無(wú)差別，僅僅因?yàn)椴捎昧司W(wǎng)上直銷

8、的形式就使該公司在短短三年內(nèi)成為行業(yè)巨頭。因此，向顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)者更方便的分銷渠道是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源。2 現(xiàn)階段企業(yè)分銷渠道的主要類型2.1 批發(fā)商帶動(dòng)零售商美的集團(tuán) 美的集團(tuán)創(chuàng)業(yè)與1986年，是一家以家電為主、涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?，是中?guó)最具規(guī)模的白色家電出口基地之一。21世紀(jì)以后，年均增長(zhǎng)速度超過(guò)30%。美的現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)每個(gè)省幾乎都設(shè)立了自己的分銷公司，在地級(jí)城市建立了辦事處，在每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，美的公司和辦事粗通過(guò)當(dāng)?shù)嘏l(fā)商來(lái)管理零售商，批發(fā)商可以自由的對(duì)自己區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，美的公司的分公司和辦事處一般通過(guò)當(dāng)?shù)氐膸讉€(gè)批發(fā)商來(lái)管理為數(shù)

9、眾多的零售商。批發(fā)商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。其銷售渠道的組織結(jié)構(gòu)如圖.美的這種渠道模式的形成，與其較早介入空調(diào)行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)。利用這種模式從渠道融資，吸引經(jīng)銷商的淡季預(yù)付款，緩解資金壓力。其渠道類型為間接性渠道，密集型分銷模式。渠道成員制造商負(fù)責(zé)促銷，美的公司要求批發(fā)商上報(bào)其零售商客戶名單，便于了解實(shí)際零售情況，還可以依次向零售商提供促銷支持。而批發(fā)商主要負(fù)責(zé)分銷；美的公司直接向批發(fā)商供貨，制造商負(fù)責(zé)向零售商供貨，制造商負(fù)責(zé)制定批發(fā)價(jià)格和零售指導(dǎo)價(jià)，但不強(qiáng)制遵守。共同承擔(dān)售后服務(wù)，安裝盒維修服務(wù)一般由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。美的渠道模式的優(yōu)點(diǎn)在于分廣泛，且人力、財(cái)力等資

10、源上節(jié)約了銷售成本，在對(duì)批發(fā)商的利用上達(dá)到顧客價(jià)值最大化為目標(biāo)，實(shí)施每個(gè)環(huán)節(jié)的精神細(xì)作和有序銜接，從而達(dá)到整個(gè)渠道系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.2 多渠道營(yíng)銷寶潔公司 19931999年，私營(yíng)分銷商大量出現(xiàn)，寶潔在這個(gè)階段在全國(guó)發(fā)起了大規(guī)模的尋找分銷商活動(dòng)，培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的分銷商和專業(yè)的銷售人員，寶潔在全國(guó)有一定規(guī)模的分銷商達(dá)到了300家以上。 19992003年，外資零售企業(yè)被允許進(jìn)入中國(guó)幾乎所有的大中城市。外資大賣場(chǎng)開(kāi)始有規(guī)模地進(jìn)入中國(guó)。寶潔開(kāi)始著力發(fā)展和大客戶的關(guān)系，并有計(jì)劃地減少各地分銷商的數(shù)量。寶潔率先在國(guó)內(nèi)打破按地理結(jié)構(gòu)劃分的銷售結(jié)構(gòu)，由核心生意渠道（分銷商和批發(fā)商）、全球性零售商渠道、國(guó)內(nèi)

11、大型零售商渠道等所形成的架構(gòu)成為新的選擇。2003年至今，根據(jù)中國(guó)加入WTO的協(xié)定，外資零售企業(yè)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)限制完全取消，外資零售企業(yè)全面進(jìn)入中國(guó)。寶潔以全球標(biāo)準(zhǔn)要求中國(guó)分銷商，分銷商數(shù)量從400多個(gè)減少至100多個(gè)，二三線城市和農(nóng)村成為它們新的戰(zhàn)場(chǎng)。 寶潔 沃爾瑪主要零售商批發(fā)商 分銷商 傳統(tǒng)渠道網(wǎng)絡(luò)渠道三四線城鄉(xiāng)市場(chǎng)二級(jí)經(jīng)銷商三級(jí)經(jīng)銷商郊縣市場(chǎng)從圖中可以很直觀地看出，寶潔的渠道結(jié)構(gòu)包括兩種長(zhǎng)度：一種是一級(jí)渠道，一種是三級(jí)渠道。一級(jí)渠道中，寶潔公司直接供貨給主要零售商和大型連鎖商等渠道中間商，包括好又多、北京華聯(lián)、樂(lè)購(gòu)、屈臣氏、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家等，而沃爾瑪與寶潔有“協(xié)同商務(wù)模式”，享

12、受著和寶潔公司合作的獨(dú)特待遇。一級(jí)渠道主要的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)一二線城市的鋪貨。 在三級(jí)渠道中，主要的路線是：寶潔、分銷商、批發(fā)商à二級(jí)經(jīng)銷商à三級(jí)經(jīng)銷商。在這傳統(tǒng)的分銷渠道中，寶潔是采取通過(guò)向一些地方的分銷商再轉(zhuǎn)二批、三批的方式，把產(chǎn)品深入到三四線城鄉(xiāng)市場(chǎng)和郊縣市場(chǎng)中，覆蓋此類市場(chǎng)。 寶潔通過(guò) “分銷商”、“批發(fā)商”、“主要零售商和大型連鎖商”、“沃爾瑪”等四個(gè)渠道進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。 沃爾瑪是寶潔多渠道模式中一幅獨(dú)特的風(fēng)景。它們的“協(xié)同商務(wù)模式”是一種渠道的創(chuàng)新。寶潔在與沃爾瑪?shù)暮献髦校瑸槠浒惭b了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，成功的嘗試之后，兩者又在“信息管理系統(tǒng)”、“物流倉(cāng)儲(chǔ)體系”、“客

13、戶關(guān)系管理”、 “零售商聯(lián)系平臺(tái)”及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了合作。寶潔甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P(guān)系。 而分銷商和批發(fā)商是寶潔傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道，由于寶潔公司利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立了分銷商管理系統(tǒng)，從而通過(guò)網(wǎng)絡(luò)有效地控制了渠道中間的定價(jià)、促銷及終端服務(wù)等環(huán)節(jié)。分銷商和批發(fā)商主要開(kāi)拓三四線城鄉(xiāng)市場(chǎng)和郊縣市場(chǎng)2007年寶潔出臺(tái)新政，針對(duì)分銷商三類客戶零售終端、大批發(fā)商、二批商，寶潔定出了三個(gè)不同的價(jià)格區(qū)間，全國(guó)分銷商都必須按這套統(tǒng)一價(jià)格發(fā)貨，不得逾越，否則將受到寶潔的罰款處分，甚至被取消分銷資格。這激發(fā)了分銷商渠道和大型連鎖超市零售渠道的沖突。由于此政策只針對(duì)分銷商

14、，而對(duì)寶潔直供的零售終端沒(méi)有要求，造成了許多下游廠商向零售終端取貨的現(xiàn)象，而這部分的原本是分銷商覆蓋的。寶潔倚重分銷商，但又沒(méi)有對(duì)大型零售連鎖商進(jìn)行有效控制，造成分銷商的損失，此為不合理處，會(huì)造成渠道沖突的計(jì)劃。寶潔對(duì)于分銷商的要求嚴(yán)格，隨著其大分銷商政策的推進(jìn)許多規(guī)模較小的分銷商被撤換，但有些撤換的過(guò)程過(guò)于倉(cāng)促，沒(méi)有與分銷商溝通充分溝通。許多被撤換的分銷商對(duì)于寶潔并未履行合作條約而不滿，而新的分銷商不能即時(shí)覆蓋市場(chǎng)，這造成了相當(dāng)部分的市場(chǎng)流失。鑒于此，作如下建議： 1）、保持并加強(qiáng)和主要零售商、大型連鎖商包括沃爾瑪?shù)暮献?，直接操作直供渠道，進(jìn)一步提高覆蓋率. 2）、選擇分銷商時(shí)，要更傾向于背

15、景雄厚、經(jīng)營(yíng)意識(shí)先進(jìn)、資金實(shí)力強(qiáng)大、綜合管理水平高的現(xiàn)代分銷企業(yè),盡快脫離90年代老分銷商遺留下來(lái)的種種困境，借助新分銷商的綜合能力來(lái)再上一個(gè)生意臺(tái)階。3）在二三級(jí)渠道中，我們建議改善渠道，雖然寶潔是國(guó)際大品牌，但是如果想真的能夠把產(chǎn)品打到最深入的農(nóng)村山區(qū)，4） 各個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，都在網(wǎng)絡(luò)銷售方面紛紛涉足，這也是未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。寶潔可通過(guò)網(wǎng)店數(shù)據(jù)庫(kù)，從地區(qū)、職業(yè)、收入等有效鎖定目標(biāo)消費(fèi)人群，并通過(guò)淘寶對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行樣品派發(fā)，根據(jù)派發(fā)數(shù)量來(lái)調(diào)查各種產(chǎn)品的市場(chǎng)行情，同時(shí)為寶潔下一步市場(chǎng)研發(fā)做參考。2.3 整合營(yíng)銷渠道王老吉現(xiàn)代渠道完成的不僅僅是產(chǎn)品的銷售，還有產(chǎn)品的展示。現(xiàn)代渠道中的倉(cāng)儲(chǔ)式超級(jí)

16、市場(chǎng)大多依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財(cái)務(wù)信用。 與傳統(tǒng)渠道的商品、小買店相比，現(xiàn)代渠道主要包括大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)等。一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場(chǎng)管理水平和辦公自動(dòng)化程度都較高，實(shí)行的是集中式、計(jì)算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算?；趶?qiáng)大的資金實(shí)力和財(cái)務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，這種大商場(chǎng)、大超市往往具有客流量大企且集中的特點(diǎn)，這樣就會(huì)形成免費(fèi)的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)代渠道才會(huì)被越來(lái)越多的商家所重視。為了獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，打通現(xiàn)代渠道成了紅灌王老吉的不二選擇，其在現(xiàn)代渠道營(yíng)銷方面主要采取產(chǎn)品由

17、當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并講產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場(chǎng)，入場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)等費(fèi)用由王老吉承擔(dān)的方式。在確保鋪貨及時(shí)的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。執(zhí)著于每個(gè)細(xì)節(jié)，是王老吉現(xiàn)代渠道營(yíng)銷的主要特點(diǎn)。王老吉為了在產(chǎn)品陳列上推陳出新，在企業(yè)內(nèi)部都開(kāi)展了競(jìng)爭(zhēng)。在外部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉為了取得比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績(jī)，總是首先搶占最有利的地形，然后展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)，假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某個(gè)超市有個(gè)1*1的堆頭，那它除了要有1個(gè)1*1的堆頭外，還要設(shè)置若干個(gè)端架陳列；在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉市場(chǎng)部已于2006年和2007年在全國(guó)辦事處先后成功舉辦了兩屆“終端形象布建創(chuàng)新大賽”，鼓勵(lì)賣場(chǎng)人員完善賣場(chǎng)形象，吸引消

18、費(fèi)者眼球。 1、 常規(guī)渠道在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過(guò)分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。在產(chǎn)品達(dá)到消費(fèi)者手中之前，先讓中間商賺到錢。與渠道伙伴共同成長(zhǎng)，力求雙贏，是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤(rùn)。王老吉在每個(gè)省設(shè)1個(gè)總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商、郵差商。 王老吉的營(yíng)銷模式最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個(gè)分銷環(huán)節(jié)的高利潤(rùn)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。王老吉今天的做法也優(yōu)點(diǎn)類似當(dāng)年的

19、三株，只不過(guò)王老吉的這張網(wǎng)主要撒在了城市的上空。“不放過(guò)一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)”是王老吉在各個(gè)城市終端渠道擴(kuò)展的要求。王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點(diǎn)，每人每天要開(kāi)發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個(gè)冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開(kāi)發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。 2、 餐飲渠道王老吉在定位市場(chǎng)和開(kāi)展狂轟濫炸式廣告攻勢(shì)的同時(shí)，緊緊圍繞“預(yù)防上火”的定位，選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動(dòng)，并且把這些消費(fèi)終端場(chǎng)所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場(chǎng)，設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送，讓消費(fèi)者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家

20、獲得巨大實(shí)惠的同時(shí)，王老吉悄無(wú)聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。 3、 特通渠道隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)渠道對(duì)于飲料廠家來(lái)說(shuō)面臨著兩大難題：第一是開(kāi)發(fā)費(fèi)用越來(lái)越高，大型商場(chǎng)、超市收取的陳列費(fèi)用逐年提高；第二是收效越來(lái)越差，各大品牌在賣場(chǎng)超市短兵相接，各類促銷活動(dòng)已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價(jià)格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤(rùn)逐年下滑。 傳統(tǒng)渠道的弊端越來(lái)越多，使得更多的飲料廠商開(kāi)始重新審視特殊通路這一分銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。王老吉在夜場(chǎng)的操作除了常規(guī)的請(qǐng)導(dǎo)購(gòu)、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈(zèng)送2支王老吉”。 4、完善其渠道設(shè)計(jì)對(duì)策和建

21、議 建立完善的營(yíng)銷渠道管理系統(tǒng)要實(shí)施企業(yè)的分銷渠道，就要建立企業(yè)的分銷渠道管理系統(tǒng)。營(yíng)銷渠道管理系統(tǒng)是營(yíng)銷渠道管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總稱。王老吉要健全和完善辦事處的各項(xiàng)制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強(qiáng)辦事處的財(cái)務(wù)管理。，加強(qiáng)辦事處的業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理，優(yōu)化辦事處的營(yíng)銷渠道營(yíng)銷，從而建立完善營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。 實(shí)施客戶管理客戶關(guān)系管理，源于“以客戶為中心”的商業(yè)模式，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的管理機(jī)制。它實(shí)施于企業(yè)的市場(chǎng)、營(yíng)銷、技術(shù)支持等與客戶有關(guān)的工作部門。目標(biāo)在于通過(guò)提供快速、周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)吸引和保持更多的客戶，通過(guò)優(yōu)化面對(duì)客戶的工作流程以減少獲取客戶和保留客戶的成本。 重新確定客戶

22、檔案將客戶檔案，建立信息中心，形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運(yùn)作體系，及時(shí)為公司決策層決策和業(yè)務(wù)部門制定營(yíng)銷策略提供依據(jù)。另外，要努力實(shí)現(xiàn)信息渠道的扁平化，提升渠道資源意識(shí)，樹(shù)立綠色渠道意識(shí)等等。紅罐王老吉良好的渠道設(shè)計(jì)為產(chǎn)品順暢、快速分銷提供了有效保證，但如何調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性，有效執(zhí)行渠道策略；解決，平衡來(lái)自各方面的沖突卻是最關(guān)鍵的一步。現(xiàn)代化渠道將成為渠道發(fā)展的主流，紅罐王老吉也在不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)這種發(fā)展。紅罐王老吉的現(xiàn)代化渠道策略總體是比較成功的，為其品牌的宣傳及銷售提供了重要的渠道保證。渠道創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來(lái)極大的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力。通路精耕是紅罐王老吉解決批發(fā)和終端

23、零售渠道的重要措施，不但解決了傳統(tǒng)渠道中的問(wèn)題，而且牢牢掌控了市場(chǎng)。已被許多企業(yè)效仿。但它卻并不適宜一些小企業(yè)。沒(méi)有哪一種渠道策略是十全十美的。從紅罐王老吉營(yíng)銷渠道的發(fā)展來(lái)看，營(yíng)銷渠道要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整。2.4直銷模式小米手機(jī)從電子消費(fèi)品分銷銷售體系演進(jìn)歷程來(lái)看，一共可以分為三個(gè)階段，從最早的純粹的分銷模式，到各個(gè)廠商開(kāi)始嘗試建立直銷分銷模式，期望控制自己的渠道命運(yùn)，到后來(lái)還是形成了綜合的渠道分銷銷售模式。國(guó)內(nèi)大部分手機(jī)廠商都沒(méi)有采取蘋(píng)果的渠道體系模式，而小米手機(jī)卻鋌而走險(xiǎn)，模仿蘋(píng)果構(gòu)建直銷渠道，強(qiáng)化自己產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的影響力。小米現(xiàn)階段采取的模式正是以官網(wǎng)直銷渠道

24、對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)放銷售，在開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)市場(chǎng)，云集的品牌手機(jī)生產(chǎn)商，小米作為后起之秀，采取直銷模式，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析，實(shí)際是將產(chǎn)品的利潤(rùn)從代理商、分銷商、廣告商轉(zhuǎn)移給自己的一種經(jīng)營(yíng)模式。直銷能有效的實(shí)現(xiàn)縮短通路、貼近顧客，將產(chǎn)品快速送到顧客手中，加快資本運(yùn)作，同時(shí)這樣的直銷模式能更好的將顧客的意見(jiàn)，需求迅速的反饋會(huì)企業(yè)，對(duì)于小米這樣剛從事智能手機(jī)的公司來(lái)說(shuō)，這樣的模式太過(guò)適當(dāng)不過(guò)。當(dāng)然從采取直銷模式所需條件來(lái)看：1、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品 2、高質(zhì)量的服務(wù) 3、消費(fèi)者對(duì)直銷渠道的認(rèn)識(shí) 4、直銷渠道的規(guī)范性，小米是具備了的。因此，現(xiàn)階段傳統(tǒng)的直銷模式依然會(huì)對(duì)部分企業(yè)有舉足輕重的

25、作用。3、市場(chǎng)現(xiàn)狀 1953年，尼爾·博登在美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)會(huì)的就職演說(shuō)中創(chuàng)造了“市場(chǎng)營(yíng)銷組合”這一術(shù)語(yǔ)，其意是指市場(chǎng)需求或多或少的在某種程度上受到所謂“營(yíng)銷變量”或“營(yíng)銷要素”的影響。為了尋求一定的市場(chǎng)反應(yīng)，企業(yè)要對(duì)這些要素進(jìn)行有效的組合，從而滿足市場(chǎng)需求，獲得最大利潤(rùn)。杰羅姆·麥卡錫,于1960年在其基礎(chǔ)營(yíng)銷 一書(shū)中第一次將企業(yè)的營(yíng)銷要素歸結(jié)四個(gè)基本策略的組合，即著名的“4P理論：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，而渠道分銷屬于4p理論中重要要素之一，即：企業(yè)并不直接面對(duì)消費(fèi)者，而是注重經(jīng)銷商的培育和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，企業(yè)與消費(fèi)者的聯(lián)系是通過(guò)分銷商來(lái)進(jìn)行的。分銷渠道對(duì)產(chǎn)品的作用越來(lái)越

26、大，尤其對(duì)于在全國(guó)范圍內(nèi)的分銷，大多數(shù)渠道不僅僅起到銷售的作用，還兼具售后服務(wù)、品牌推廣等職責(zé)。先有成熟廠商，才有成熟運(yùn)作的渠道，也才有成熟健康的市場(chǎng)環(huán)境。一旦規(guī)范好了渠道，就可以通過(guò)渠道去建設(shè)這個(gè)市場(chǎng)，從而最終贏得市場(chǎng)；憑借良好的市場(chǎng)環(huán)境，廠商會(huì)進(jìn)一步做好渠道的建設(shè)，這樣就形成了市場(chǎng)的良性循環(huán)。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上，風(fēng)險(xiǎn)與收益總是結(jié)伴而生，高風(fēng)險(xiǎn)、大投入、收益不確定的經(jīng)營(yíng)模式與現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)健原則相背離，于是協(xié)作分享就成為理所當(dāng)然的選擇。一個(gè)好的銷售渠道可以給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)極大的收益，銷售渠道的建立，首先是企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)初期，即擁有了市場(chǎng)的銷售經(jīng)驗(yàn)和遍及各地的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)商。而這些銷售渠道的建立、

27、人員的推銷、管理技能的培訓(xùn)，企業(yè)可以不用承擔(dān)任何費(fèi)用，也避免渠道建立初期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度提供支持。隨著社會(huì)的合作體系越來(lái)越完善，充分利用和發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，將會(huì)使整個(gè)社會(huì)的資源有效利用和配置。 總之，渠道在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮越來(lái)越多的功能，這些功能具體由哪個(gè)渠道成員來(lái)執(zhí)行，需要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)定。而根據(jù)我國(guó)現(xiàn)階段的基本情況來(lái)看，現(xiàn)有分銷渠道有如下現(xiàn)狀值得改善：3.1 分銷渠道缺乏效率和穩(wěn)定性 我國(guó)的企業(yè)傳統(tǒng)二段分銷渠道模式是“廠家-總經(jīng)銷商-二級(jí)批發(fā)商-三級(jí)批發(fā)商-零售商-消費(fèi)者”的經(jīng)典層級(jí)分銷模式，這種呈金字塔式分銷模式渠道長(zhǎng)，容易削弱企業(yè)對(duì)渠道的控制能力。各分銷商都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)

28、濟(jì)實(shí)體，他們?yōu)榱俗非笞陨砝娴淖畲蠡?，不惜犧牲廠家和人分銷系統(tǒng)的整體利益。隨著銷售額的不斷增長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)渠道的控制難度進(jìn)一步加大，多層級(jí)的渠道結(jié)構(gòu)降低了效率，無(wú)法形成有力的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格，信息反饋嚴(yán)重滯后，造成政策不能及時(shí)到位，造成資源浪費(fèi)。在我國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過(guò)20年，所以無(wú)論是營(yíng)銷渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模還是專業(yè)化程度，都還缺乏整體化，專業(yè)化的渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒(méi)有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。 我國(guó)缺少有組織的、集中的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化運(yùn)輸和儲(chǔ)存設(shè)備也較少，落后的公共交通設(shè)施和有限的車輛使運(yùn)輸?shù)貌坏接行У乇ＷC，加大了儲(chǔ)存壓力，使得小型雜貨店和便民店數(shù)量激增，

29、大型正規(guī)商店實(shí)現(xiàn)的商品銷售額尚不足10%，即使各大城市也不列外。企業(yè)在技術(shù)、人才、管理、資金、儲(chǔ)運(yùn)、促銷、硬件設(shè)施、售后服務(wù)等方面，對(duì)中間商支持不足，關(guān)系松懈，各自為政，出現(xiàn)問(wèn)題相互推諉，這些都導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)的分銷渠道缺乏效率。企業(yè)的分銷隊(duì)伍大多龐大而效率欠佳。我國(guó)傳統(tǒng)的銷售渠道模式呈金字塔狀。這種一級(jí)壓一級(jí)的分銷模式雖有極強(qiáng)的市場(chǎng)輻射力，但卻使廠家對(duì)渠道的了解處于被動(dòng)的地位。因?yàn)檫@種模式不僅渠道長(zhǎng)，而且企業(yè)對(duì)渠道的控制力弱。在這種傳統(tǒng)的渠道體系中，每一個(gè)渠道成員都是相互獨(dú)立的利益體，他們以追求自身利益的最大化為目標(biāo)，為此甚至不惜犧牲渠道系統(tǒng)和廠家的整體利益。隨著市場(chǎng)的擴(kuò)展，控制難度加大，在企業(yè)

30、沒(méi)有直接面對(duì)消費(fèi)終端的情況下，多層級(jí)的渠道結(jié)構(gòu)降低了效率，無(wú)法形成有利的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格，不利于企業(yè)及時(shí)溝通信息，信息反饋嚴(yán)重滯后，造成政策不能及時(shí)到位，浪費(fèi)資源，最終影響了分銷渠道競(jìng)爭(zhēng)力的培育和產(chǎn)品知名度的形成。我國(guó)一些企業(yè)過(guò)分片面關(guān)注分銷渠道的分銷能力，嚴(yán)重忽視了分銷費(fèi)用管理，在促銷成本費(fèi)用不斷加大的同時(shí)，促銷效果不明顯。我國(guó)的分銷渠道仍然高度分散，效率低下。就零售企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)兒言，占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的仍是中小型零售企業(yè)，零售市場(chǎng)尚未顯示出集中的趨勢(shì)。連鎖企業(yè)由于盲目擴(kuò)張也存在許多問(wèn)題，如為形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發(fā)商也是數(shù)目眾多，良莠不齊。一些企業(yè)常常不得不與幾百、甚

31、至上千的批發(fā)商直接打交道。而且，批發(fā)商通常資金不足，規(guī)模有限，管理落后，銷售、營(yíng)銷技巧性差，這就迫使企業(yè)不得不加大分銷渠道的資源密集投入，從而降低分銷渠道的效率。3.2 企業(yè)與分銷商力量不均衡在我國(guó)，企業(yè)過(guò)分依賴經(jīng)銷商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于擁有巨大的資源和市場(chǎng)，其良好的分銷能力為企業(yè)所看重，有助于提高產(chǎn)品的銷量。所謂得渠道者的天下，現(xiàn)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)，隨著分銷商力量的不斷增強(qiáng)，他們通過(guò)壓低采購(gòu)價(jià)格，盤(pán)剝供應(yīng)商逐漸控制企業(yè)，造成企業(yè)利潤(rùn)率的降低。廠商關(guān)系緊張，突出的例子就是國(guó)美將格力的產(chǎn)品清除出賣場(chǎng)，不再銷售格力的產(chǎn)品。而且沃爾瑪和家樂(lè)福都有自己的自主品牌，企業(yè)為

32、他們貼牌生產(chǎn)。企業(yè)為了擺脫經(jīng)銷商的控制，有些甚至自建渠道，這在一定程度上增加了企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用支出。2004年，在我國(guó)北京、昆明、重慶等地，先后出現(xiàn)了普爾斯馬特會(huì)員商店因過(guò)度盤(pán)剝供應(yīng)商、大肆擠占供應(yīng)商資金、損害供應(yīng)商利益，導(dǎo)致與供應(yīng)商矛盾激化兒倒閉的事件。在家電市場(chǎng)，格力一直是為數(shù)不多敢于國(guó)美對(duì)抗的廠家。在國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)，格力向來(lái)一老大自居。而國(guó)美更是名副其實(shí)的家電連鎖老大。此番兩個(gè)老大上演激情碰撞，無(wú)疑在業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響。從此我們可以得出一些結(jié)論：所謂得渠道者的天下，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)。一些渠道成員靠著自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)及自身強(qiáng)大的實(shí)力，一切趨向利益最大化、不斷采取措施打壓

33、供應(yīng)商，以獲取更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)！國(guó)美將格力清除出場(chǎng)的列子正好說(shuō)明這一問(wèn)題。3.3 渠道沖突嚴(yán)重經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競(jìng)相殺價(jià)、串貨造成嚴(yán)重的渠道網(wǎng)絡(luò)沖突。渠道沖突是指企業(yè)在同一市場(chǎng)建立了兩條或兩條以上的渠道兒產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一市場(chǎng)內(nèi)爭(zhēng)奪同一客戶而引起的利益沖突。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力與需求，企業(yè)在同一區(qū)域市場(chǎng)往往會(huì)使用多種分銷渠道，最大限度的覆蓋市場(chǎng)，這樣就不可避免的會(huì)發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突具有客觀性，是競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中的正常摩擦。值得注意的是游戲惡性渠道沖突極具破壞性，降低了渠道的銷售效率，導(dǎo)致本企業(yè)產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)并增加銷售成本

34、，同時(shí)妨礙了渠道經(jīng)營(yíng)的柔軟化，甚至動(dòng)搖企業(yè)的整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)。竄貨是最典型的渠道沖突，在我國(guó)表現(xiàn)為：分銷渠道中某些成員受利益驅(qū)動(dòng)，逾過(guò)自己的轄區(qū)，以低于廠家規(guī)定的銷售價(jià)格向轄區(qū)以外的市場(chǎng)（如暢銷去、新市場(chǎng)或正在啟動(dòng)的市場(chǎng)）傾銷產(chǎn)品。長(zhǎng)期以來(lái)，不少企業(yè)傾向于采用和競(jìng)爭(zhēng)者相同的分銷渠道。他們認(rèn)為，同行業(yè)企業(yè)普遍采用的分銷渠道應(yīng)該是最有效的渠道，并且這樣做也有利于和競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪顧客。這種策略并非全無(wú)道理，但它只適用于某些特定的行業(yè)或企業(yè)，例如漢堡王公司就把快餐店設(shè)在麥當(dāng)勞快餐店的旁邊。但是該策略并不適用于所有企業(yè)，特別是不能使企業(yè)通過(guò)分銷渠道獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。原因在于；首先，這一策略的目的是和競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪相同的

35、顧客，其前提是企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)定位是相同的，而實(shí)際上采用這種定位策略的企業(yè)并不多。其次，不同企業(yè)獲得分銷渠道的能力是不同的。如果企業(yè)擁有雄厚的資源、知名的品牌，能夠給渠道成員較為優(yōu)惠的條件和較大的廣告支持，就容易獲得分銷渠道，并得到渠道成員的積極配合，但一個(gè)行業(yè)內(nèi)這樣的企業(yè)為數(shù)甚少。再次，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已搶先一步，在市場(chǎng)上確立了牢固的領(lǐng)先地位，在分銷渠道上也擁有了一批忠誠(chéng)的合作伙伴，在傳統(tǒng)渠道基本上做到了全面堵塞時(shí)，這種策略的弊端就更加明顯，它迫使企業(yè)只能采取“以利潤(rùn)換市場(chǎng)”的辦法，即給渠道成員以更優(yōu)惠的條件、更多的利益和更大的廣告支持，并且還要加大促銷力度以更有效地吸引消費(fèi)者，從而導(dǎo)致你死我

36、活的白刃戰(zhàn)。浙江蘇泊爾炊具股份有限公司是蘇泊爾集團(tuán)的主力成員企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)炊具行業(yè)享有“第一品牌”的聲譽(yù)，為了防止渠道沖突，浙江蘇泊爾和經(jīng)銷商之間進(jìn)行了明確的分工。首先，大區(qū)經(jīng)理的作業(yè)重心是幫組經(jīng)銷商建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，填補(bǔ)其本身生意覆蓋網(wǎng)絡(luò)空隙保證大區(qū)銷量。其次，通過(guò)與經(jīng)銷商的覆蓋網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)，提升經(jīng)銷區(qū)域的銷售能力，并在其中為經(jīng)銷商解決和分公司或商務(wù)處之間的產(chǎn)品品類的提供和管理, 促銷宣傳, 售后服務(wù)等方面的協(xié)調(diào)工作。再次，經(jīng)銷商的職能重心是在經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋的基礎(chǔ)上提供其生意覆蓋，與經(jīng)銷商共同組成一張大經(jīng)銷網(wǎng)。然后，分公司或商務(wù)處的作業(yè)重心是協(xié)助大區(qū)經(jīng)理處理與經(jīng)銷商之間的具體分銷事物

37、。最后，營(yíng)銷中心總部在其中負(fù)擔(dān)了各個(gè)作業(yè)層面之間的利益協(xié)調(diào), 廠部和市場(chǎng)之間的物流協(xié)調(diào)，最終推動(dòng)全國(guó)范圍內(nèi)深度分銷計(jì)劃的全面推進(jìn)，完成經(jīng)銷制度的建設(shè)。在今天的市場(chǎng)上，由于同行業(yè)企業(yè)的互相模仿，產(chǎn)品、價(jià)格乃至廣告都越來(lái)越趨于同質(zhì)化。在此情況下，具有長(zhǎng)期決策特點(diǎn)的渠道差別化競(jìng)爭(zhēng)就成為各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。企業(yè)通過(guò)渠道差別化來(lái)體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)差別化，從而建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.4 企業(yè)終端管理的失控，忽略渠道后續(xù)管理 有些企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)了一部分終端市場(chǎng)，搶了二級(jí)批發(fā)商和經(jīng)銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品失去經(jīng)營(yíng)信心，同時(shí)他們會(huì)加大對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品的經(jīng)銷量，造成傳統(tǒng)渠道堵塞。如果市場(chǎng)操作不當(dāng)，整個(gè)渠道會(huì)因?yàn)閯?dòng)

38、力不足而癱瘓。在“渠道為王”的今天，企業(yè)越來(lái)越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優(yōu)勢(shì)，如何管理經(jīng)銷商，就成了決勝終端的“尚方寶劍”了。忽略渠道的后續(xù)管理，很多企業(yè)誤認(rèn)為渠道建成后可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現(xiàn)了很多問(wèn)題。因?yàn)閺恼w情況而言，影響渠道發(fā)展的因素眾多，如產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、消費(fèi)者行為等，渠道建成后，仍要根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r不斷加以調(diào)整，否則就會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。3.5 制造商缺乏對(duì)分銷渠道的理論指導(dǎo)和管理控制體系許多廠家不能用一整套先進(jìn)、實(shí)用的理論系統(tǒng)來(lái)指導(dǎo)分銷渠道成員使他們改變經(jīng)營(yíng)理念，廠、商共同求發(fā)展。渠道激勵(lì)政策、竄貨管理、賒帳管理、

39、發(fā)貨計(jì)劃管理、促銷管理、價(jià)格及價(jià)差管理等沒(méi)有形成系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系，結(jié)果往往是頭痛治頭、腳痛治腳。如竄貨問(wèn)題它是由綜合病因引起的，從銷售區(qū)域責(zé)任制的劃分是否明確、合理，到促銷政策執(zhí)行的先后、力度大小，政策壓庫(kù)是否過(guò)量，二三級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)是否建全及區(qū)域市場(chǎng)之間發(fā)展是否平衡、處罰制度是否系統(tǒng)、及時(shí)、有力等等。許多廠家對(duì)諸如此類的問(wèn)題往往是概念不清、態(tài)度不明、制度不全、管理不系統(tǒng)、執(zhí)行無(wú)力度，所以許多中國(guó)分銷渠道中存在普遍性的固疾是由廠家對(duì)分銷渠道知識(shí)的掌握和認(rèn)知水平不高所造成的。4、 如何獲取分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和強(qiáng)大的技術(shù)變革使得營(yíng)銷渠道變的越發(fā)重要。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？因?yàn)?/p>

40、公司發(fā)現(xiàn)運(yùn)用營(yíng)銷組合中的產(chǎn)品、價(jià)格、促銷這些戰(zhàn)略來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得越來(lái)越困難。而對(duì)于營(yíng)銷組合中的第四個(gè)“P”即營(yíng)銷渠道，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷渠道在短期內(nèi)難以模仿，對(duì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)，它比其他要素更能提供潛在力量。這是由于第一，渠道戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的，第二，渠道戰(zhàn)略通常需要一個(gè)組織機(jī)構(gòu)；第三，渠道戰(zhàn)略基于關(guān)系和人的。另外，由于分銷商日益增強(qiáng)的力量，減少分銷成本的需要，企業(yè)增長(zhǎng)的壓力，新技術(shù)增長(zhǎng)等因素，所有這些發(fā)展趨勢(shì)都需要制造商或經(jīng)銷商發(fā)展一種有效的營(yíng)銷渠道策略來(lái)應(yīng)付這些變化。 基于以上說(shuō)明渠道在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的中重要性，作出以下在渠道發(fā)展上應(yīng)該注重采取的策略，以此獲取渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：4.1 采用銷渠道

41、差別化的策略在今天的市場(chǎng)上，有益于同行業(yè)間企業(yè)的相互模仿，產(chǎn)品、價(jià)格乃至廣告都越來(lái)越趨于同質(zhì)化。在此情況下，具有長(zhǎng)期決策特點(diǎn)的渠道差別化競(jìng)爭(zhēng)就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。企業(yè)通過(guò)渠道差別化來(lái)體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)差別化，從而建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是現(xiàn)階段最為切合實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)手段！銷渠道差別化的策略多種多樣，不同策略適用的環(huán)境和條件也各不相同，我們可以從以下各方面達(dá)到差異化分銷的目的，常用的突破口有以下六種：從消費(fèi)者心理中尋找缺口。分銷渠道的最終目的在于讓產(chǎn)品和服務(wù)以最有效的方式被消費(fèi)者所接受。從本質(zhì)上講，是消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣決定了分銷渠道的結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)心理進(jìn)行研究，找出目前渠道尚未滿足的地方，

42、然后再根據(jù)消費(fèi)者的心理變化尋找或創(chuàng)造新的分銷渠道。就像人壽保險(xiǎn)不僅可以上門推銷，而且可以開(kāi)保險(xiǎn)超市，因?yàn)橄M(fèi)者需要穩(wěn)定可信的體驗(yàn)，而保險(xiǎn)推銷員卻無(wú)法給保戶這樣的體驗(yàn)。 例如雅芳公司的產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)入正規(guī)的百貨公司，只能選擇挨門挨戶推銷化妝品的做法，結(jié)果公司不僅創(chuàng)造了比通過(guò)百貨商店銷售的大部分化妝品更多的利潤(rùn)，創(chuàng)造了一個(gè)長(zhǎng)久的令人尊敬的企業(yè)，還創(chuàng)造了一種全新的分銷渠道直銷。所以消費(fèi)者是一切渠道創(chuàng)新的基礎(chǔ)，這是企業(yè)營(yíng)銷管理者必須牢記的。從地理上尋找缺口。在分銷渠道方面，我們可以首先選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱或沒(méi)有注意的地域市場(chǎng)進(jìn)行側(cè)面迂回，最后達(dá)到全面勝利的目的。例如廣東長(zhǎng)青集團(tuán)的創(chuàng)爾特牌熱水器，在前18年的經(jīng)

43、營(yíng)中完全避開(kāi)國(guó)內(nèi)熱水器市場(chǎng)激烈的品牌戰(zhàn)爭(zhēng)和價(jià)格大戰(zhàn)，而改向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展。通過(guò)18年的努力，雖然創(chuàng)爾特在國(guó)內(nèi)知名度并不高，市場(chǎng)份額也有限，但它卻出口37個(gè)國(guó)家，積聚了巨大的資金實(shí)力，所以當(dāng)行業(yè)龍頭老大萬(wàn)家樂(lè)債務(wù)危機(jī)爆發(fā)后，創(chuàng)爾特敢放言用一億現(xiàn)金購(gòu)買萬(wàn)家樂(lè)商標(biāo)。從新渠道上尋找缺口。企業(yè)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的分銷渠道都已被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品所充斥，自己再摻合進(jìn)去也未必能夠打開(kāi)市場(chǎng)。這時(shí)，傳統(tǒng)渠道就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“實(shí)”，但是必定有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱或未注意的渠道，這就是他們的“虛”。我們避其實(shí)而擊其虛，可能會(huì)另有一番洞天。當(dāng)然，這個(gè)新渠道的選擇不是任意的，應(yīng)該首先分析公司的潛在顧客是誰(shuí)？他們的購(gòu)買習(xí)慣如何？一般會(huì)在什么地

44、方購(gòu)買？然后再找出哪一類商店的顧客與本公司產(chǎn)品的潛在顧客相符，他們的購(gòu)買習(xí)慣也相同，那么這一類渠道就是我們要開(kāi)發(fā)的新渠道。也就是說(shuō)，我們應(yīng)以顧客為出發(fā)，而不是企業(yè)出發(fā)。這樣才能方便顧客的購(gòu)買，達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)。傳統(tǒng)上罐頭食品都是在食品店和雜貨鋪銷售，但是臺(tái)灣牛津食品公司除了在上述兩種商店銷售外，更多的是在各地漁港通過(guò)五金店銷售。因?yàn)闈O船出海作業(yè)大都視天氣情況而定，且其往返非常無(wú)定時(shí)，對(duì)食品的需求量大，附近的五金商店的顧客都是漁民，它們是漁船補(bǔ)給品的供應(yīng)中心，而罐頭也正是漁民必須的補(bǔ)給品，這就是渠道創(chuàng)新的列子。美國(guó)鐘表公司本來(lái)想通過(guò)傳統(tǒng)的一般珠寶店來(lái)銷售它的廉價(jià)的“蒂梅克斯”牌手表，可是絕大多

45、數(shù)珠寶店拒絕經(jīng)銷。他們只有另尋渠道，在大眾化的商店出售此種手表。這種不得已的做法反而成了一個(gè)了不起的決策。大眾化商店的迅速發(fā)展，使該公司獲得了很大的成功。在中國(guó)大陸，TCL推出的新手機(jī)品牌“蒙寶歐”，通過(guò)珠寶店銷售也是創(chuàng)新渠道的一個(gè)壯舉，這和美國(guó)鐘表公司的做法有異曲同工之妙。從運(yùn)作方式上尋找缺口。我們一般都習(xí)慣于正向思維，有時(shí)可以逆向思考一下問(wèn)題，就會(huì)有一片新天地出現(xiàn)。多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于“正”做渠道，我們不妨“倒”做渠道，也就是說(shuō)如果競(jìng)爭(zhēng)者在渠道上采取“推”的策略，我們就可以采取“拉”的策略。“推”就是通過(guò)經(jīng)銷商，一級(jí)一級(jí)地把產(chǎn)品推給消費(fèi)者：而“拉”就是先通過(guò)廣告等引起消費(fèi)者興起，讓消費(fèi)者到終端點(diǎn)

46、名要貨，然后企業(yè)再向終端鋪貨，這樣就大大降低了渠道開(kāi)拓和鋪貨的難度。“腦白金”在進(jìn)入市場(chǎng)之初、“農(nóng)夫山泉”在推廣其500毫升瓶裝水時(shí)都是采用的這種“倒”做渠道的方式，使中間的經(jīng)銷商不請(qǐng)自來(lái)。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上尋找缺口。有些產(chǎn)品有很強(qiáng)的地域性，當(dāng)?shù)仄放聘畹俟?，外地品牌很難打入，這時(shí)我們可以通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打開(kāi)市場(chǎng)。在這方面，五糧液集團(tuán)就是成功的典范。該公司有許多品牌是與各地酒類經(jīng)銷商聯(lián)合創(chuàng)立的，如瀏陽(yáng)河、金六福、京酒、圣酒、川酒王等，這些品牌具有濃厚的地域文化親和力，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商把這些品牌當(dāng)作自己的品牌精心培養(yǎng)。這樣，五糧液公司就避免了和當(dāng)?shù)仄放频闹苯痈?jìng)爭(zhēng)，獲得了獨(dú)特的渠道優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，五糧液公司大約有近

47、一半的銷售額是通過(guò)這種方式實(shí)現(xiàn)的。另外，如果你的企業(yè)實(shí)力足夠雄厚，品牌價(jià)格特別高，那你還可以干脆來(lái)個(gè)一不做二不休，收購(gòu)當(dāng)?shù)仄放?，花錢買下市場(chǎng)。青島啤酒前幾年在全國(guó)的擴(kuò)張就是一例。利用自身資源創(chuàng)遣缺口。當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上原有渠道被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所籠罩時(shí)，還有一個(gè)策略就是企業(yè)干脆自己花錢建網(wǎng)絡(luò)。例如TCL電視進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，大型家電企業(yè)已經(jīng)與家電經(jīng)營(yíng)大戶結(jié)成了利益聯(lián)盟。TCL很難利用傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)做營(yíng)銷，于是他們自建網(wǎng)絡(luò)，走向終端，成為當(dāng)時(shí)彩電營(yíng)銷的經(jīng)典模式，促進(jìn)了企業(yè)的快速成長(zhǎng)。并且在以后與飛利浦公司的合作中，還利用其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)作為籌碼，換取飛利浦的技術(shù)?？傊?，在分銷渠道上運(yùn)用差別化競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，除了必須了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

48、手外，更重要的是要對(duì)目標(biāo)顧客的需求非常了解，更多地從顧客的角度出發(fā)，多用心考慮問(wèn)題。畢竟，滿足顧客需求是企業(yè)一切營(yíng)銷活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和最終目的。4.2渠道的創(chuàng)新與管理 針對(duì)目前企業(yè)現(xiàn)狀、在渠道長(zhǎng)度方面。實(shí)行長(zhǎng)短渠道并存，重點(diǎn)發(fā)展較短渠道的策略。消費(fèi)個(gè)性化要求廠商與消費(fèi)者直接聯(lián)系起來(lái)，流通技術(shù)的快速發(fā)展為這種聯(lián)系提供了條件。在短渠道中重點(diǎn)創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)。從整體來(lái)說(shuō)，我國(guó)百貨商場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，不再適合進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。在渠道寬度方面，實(shí)行寬窄渠道結(jié)合，積極發(fā)展寬渠道策略。產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)目標(biāo)不同，會(huì)有不同寬度的渠道。隨著人民生活水平的提高和休閑意識(shí)的增強(qiáng)，逐漸放棄了把購(gòu)物視為享受的概念，購(gòu)物時(shí)越

49、來(lái)越注重便利化，而便利化的基礎(chǔ)是商業(yè)網(wǎng)店的靠近居民。一方面鼓勵(lì)社區(qū)商業(yè)、服務(wù)業(yè)的發(fā)展；另一方面，城鄉(xiāng)交界處的新區(qū)籌劃發(fā)展中小規(guī)模的購(gòu)物中心。國(guó)內(nèi)最大的防盜門企業(yè)美心集團(tuán)，在越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的同時(shí)、積極發(fā)展新型渠道模式，采取差異化營(yíng)銷，把目光從專業(yè)市場(chǎng)和大商場(chǎng)的普通終端，轉(zhuǎn)移到了更接近消費(fèi)者的社區(qū)。每當(dāng)新樓盤(pán)落成，業(yè)主即將入住時(shí)，即在新樓盤(pán)附近臨時(shí)搭建一個(gè)美心門專賣店，在業(yè)主眼皮底下展示美心系列產(chǎn)品，為業(yè)主提供選擇、購(gòu)買、搬運(yùn)的方便，這是一種比任何宣傳和促銷更有效的社區(qū)銷售方式。 在渠道管理方面，渠道成員如同企業(yè)員工一樣需要激烈。在這方面，蘋(píng)果公司做的比較好，對(duì)于利益的追求使得貨物的銷售

50、與否成為分銷商最關(guān)心的內(nèi)容，就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果是一個(gè)讓分銷商完全滿意的上家，因?yàn)槠渚薮蟮膹V告投入讓其產(chǎn)品的時(shí)尚感，社會(huì)認(rèn)知度和認(rèn)同度比較其他的同類產(chǎn)品都存在巨大的優(yōu)勢(shì)。1997年，喬布斯掌管危機(jī)四伏的蘋(píng)果后，實(shí)行大刀闊斧的改革，加大廣告投入過(guò)億。其次，分銷商為了其自身的庫(kù)存和資金流轉(zhuǎn)效率的考慮，他們會(huì)期盼企業(yè)能提供更多的產(chǎn)品組合的訂單。而蘋(píng)果在這一點(diǎn)上，注重了產(chǎn)品之間的關(guān)連性，使得消費(fèi)者在購(gòu)買一件商品時(shí)，還會(huì)在短期內(nèi)購(gòu)買相關(guān)附屬產(chǎn)品。4.3把握與控制渠道沖突，突破競(jìng)爭(zhēng)瓶頸渠道作為科特勒經(jīng)典“4P”理論重要組成部分，在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中正在顯示其重要作用。在目前吉利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，技術(shù)與產(chǎn)品的差異正

51、變得越來(lái)越小，而渠道正在成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。每個(gè)渠道成員（包括生產(chǎn)者、中間商、零售、代理商、儲(chǔ)運(yùn)等）如同博弈論中的局中人，其每一個(gè)營(yíng)銷決策都會(huì)對(duì)其參與者產(chǎn)生影響，由于存在著分銷商、代理商、零售商與企業(yè)自身的利益沖突，他們各自追求自身利益的最大化，從而導(dǎo)致了渠道成員間的矛盾沖突。因此，如何對(duì)分銷渠道的沖突進(jìn)行有效控制，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，也是保證渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要舉措。1、渠道沖突的種類與來(lái)源分析 渠道沖突可分為三類。最常見(jiàn)的是同一渠道內(nèi)部不同層級(jí)間的縱向渠道沖突。例如，日用品牌的制造商常常不滿由購(gòu)買其產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)超市連鎖店制定的條款和條件。橫向渠道沖突產(chǎn)生于同一層次的不同企業(yè)間。例如，歐洲一些

52、小的豐田汽車經(jīng)銷商抱怨大的經(jīng)銷商取得了較好的條款與較優(yōu)的模型。多渠道沖突產(chǎn)生于供應(yīng)商創(chuàng)造了兩個(gè)或多個(gè)的服務(wù)市場(chǎng)的獨(dú)立渠道時(shí)。例如，ZBM的獨(dú)立經(jīng)銷商抱怨公司直接向顧客銷售產(chǎn)品，作為一種新的低成本渠道，因特網(wǎng)的發(fā)展大大地增加了這種沖突。而渠道沖突有五種來(lái)源。第一，對(duì)利益不可避免的沖突。例如制造商希望經(jīng)銷商多注意其產(chǎn)品，但經(jīng)銷商可能關(guān)注對(duì)產(chǎn)品的組合，一些來(lái)源其它可能提供更高利潤(rùn)或增長(zhǎng)潛力的制造商。第二，資源的分配中也會(huì)引起沖突。第三，強(qiáng)制權(quán)力的使用會(huì)導(dǎo)致沖突，如果一方打算威脅另一方，積怨與不信任將帶來(lái)持續(xù)的問(wèn)題。第四，較差的業(yè)績(jī)會(huì)帶來(lái)困難；沒(méi)有履行承諾或義務(wù)會(huì)引起不滿。最后，不同渠道之間經(jīng)理們之間

53、的個(gè)性沖突也會(huì)破壞渠道關(guān)系的有效性。 2、導(dǎo)致渠道沖突的因素及掌握具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的渠道沖突控制方法與策略目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都有意識(shí)的加強(qiáng)對(duì)渠道矛盾沖突的管理、控制，力圖通過(guò)分銷渠道的管理、創(chuàng)新、再造來(lái)提高渠道運(yùn)作效率，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但從企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐來(lái)看，目前企業(yè)的渠道管理工作倍受困擾的并非為以上幾種沖突來(lái)源。對(duì)分銷渠道的適度控制，是確立渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要利器，在市場(chǎng)環(huán)境迅速變化和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，致使很多企業(yè)的生存發(fā)展情況，在很大程度上取決于對(duì)分銷渠道有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與效率。企業(yè)對(duì)渠道的掌控究竟應(yīng)該把握在什么樣的層面上，其控制的程度和層次應(yīng)該如何把握，通過(guò)對(duì)影響企業(yè)分銷渠道控制的因素和企業(yè)渠道控

54、制方法與策略的分析研究，可以找到一些啟發(fā)和解決的思路。從現(xiàn)階段看影響企業(yè)渠道控制的因素主要有以下幾點(diǎn)：1.空間便宜性； 2.購(gòu)貨批量規(guī)模； 3.交貨時(shí)間； 4.品種的多樣化； 5.渠道成員因素；從影響企業(yè)渠道控制的因素上分析，可以得出企業(yè)的“度”應(yīng)主要把握在企業(yè)分銷經(jīng)濟(jì)性，適合外部環(huán)境層面上。經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)環(huán)境即渠道控制效益大于成本，要依據(jù)企業(yè)的能力發(fā)展目標(biāo)和顧客的需求等情況來(lái)綜合考慮和評(píng)估。一般來(lái)講，企業(yè)自建渠道的控制性最強(qiáng)，但企業(yè)的銷售成本較高，而使用中間商分銷，就意味著企業(yè)對(duì)渠道失去部分或全部的控制，從而從分銷的投資力度和根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而采取對(duì)抗性行為方面將受到影響，但企業(yè)的銷售成本可能較低。此外，從企業(yè)的角度講，要保障對(duì)渠道進(jìn)行適度調(diào)控，還必須輔以各種有效的操作方法和策略，掌控市場(chǎng)信息。企業(yè)渠道建設(shè)的一個(gè)重要方面是保證渠道動(dòng)態(tài)信息的獲取與反饋，為企業(yè)渠道決策提供依據(jù)，指導(dǎo)企業(yè)的渠道行為。為此