如何制訂及實施人才繼任計劃

1、如何制訂及實施人才繼任計劃如何制訂及實施人才繼任計劃v 主要內容主要內容v對人力資源管理的理解對人力資源管理的理解v對管理的認識與理解對管理的認識與理解v流行美人才繼任計劃分享流行美人才繼任計劃分享v 主要內容主要內容v對人力資源管理的理解對人力資源管理的理解v對管理的認識與理解對管理的認識與理解v流行美人才繼任計劃經驗分享流行美人才繼任計劃經驗分享v 亨利福特首先使汽車進入流水線生產狀態(tài)亨利福特首先使汽車進入流水線生產狀態(tài).：福特：福特T型車型車 福特：我只想雇傭一雙手，卻不得不雇傭整個人。福特：我只想雇傭一雙手，卻不得不雇傭整個人。德魯克：我們雇傭的是整個人，而不是一雙手。德魯克：我們雇傭

2、的是整個人，而不是一雙手。經常會被問：經常會被問：“人力資源六大模塊，哪個模塊更重要？人力資源六大模塊，哪個模塊更重要？”“員工、股東、客戶，三者之間誰更重要？員工、股東、客戶，三者之間誰更重要？”砌墻是一個西方的傳統(tǒng)版的教育故事。故事內容如下： 有三個工人在砌墻，一個人經過此地，就問甲工人：“你在干什么？” 甲工人說：“我在砌墻??！” 過路人又問乙工人：“你在干什么？” 乙工人說：“我在蓋房子啊！” 問至丙時，丙很愉快地回答道：“我正在蓋一間教堂，這間教堂將成為村內人聚會的場所：所以我要仔細努力地完成它?！?v這是我們經常講給別人聽的故事：這是我們經常講給別人聽的故事： 我們的工作是在干什么

3、？我們的工作是在干什么？v 那么，請思考：那么，請思考：人力資源管理的使命與價值是什么？人力資源管理的使命與價值是什么？SPCT-HRM戰(zhàn)略為魂戰(zhàn)略為魂步驟步驟戰(zhàn)爭策略戰(zhàn)爭策略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略解讀戰(zhàn)略解讀1 1目標目標事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略愿境愿境/ /發(fā)展目標發(fā)展目標企業(yè)今后是企業(yè)今后是什么樣子？什么樣子？產業(yè)產業(yè)/ /行行業(yè)業(yè)定位分析定位分析2 2敵我雙方分析敵我雙方分析競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略SWOTSWOT分析分析為什么會是為什么會是那個樣子？那個樣子？3 3尋找突破口尋找突破口標桿標桿/ /發(fā)展重點發(fā)展重點4 4調整部署調整部署功能戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略產業(yè)產業(yè)/ /資源資源/ /組織結構調組織結構調整

4、整怎樣才能達怎樣才能達到那個樣子？到那個樣子？結構效率結構效率5 5作戰(zhàn)方案作戰(zhàn)方案業(yè)務流程業(yè)務流程/ /運營體系運營體系運營效率運營效率6 6選兵派將選兵派將用人用人人力資源人力資源管理效率管理效率7 7令行禁止令行禁止激勵與約束激勵與約束8 8立軍令狀立軍令狀9 9犒賞三軍犒賞三軍結構效率大于運營效率結構效率大于運營效率l股東結構股東結構l股權結構股權結構l產業(yè)結構產業(yè)結構l組織結構組織結構l人員結構人員結構結構效率結構效率企業(yè)價值鏈：供企業(yè)價值鏈：供研研產產銷銷運營效率運營效率資源優(yōu)資源優(yōu)化配置化配置管理機制管理機制績效為本是人力資源管理各職能的協(xié)同目標績效為本是人力資源管理各職能的協(xié)同

5、目標提高組織績效提高組織績效績效為本的核心是組織行為調控績效為本的核心是組織行為調控團隊建設團隊建設/組織凝聚力組織凝聚力有效的激勵有效的激勵提提 高高 組組 織織 績績 效效通過社會化步驟構建企業(yè)文化通過社會化步驟構建企業(yè)文化技術為器技術為器人力資源管理技術人力資源管理技術組織的組織的外部環(huán)境外部環(huán)境勞動力勞動力組織文化組織文化組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略生產技術生產技術工作組織工作組織招聘招聘薪酬薪酬考核考核培訓培訓晉升晉升調配調配 形成你的人力資源管理方法論。形成你的人力資源管理方法論。v 建議：建議：v 我的歷程我的歷程入門階段入門階段人力資源六大模塊招聘與配置人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)績效管理薪酬福

6、利管理勞動關系管理v 我的歷程我的歷程初級階段：初級階段：人力資源價值模型v 我的歷程我的歷程向中級階段過渡向中級階段過渡現階段：現階段：v 人力資源管理發(fā)展三個階段人力資源管理發(fā)展三個階段v人事管理階段人事管理階段v人力資源管理階段人力資源管理階段v人力資本（知識資本）階段人力資本（知識資本）階段v 人力資源管理發(fā)展三個階段人力資源管理發(fā)展三個階段我的觀點我的觀點v技術發(fā)展階段技術發(fā)展階段v組織管理階段組織管理階段v經營管理階段經營管理階段關于提升人力資源管理影響力的建議關于提升人力資源管理影響力的建議三駕馬車三駕馬車v形象工程形象工程v政治運動政治運動v系統(tǒng)建設系統(tǒng)建設關于提升人力資源管理

7、影響力的建議關于提升人力資源管理影響力的建議工作項目工作項目v常規(guī)型項目常規(guī)型項目v改善型項目改善型項目v戰(zhàn)略型項目戰(zhàn)略型項目關于提升人力資源管理影響力的建議關于提升人力資源管理影響力的建議核心客戶核心客戶老板老板v關注公司問題及業(yè)務問題關注公司問題及業(yè)務問題v建立決策機制建立決策機制v很多問題并不是用專業(yè)來解決！很多問題并不是用專業(yè)來解決！關于提升人力資源管理影響力的建議關于提升人力資源管理影響力的建議關鍵影響力關鍵影響力業(yè)務業(yè)務v業(yè)務部門主管的切膚之痛是什么？業(yè)務部門主管的切膚之痛是什么？v反復宣導反復宣導“各級干部是真正的各級干部是真正的HRHR管理者管理者”v發(fā)展技術，提升干部人力資源

8、管理能力發(fā)展技術，提升干部人力資源管理能力人力資源部門的實際生存狀況：人力資源部門的實際生存狀況：非人力資源的人力資源管理非人力資源的人力資源管理課程大行其道。課程大行其道。 人力資源管理中出現的問題，很多都是人力人力資源管理中出現的問題，很多都是人力資源之外的問題，或者說不是出在人力資源部。資源之外的問題，或者說不是出在人力資源部。觀點：觀點： 每一個問題的解決，都有賴于邏輯上更高每一個問題的解決，都有賴于邏輯上更高一個層次的問題的解決。一個層次的問題的解決。v主要內容主要內容v對人力資源管理的理解對人力資源管理的理解v對管理的認識與理解對管理的認識與理解v流行美人才繼任計劃經驗分享流行美人

9、才繼任計劃經驗分享組織管理鉆石模型組織管理鉆石模型n人是生活在組織之中。因此組織的合理性、運營效率對人力資源管理的影響至關重要。組織管理對人力資源管理的影響組織管理對人力資源管理的影響組織結構與崗位設置組織結構與崗位設置職能職責職能職責制度、流程制度、流程授權體系授權體系人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工晉升通道員工晉升通道薪酬福利薪酬福利績效考核績效考核人員招聘人員招聘員工培訓員工培訓組織組織人力資源人力資源什么是管理？什么是管理？v 進一步探究：進一步探究：眾說紛紜談管理眾說紛紜談管理v通過別人完成工作。通過別人完成工作。v領導管人，流程管事。領導管人，流程管事。v計劃、組織、領導、控制。計劃、

10、組織、領導、控制。德魯克：德魯克：v管理就是跟人有關的活動。管理就是跟人有關的活動。管理過程有三個階段：管理過程有三個階段：一是找到合適的人一是找到合適的人二是給合適的人安排合適二是給合適的人安排合適的工作的工作三是激勵和領導他們去創(chuàng)三是激勵和領導他們去創(chuàng)造成果。造成果。建議建議少組織少組織非人非人，多組織，多組織管理技能管理技能提升培訓。提升培訓。建議，同時重新定義部門主管的職責：建議，同時重新定義部門主管的職責：v首先是人力資源經理（帶團隊）首先是人力資源經理（帶團隊）v其次是行政經理（組織管理）其次是行政經理（組織管理）v第三是業(yè)務管理（專業(yè)管理）第三是業(yè)務管理（專業(yè)管理）制訂計劃；制訂

11、計劃；行動與檢查；行動與檢查；授權；授權；指導；指導；擬訂績效期望；擬訂績效期望；傳達績效期望；傳達績效期望；有效溝通；有效溝通；培訓員工。培訓員工?；竟芾砑寄埽夯竟芾砑寄埽蝴溈襄a成功模式成功成功 30%30%計劃計劃+ + 50% 50%執(zhí)行執(zhí)行+ + 20% 20%機遇機遇目標要達到什么樣的預期結果，時間何時開始，何時完成地點在哪里工作人選誰是做這份工作的最佳人選程序怎樣完成工作標準怎樣衡量結果傳達怎樣向有關人員說明計劃計劃的7個因素死死抓住干部管理這個關鍵環(huán)節(jié)亦師亦友的關系幾乎每個企業(yè)都會談到：干部是問題點；幾乎每個企業(yè)都會談到：干部是問題點；提升業(yè)務管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人

12、的核心是干部；提升業(yè)務管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部；建立完善的干部儲備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；建立完善的干部儲備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；HR對于業(yè)務實現情況可以從干部和人的角度進行評價。對于業(yè)務實現情況可以從干部和人的角度進行評價。v主要內容主要內容v對人力資源管理的理解對人力資源管理的理解v對管理的認識與理解對管理的認識與理解v流行美人才繼任計劃分享流行美人才繼任計劃分享 1998年5月23日誕生于佛山百花廣場流行美 2200家店鋪，全國390個城市； 2010實現營業(yè)收入近8億； 全國五個辦事處（廣州、成都、蘇州、北京、武漢），全部員工近10000人，加

13、盟商近600人。 誠實正直，尊重事實；誠實正直，尊重事實； 辦事講規(guī)則，回報憑價值；辦事講規(guī)則，回報憑價值； 勝任本職，傳承創(chuàng)新；勝任本職，傳承創(chuàng)新； 懷抱夢想，腳踏實地；懷抱夢想，腳踏實地； 合作互信，實現共贏。合作互信，實現共贏。企業(yè)核心價值企業(yè)核心價值五年規(guī)劃五年規(guī)劃 2010-2011年（過渡期）：以組織建設為中心，做好營銷以組織建設為中心，做好營銷變革工作，以及上市準備工作。變革工作，以及上市準備工作。 2012-2013年（生長期）:以營銷發(fā)展為中心，全面提高以營銷發(fā)展為中心，全面提高銷售規(guī)模，同時穩(wěn)固組織建設。銷售規(guī)模，同時穩(wěn)固組織建設。 2014年(收藏期 ):強化品牌意識，深

14、化組織建設。為下強化品牌意識，深化組織建設。為下一階段的發(fā)展做好準備。一階段的發(fā)展做好準備。企業(yè)遠景：企業(yè)遠景：致力于成為美妝美飾領域中的領導企業(yè) 繼任計劃繼任計劃(succession planning)(succession planning)，也稱，也稱“接班人計接班人計劃劃”，指通過有計劃地培養(yǎng)和發(fā)展經理人員來提升組織在，指通過有計劃地培養(yǎng)和發(fā)展經理人員來提升組織在高級主管高級主管“板凳板凳”上的實力。上的實力。繼任計劃概述繼任計劃概述流行美繼任計劃的目的流行美繼任計劃的目的q 引導高層管理層運用規(guī)范化的方法盤點/評估組織內部的領導人才，創(chuàng)建內部優(yōu)秀人才庫，培養(yǎng)更多“將來的”企業(yè)高級主

15、管q 提升組織在因“人才保育”而產生的競爭力，確保領導層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期q 為經理們提供機會在高級管理層前表現自己的潛力，為他們搭建職業(yè)發(fā)展體系q 保持經理人員的忠誠度、對企業(yè)的承諾和良好的績效q 為人力規(guī)劃、組織設計和人員發(fā)展/配置流程提供有價值的基礎信息繼任計劃對于流行美的重要性繼任計劃對于流行美的重要性 流行美的業(yè)務遍及全國，發(fā)展速度迅速，流行美的業(yè)務遍及全國，發(fā)展速度迅速，且人才選拔主要以內部培養(yǎng)為主，因此繼任計且人才選拔主要以內部培養(yǎng)為主，因此繼任計劃作為干部的培養(yǎng)和儲備機制對于流行美的可劃作為干部的培養(yǎng)和儲備機制對于流行美的可持續(xù)發(fā)展將扮演越來越重要的角色。持續(xù)發(fā)

16、展將扮演越來越重要的角色。繼任計劃體系與整個人力資源系統(tǒng)的連接繼任計劃體系與整個人力資源系統(tǒng)的連接公司的策略目標和方向公司的策略目標和方向人力規(guī)劃人力規(guī)劃薪酬管理薪酬管理培訓管理培訓管理人才招募人才招募績效管理績效管理職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃/ /繼任計劃繼任計劃能力模型能力模型（知識、技能、特質）（知識、技能、特質）人力資源策略人力資源策略組織策組織策略確認略確認/確定組確定組織核心織核心 能力能力1確認關確認關鍵職位鍵職位清單清單2設計關設計關鍵職位鍵職位的能力的能力模型模型3評估現評估現任者和任者和差距分差距分析析4制定現制定現任者的任者的發(fā)展計發(fā)展計劃劃5明確關明確關鍵職位鍵職位的繼任

17、的繼任侯選人侯選人6評估繼評估繼任候選任候選人人7制定繼制定繼任侯選任侯選人的發(fā)人的發(fā)展計劃展計劃8關鍵工作成果關鍵工作成果l公司業(yè)務狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應的組織和人力資源策略了解l從業(yè)務策略明確組織的關鍵能力l繼任計劃涵蓋的關鍵職位清單l關鍵職位的能力模型管理能力專業(yè)能力核心價值l關鍵職位的現任者與職位的能力模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價值l關鍵職位的現任者的發(fā)展計劃發(fā)展計劃類型發(fā)展計劃希望達到的目標高層的支持、重視和參與高層的支持、重視和參與l關鍵職位的繼任者具體的職位名單具體的人員名單l關鍵職位的任職者與職位的能力模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價值l關鍵職位的繼任者的發(fā)

18、展計劃發(fā)展計劃類型發(fā)展計劃希望達到的目標 繼任計劃大致可以分成八大步驟，而高層的支持、重視和參與應致始致終地繼任計劃大致可以分成八大步驟，而高層的支持、重視和參與應致始致終地貫穿整個過程。貫穿整個過程。繼任計劃細化流程圖繼任計劃細化流程圖繼任計劃管理流程繼任計劃管理流程繼任繼任評估委員會評估委員會人力資源部人力資源部直線經理直線經理對執(zhí)行中的繼任計劃進行評估企業(yè)策略和組織核心能力1.確定需要建立繼任計劃的崗位2.確定這些崗位的能力模型.對下屬員工進行績效管理向人力資源部推薦高潛質員工.3.初步建立繼任候選人名單.4.繼任者候選人評估(轉下頁)繼任計劃細化流程圖（續(xù)）繼任計劃細化流程圖（續(xù)）繼任計劃管理流程繼任計劃管理流程繼任繼任評估委員會評估委員會人力資源部人力資源部繼任者導師繼任者導師繼任候選人繼任候選人確定/調整候選人名單，指定發(fā)展教練收集公司管理職位發(fā)展需求和機會收集候選人個人資料初評候選人的能力與績效討論候選人的測評結果及發(fā)展計劃5.擬訂候選人的發(fā)展計劃開發(fā)或購買候選人的發(fā)展課