價值管理案例

1、價值管理案例（一）案例教學(xué)說明一、公司簡介二、公司業(yè)務(wù)活動三、公司面臨的問題【問題】四、價值管理的實施（一）當(dāng)前市場價值的評估【問題】（二）該公司的原始價值（三）內(nèi)部改善的潛在價值（四）外部改進(jìn)的潛在價值（五）財務(wù)工程的潛在價值（六）該公司最終的重組計劃【問題】五、構(gòu)建價值管理系統(tǒng)（一）以價值為本的戰(zhàn)略規(guī)劃（二）以價值為本的績效評估（三）以價值為本的薪酬規(guī)劃【問題】編后話價值管理案例（一）案例教學(xué)說明：本案例首先給出被研究公司的簡介、業(yè)務(wù)活動情況和所面臨的問題等材料，要求學(xué)員結(jié)合國內(nèi)企業(yè)管理實踐，討論這些問題產(chǎn)生的原因和可能給企業(yè)帶來的危害，并嘗試總結(jié)出這種可能存在一定普遍性的傳統(tǒng)型管理的特點(diǎn)

2、；然后通過給出公司實施價值管理的框架模型和公司當(dāng)前價值的評估等資料，要求學(xué)員查閱該框架模型的具體內(nèi)容，為公司實施價值管理進(jìn)行初步的思路設(shè)計；再次，給出公司實施價值管理的具體分析和設(shè)計過程，要求學(xué)員從中總結(jié)對國內(nèi)企業(yè)管理實踐的可借鑒之處，同時也可以提出不同的見解甚至質(zhì)疑；第四，要求學(xué)員結(jié)合以上價值管理過程，為該公司構(gòu)建價值管理系統(tǒng)；最后，由學(xué)員將自己設(shè)計的價值管理系統(tǒng)與該公司已設(shè)計價值管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，分析各自的優(yōu)點(diǎn)和不足。目標(biāo)：1理解傳統(tǒng)型管理和價值管理的聯(lián)系和區(qū)別；2熟練掌握實施價值管理和構(gòu)建價值管理體系的方法。預(yù)備知識：價值管理和價值評估的相關(guān)知識。需查閱的資料：麥肯錫公司的五邊形重組系統(tǒng)

3、框架模型。老師要做的：分次提供資料（即該公司相關(guān)價值管理實施過程推后提供），引導(dǎo)學(xué)生根據(jù)已有資料和掌握的知識進(jìn)行設(shè)計，在此基礎(chǔ)上與公司的實際做法進(jìn)行比較，從而加深對價值管理概念和方法的理解。討論方法：分組討論并發(fā)言。一、公司簡介某公司是一家大型的多元化醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。在1990年以前的二十年中，該公司的每股收益（EPS）有很高的增長，其股票價格穩(wěn)步上揚(yáng)，1990年已經(jīng)達(dá)到了39元/股的高位。但是最近一段時期該公司的經(jīng)營業(yè)績卻不甚理想，其總股東回報（TSR）指標(biāo)已經(jīng)降到了市場同類公司的平均水平以下。該公司的市值面值比率（M/B）也急轉(zhuǎn)直下，股票價格跌到了25元/股的低位。公司的新任總裁面臨著來

4、自于股東扭轉(zhuǎn)公司頹勢要求的巨大壓力，這樣公司必須采取措施來改變這一不利局面。公司在20世紀(jì)80年代初期還僅是家生產(chǎn)醫(yī)療手術(shù)器械的專業(yè)企業(yè)，該項業(yè)務(wù)利潤可觀，公司積累了一定的資本。在此后的十年中，公司通過一系列的外部兼并和內(nèi)部研發(fā)，發(fā)展成為一家醫(yī)療和實驗設(shè)備供應(yīng)企業(yè)。該公司按照市場和分銷渠道分成了四個主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門和三個輔助業(yè)務(wù)單位。這四個主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門是醫(yī)療產(chǎn)品部、實驗產(chǎn)品部、消費(fèi)者產(chǎn)品部和電子設(shè)備部。三個輔助業(yè)務(wù)單位分別是房地產(chǎn)開發(fā)部、設(shè)備融資部和公司服務(wù)部，公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。 主要業(yè)務(wù)單位 輔助業(yè)務(wù)單位某公司醫(yī)療產(chǎn)品部實驗產(chǎn)品部消費(fèi)者產(chǎn)品部電子設(shè)備部房地產(chǎn)開發(fā)部設(shè)備融資部公

5、司服務(wù)部圖1 某公司組織結(jié)構(gòu)圖公司重組前的合計年銷售額大約為5億元，股東權(quán)益的市場價值為12.5億元(是公司股票票面價值的2.7倍)，該公司還有3.75億元的債務(wù)，因此其市場價值總額為16.25億元。二、公司業(yè)務(wù)活動醫(yī)療產(chǎn)品部是該公司最大的業(yè)務(wù)部門，主要生產(chǎn)低成本、可回收再利用的一次性塑料醫(yī)療器械，醫(yī)療產(chǎn)品部主要向組織機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品。醫(yī)療產(chǎn)品部擁有一個強(qiáng)有力的研發(fā)小組，可以穩(wěn)定地以很短的產(chǎn)品生命周期推出新產(chǎn)品，不斷升級和變換生產(chǎn)線，因此，醫(yī)療產(chǎn)品部以其高效的生產(chǎn)和高明的市場策略而享有盛譽(yù)。醫(yī)療產(chǎn)品所處市場高速增長而且利潤豐厚，毛利率和增長率都達(dá)到17%。預(yù)計該項業(yè)務(wù)的市場平均毛利率會保持17%，

6、而增長率則會微有下降，但仍能達(dá)到可觀的15%。由于醫(yī)療產(chǎn)品部以很低的資本支出銷售額和凈營運(yùn)資本銷售額比率運(yùn)營，該業(yè)務(wù)部門形成了相當(dāng)大的自由現(xiàn)金流。盡管醫(yī)療產(chǎn)品部面臨著來自于一些更大、經(jīng)濟(jì)實力更強(qiáng)的公司的激烈競爭，該業(yè)務(wù)部門還是贏得了很大的市場份額，而且這種狀況預(yù)計仍會繼續(xù)。實驗產(chǎn)品部是公司的第二大業(yè)務(wù)部門，主要生產(chǎn)和銷售醫(yī)療實驗設(shè)備。醫(yī)療實驗設(shè)備產(chǎn)業(yè)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，因此實驗產(chǎn)品部有很高的資本支出銷售額和凈營運(yùn)資本銷售額比率，預(yù)計在未來五年內(nèi)會帶來較大的現(xiàn)金流負(fù)值。對實驗產(chǎn)品部來說，高速的增長使設(shè)備的生產(chǎn)能力開發(fā)殆盡，因此亟需擴(kuò)充生產(chǎn)設(shè)備。實驗產(chǎn)品部被視為該公司未來業(yè)務(wù)的主要增長點(diǎn)，因此，公司

7、為該部門制訂了一個大膽的擴(kuò)張計劃，在不遠(yuǎn)的將來會有較為龐大的資本支出。和醫(yī)療產(chǎn)品部一樣，實驗產(chǎn)品盡管面臨著國內(nèi)外各種財力雄厚的公司的激烈競爭，該業(yè)務(wù)部門依然贏得了較大的市場份額。實驗產(chǎn)品部的增長率和銷售毛利率分別是22%和12%。預(yù)計未來的增長率會降到16%，而銷售毛利率則會增加到13%。消費(fèi)者產(chǎn)品部是第三大業(yè)務(wù)部門，主要生產(chǎn)和銷售面向消費(fèi)者零售市場的醫(yī)療設(shè)備。消費(fèi)者產(chǎn)品部由過去十年中作為對產(chǎn)品線的補(bǔ)充而兼并進(jìn)來的幾個小公司所組成。消費(fèi)者產(chǎn)品部的歷史財務(wù)成果很不穩(wěn)定，落后于同業(yè)競爭者和本公司的其他幾個業(yè)務(wù)部門。消費(fèi)者產(chǎn)品部的增長潛力和盈利潛力都很小，但其經(jīng)營風(fēng)險大大低于以上兩個較大的業(yè)務(wù)部門。

8、消費(fèi)者產(chǎn)品部的增長率已經(jīng)降到10%，并預(yù)計會保持這一水平。銷售年利率也降到10%，但由于合并消費(fèi)者產(chǎn)品部旗下的幾個小公司并重新建立一個統(tǒng)一的新產(chǎn)品品牌的計劃已在運(yùn)作當(dāng)中，因此預(yù)計銷售毛利率會小幅上升到12%。盡管消費(fèi)者產(chǎn)品部的歷史業(yè)績不甚出色，但業(yè)務(wù)部內(nèi)的整合和更為集中的市場策略預(yù)計會帶來相對于其競爭者的業(yè)務(wù)量、毛利率和收入的增長。公司的新任總裁對消費(fèi)者產(chǎn)品部的看法非常矛盾。由于公司致力于向組織市場提供穩(wěn)定而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，因此消費(fèi)者產(chǎn)品部的業(yè)務(wù)不符合公司的全局戰(zhàn)略，但其較低的資本支出和凈營運(yùn)資本銷售額比率節(jié)約了部分現(xiàn)金，形成了對大量消耗資本的業(yè)務(wù)部門的支持，并增強(qiáng)了公司整體財務(wù)成果的穩(wěn)定性。該公

9、司第四個主要業(yè)務(wù)部門是電子設(shè)備部，該部門生產(chǎn)和銷售精密的電子醫(yī)療實驗設(shè)備。電子醫(yī)療實驗設(shè)計市場在過去幾年中經(jīng)歷了高速的增長，電子設(shè)備部的研發(fā)成本較高，但卻受益于公司已有的實驗產(chǎn)品分銷渠道。電子設(shè)備部當(dāng)前的增長率是20%，預(yù)計將來會下降到18%，當(dāng)前的毛利率為14%，預(yù)計會下降到12%。公司的四個主要業(yè)務(wù)部門的一些重要會計數(shù)據(jù)見表1。表1 主要業(yè)務(wù)部門的增長和毛利率業(yè)務(wù)部門當(dāng)前的增長率當(dāng)前的毛利率長期預(yù)計的增長率長期預(yù)計的毛利率醫(yī)療產(chǎn)品部17%17%15%17%實驗產(chǎn)品部22%12%16%13%消費(fèi)者產(chǎn)品部10%10%8%12%電子設(shè)備部20%14%18%12%其他幾個小的業(yè)務(wù)部門是過去的十年中

10、陸續(xù)增加的，盡管不甚清楚為什么這些業(yè)務(wù)會被兼并進(jìn)公司，但大多數(shù)業(yè)務(wù)確實是盈利的。房地產(chǎn)開發(fā)部致力于不動產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)并負(fù)責(zé)公司總部所在工業(yè)區(qū)的管理，設(shè)備融資部在其他部門購入設(shè)備時起到財務(wù)公司的作用，服務(wù)部則向各業(yè)務(wù)部門提供一般的企業(yè)職能服務(wù)，其中包括會計、現(xiàn)金管理、采購、人事管理、信用管理以及其他的輔助功能。三、公司面臨的問題該公司面臨著來自于機(jī)構(gòu)投資者的巨大壓力，根據(jù)近來收購行為的特點(diǎn)，總裁認(rèn)識到當(dāng)務(wù)之急就是使公司經(jīng)濟(jì)價值最大化。他很清楚，對于公司的股票價格來說，經(jīng)濟(jì)價值是比每股收益率、收入增長率、銷售增長率或其他傳統(tǒng)會計指標(biāo)遠(yuǎn)為重要的決定因素。如圖2所示，相對于其他競爭對手和整個股票市場來說，

11、本公司的股票價格表現(xiàn)黯然失色，這部分是由于公司的幾次兼并活動并沒有帶來預(yù)期的收益，另外一部分原因則應(yīng)歸咎于公司內(nèi)有些部門毛利率狀況的惡化。-505101520253035第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年 第9年 第10年總股東收益率(%)市場同類公司本公司 圖2 本公司與市場和同業(yè)公司平均水平的五年期總股東回報如圖3所示，最近幾年中公司的權(quán)益回報率（ROE）從17%下降到12%。機(jī)構(gòu)投資者對此公開表示了不滿，并向管理層施加壓力，要求公司創(chuàng)造更好的股東收益。為了平息投資者的不滿，管理層辯解說公司的實際價值遠(yuǎn)比其股票價值要高，但這一論調(diào)遭到了股東們的冷嘲熱諷。0246

12、81012141618第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年第9年第10年權(quán)益回報率率(%)圖3 公司10年的權(quán)益回報率公司的股票價格表現(xiàn)不如同類其他公司說明投資者發(fā)現(xiàn)了公司管理層沒有發(fā)現(xiàn)的缺陷。公司管理層一心只想增加公司的收入，并沒有意識到公司許多業(yè)務(wù)單位正在投資于毀損公司價值的業(yè)務(wù)中，這些部門在成熟的市場里面臨著日益加重的競爭壓力，逐漸惡化的銷售利潤率證明了這一點(diǎn)。在新總裁上任之前，公司將市場的占有和收入的增長看得至關(guān)重要，并提出了“不惜一切代價保增長”的口號。然而，產(chǎn)品市場里日益激烈的競爭似乎已經(jīng)打破了盈利和增長之間的平衡，有些部門更傾向于以犧牲增長為代價來換取盈利，于是管理人

13、員不得不投入更多的精力去平衡這兩者之間的關(guān)系。【問題】1、面對公司存在的問題，有兩種比較具有代表性的意見，一是繼續(xù)堅持“保障市場占有和業(yè)務(wù)增長”的戰(zhàn)略，以短期盈利下降為代價換得更多的市場份額；二是將盈利作為公司和部門的第一目標(biāo)，拒絕低盈利的增長。你贊同哪一種意見，或者有其他考慮，對于目前的四大主要業(yè)務(wù)單位和三大輔助業(yè)務(wù)單位的未來發(fā)展和定位，你有何建議？2、結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的管理實踐，試討論公司所面臨的問題在我國其他企業(yè)中是否也有存在，產(chǎn)生這些問題的原因主要有哪些，它們可能造成那些危害，試舉一些國內(nèi)企業(yè)的具體例子進(jìn)行說明。3、如果將該公司進(jìn)行重組前的管理稱為傳統(tǒng)型管理，結(jié)合你對價值管理知識的掌握，分

14、析傳統(tǒng)型管理和價值管理的聯(lián)系和區(qū)別。四、價值管理的實施高層管理人員在總裁的督促下正式開始對公司實施以價值為核心的全面重組。該階段的第一步目標(biāo)是在盡可能短的時間內(nèi)找出較明顯的價值創(chuàng)造機(jī)會，從而迅速地在投資公眾心目中樹立一個正面形象，隨后，再開展更為深入而持久的重組和戰(zhàn)略改良措施。為了使這些措施更加系統(tǒng)化，公司采用了麥肯錫公司的五邊形重組系統(tǒng)，該重組系統(tǒng)見圖4。從節(jié)點(diǎn)1即當(dāng)前市場價值開始。圖4 五邊形價值重組系統(tǒng)（一）當(dāng)前市場價值的評估公司發(fā)行的股票有5000萬股，每股25元，即市場權(quán)益資本總額為12.5億元。債務(wù)總額為3.75億元，所以該公司的市場價值總計是16.25億元，即圖4中節(jié)點(diǎn)1所示的價

15、值。總裁注意到公司的股票表現(xiàn)不如市場和同行公司的平均水平，尤其是在開展兼并活動的那段時期更加明顯。例如，在20世紀(jì)80年代中期，公司以1.25億元的代價兼并了另一中型公司乙公司，而乙公司當(dāng)時的市場價值只有約9000萬元，公司多支付了3500萬元或者說是39%的額外支出。如圖4所示，在購并計劃宣布的當(dāng)天，該公司的股票每股下跌了3元，即市場價值縮水3300萬元，幾乎和多付給乙公司的3500萬元的額外支出相等。很明顯，投資者們對這筆交易表示懷疑。實際上，公司在兼并乙公司后沒有進(jìn)行任何改進(jìn)，因此，向乙公司多支付這么多錢就顯得毫無道理可言。每股股票價格0102030401234567891011單位（天

16、）每股股票價格圖5 本公司收購乙公司對股價的影響在公司過去進(jìn)行的其他一些兼并活動中，總裁也發(fā)現(xiàn)了類似的價值轉(zhuǎn)移情況。這些收購計劃對公司價值的累計影響是驚人的：在過去的幾年里股東價值已經(jīng)減少31.25億元。盡管會計分析顯示這些兼并計劃是盈利的，但實際上公司價值卻減少了。增長的目標(biāo)雖然達(dá)到了，但公司卻為此付出了高昂的代價。如果公司將這些購并支出用于其他的投資，甚至是將其以分紅或配股的形式分給股東，股東的收益也會比現(xiàn)在高很多。在公司各業(yè)務(wù)部層面上對當(dāng)前價值也進(jìn)行了評估。表2歸納了公司的各主要業(yè)務(wù)單位在過去五年里的財務(wù)成果。醫(yī)療產(chǎn)品部既創(chuàng)造了很高的投資收益又取得了高速的增長。實驗產(chǎn)品部盡管取得了大幅增

17、長，由于其高昂的資本支出，投資收益率卻較低。實驗產(chǎn)品部高昂的資本成本來源于較高的經(jīng)營風(fēng)險，較高的資本成本再加上較低的投資收益率就形成了負(fù)溢價。消費(fèi)者產(chǎn)品部則是低收入增長和低投資收益共存，該業(yè)務(wù)部門低于行業(yè)平均水平的資本成本是對其較低經(jīng)營風(fēng)險的反映，結(jié)果是形成了正溢價。由于大規(guī)模的資本性支出，電子設(shè)備部顯示了強(qiáng)勁的增長勢頭，但投資收益率卻較低。公司的四個主要業(yè)務(wù)部合計的財務(wù)成果是收入增長率為15.55%，投資收益率為16.35%，溢價為6.05%。表2 公司主要業(yè)務(wù)部門的業(yè)績表現(xiàn)部門收益增長投資收益率資本成本率溢價醫(yī)療產(chǎn)品部17%22%11%11%實驗產(chǎn)品部22%9%15%-6%消費(fèi)者產(chǎn)品部10

18、%9%7%2%電子設(shè)備部20%13%10%3%公司總體15.55%16.35%10.30%6.05%圖6是對公司及其下屬各業(yè)務(wù)部過去五年現(xiàn)金流的分析，從中可以看出，醫(yī)療產(chǎn)品部創(chuàng)造了相當(dāng)大的現(xiàn)金流，而其中的很大一部分現(xiàn)金流被實驗產(chǎn)品部和電子設(shè)備部所占用，只有很少量的現(xiàn)金流留存下來，于是該公司不得不向外借款來給股東分紅。于是，總裁懷疑醫(yī)療產(chǎn)品部所創(chuàng)造的大量現(xiàn)金投資的方向有問題，沒有為股東創(chuàng)造足夠的價值。 圖6 公司5年累計的現(xiàn)金流向圖最后，公司的各種證券分析報告都顯示，投資者們對公司創(chuàng)造股東價值的許諾已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑。分析結(jié)果對其十分不利，這些結(jié)果認(rèn)為該公司缺乏清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略并且將過多的資金投入在不

19、盈利的業(yè)務(wù)上?！締栴}】1、評價麥肯錫公司五邊形重組系統(tǒng)框架模型？2、從上述給出的資料，你認(rèn)為哪些部門可能成為重組的重點(diǎn)，對這些部門應(yīng)該采取哪些措施，為什么？3、請立足于麥肯錫公司五邊形重組系統(tǒng)框架模型，為公司擬實施的價值管理進(jìn)行初步的思路設(shè)計，包括各個步驟可能取得措施等，請說明如此設(shè)計的具體理由。（二）公司的原始價值公司的原始價值是評估各種不同重組戰(zhàn)略對公司價值影響的依據(jù)。為了確定公司的原始價值，總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)班子對該公司的各業(yè)務(wù)部門都進(jìn)行了嚴(yán)格的戰(zhàn)略上和財務(wù)上的現(xiàn)金流折現(xiàn)分析，在很大程度上和公司潛在收購者所采用的方式一致。他們試圖尋求如下一些問題的答案：1、公司每個業(yè)務(wù)部門都取得了行業(yè)競爭中

20、的優(yōu)勢地位了嗎?這種優(yōu)勢長久嗎？2、在競爭中處于劣勢的業(yè)務(wù)部門是否有現(xiàn)實的機(jī)會可以改善這一處境?3、每個業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造的收益是在上升還是在下降？4、與同行的平均水平相比，各業(yè)務(wù)單位取得的收益情況如何？5、是否應(yīng)該減少在投資收益小于資本成本的業(yè)務(wù)單位上的投資?6、如果公司將所得現(xiàn)金作為股利發(fā)放給投資者，公司能夠繼續(xù)保持其競爭力嗎？7、各業(yè)務(wù)部門的計劃財務(wù)成果能保證取得優(yōu)異的股東收益表現(xiàn)嗎?根據(jù)現(xiàn)金流折現(xiàn)法，公司各業(yè)務(wù)單位的原始價值是以未來現(xiàn)金流預(yù)測為基礎(chǔ)計算出來的。凈收入加折舊額再減去資本支出和營運(yùn)資本的變動就得出現(xiàn)金流。每個業(yè)務(wù)單位的預(yù)計現(xiàn)金流取決于預(yù)測的銷售增長、利潤率、營運(yùn)資本和資本性支出

21、，而這些數(shù)據(jù)則來自于對各業(yè)務(wù)單位最近幾年經(jīng)營成果的類推。最后一年公司價值的余額計算方法和在購并中所采用的方法一致。將自由現(xiàn)金流用各業(yè)務(wù)單位所需資本的成本率來折現(xiàn)就得到了公司的現(xiàn)金流折現(xiàn)價值。表3列示了公司及其下屬各業(yè)務(wù)部門的原始價值和股票票面價值。很明顯，根據(jù)這張表，該公司的原始價值（圖4的節(jié)點(diǎn)2）大約是17.25億元，而在資本市場上的價值卻只有16.25億元。公司的實際市場價值只有公司管理人員計算出的經(jīng)濟(jì)價值的94%。表3 公司及其各業(yè)務(wù)部門的市場價值原始價值（單位：1億元）賬面價值（單位：1億元）醫(yī)療產(chǎn)品部8.633.0消費(fèi)者產(chǎn)品部3.451.5電子設(shè)備部2.590.838實驗產(chǎn)品部1.2

22、92.42房地產(chǎn)開發(fā)部0.860.28設(shè)備融資部0.350.18公司服務(wù)部0.080.163公司總體17.258.381總市值16.25這就意味著存在兩種可能性。一種可能是管理層是正確的，要么是投資者不買管理者的賬，要么就是他們根本就不理解管理層對公司前景的預(yù)測。管理層必須設(shè)法消除這種認(rèn)識上的差異，要么是通過和市場進(jìn)行更有效的溝通并改善同投資者之間的關(guān)系，要么就干脆從市場上回購本公司的股票。另外一種可能則是管理層自身的問題，他們可能對公司前景的估計過于樂觀。不管是哪種可能，這種認(rèn)識上的差異都必須進(jìn)行進(jìn)一步的分析。 圖7 公司原始價值的構(gòu)成從餅形圖7中我們還可以發(fā)觀公司的三個大業(yè)務(wù)部門的市場價值

23、就占了該公司總市值約84%，而其他四個業(yè)務(wù)部門合計只占總市值的16%，卻占用了公司總資產(chǎn)的36%，并牽扯了公司管理層大量的精力。這和我們在前面所討論的價值管理過程中的發(fā)現(xiàn)吻合得絲絲入扣：公司大部分的價值來源于少數(shù)幾個業(yè)務(wù)單位。毫無疑問，公司的價值創(chuàng)造明星單位是醫(yī)療產(chǎn)品部，向該部門投入資本的賬面價值為3億元，卻創(chuàng)造了8.63億元的價值。另一方面，折現(xiàn)分析顯示實驗產(chǎn)品部和公司服務(wù)部創(chuàng)造的價值只相當(dāng)于投資成本的50%。所以，即使以上兩部門的管理者理想地完成了他們的經(jīng)營計劃，他們還是在毀損公司價值。公司的業(yè)務(wù)組合形象地說明了不恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略會形成價值缺口。例如，其斥資2.42億元，或者說是公司賬面價值

24、的30%投資于實驗產(chǎn)品部，而該部門的現(xiàn)金流折現(xiàn)后只有1.29億元，形成了1.13億元的價值缺口。這種價值虧空是片面追求增長的經(jīng)營戰(zhàn)略所帶來的惡果。該戰(zhàn)略的核心是為支持實驗產(chǎn)品部的分銷渠道擴(kuò)張和消除競爭成本劣勢而制訂的一個龐大的資本性支出計劃，公司管理層沉湎于實驗產(chǎn)品部的高增長，卻沒有意識到該部門的負(fù)溢價正在毀損公司的價值，服務(wù)部也存在著同樣的現(xiàn)象。（三）內(nèi)部改善的潛在價值當(dāng)公司的原始價值確定后，管理者就開始對每一業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營和管理進(jìn)行深入的反思，尋求能夠揭示公司價值的內(nèi)部經(jīng)營策略改進(jìn)措施，例如削減成本、提高效率、廢止不盈利的生產(chǎn)線、合并生產(chǎn)環(huán)節(jié)、削減管理費(fèi)用、加強(qiáng)對營運(yùn)資本的管理，加大產(chǎn)品研

25、發(fā)力度以及改進(jìn)廣告、銷售和分銷策略。 制訂公司內(nèi)部策略改進(jìn)計劃的第一步是確認(rèn)每一業(yè)務(wù)單位的價值推動要素。總裁和他的領(lǐng)導(dǎo)班子對每一業(yè)務(wù)單位的報表進(jìn)行了系統(tǒng)的敏感性分析，將那些對公司價值影響最大的推動要素分離出來。圖8所示是價值推動要素敏感分析的結(jié)果。一般來說，不同的業(yè)務(wù)單位會有不同的關(guān)鍵價值推動要素。例如，收入增長率是醫(yī)療產(chǎn)品部的主要價值推動要素，而在實驗產(chǎn)品部中，營業(yè)利潤才是主要的價值推動要素。圖8 公司四大主要業(yè)務(wù)單位的價值推動要素總裁和他的領(lǐng)導(dǎo)班子對公司每一個業(yè)務(wù)單位的詳細(xì)計劃進(jìn)行了研究，將實驗產(chǎn)品部列為亟需改進(jìn)的部門。實驗產(chǎn)品部的經(jīng)營戰(zhàn)略非常符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)方向，即向組織機(jī)構(gòu)市場提供創(chuàng)

26、新的高科技產(chǎn)品。但是該部門忽視了業(yè)務(wù)的盈利能力，于是該部門的增長就犯了方向性的錯誤。總裁和他的領(lǐng)導(dǎo)班子為提高實驗產(chǎn)品部的盈利能力而制訂了一系列的改進(jìn)措施，如表4所示。表4 實驗產(chǎn)品部改進(jìn)措施的價值創(chuàng)造潛力單位（1億元）原始價值1.29內(nèi)部改善：對價值的潛在影響提高應(yīng)收賬款回收率30%1.50減少10%的庫存0.50產(chǎn)品價格提高10%0.85降低運(yùn)營成本5%0.95降低銷售費(fèi)用10%0.50提高研發(fā)收益20%0.654.95內(nèi)部改善后的價值6.24從表5中可以看出，如果把公司各業(yè)務(wù)部門中的戰(zhàn)略和經(jīng)營改進(jìn)措施所帶來的價值加起來，就可以得到7.54億元的額外價值。假如所有這些改進(jìn)措施的潛在價值全部都

27、能發(fā)揮出來，公司的價值就可以上升到24.19億元，如圖4的重組五邊形系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)3所示。表5 公司內(nèi)部改善的潛在價值單位（1億元）部門原始價值內(nèi)部改善后的價值%差異率醫(yī)療產(chǎn)品部8.639.5010.14%實驗產(chǎn)品部3.456.2480.87%消費(fèi)者產(chǎn)品部2.594.0054.59%電子設(shè)備部1.293.50170.53%房地產(chǎn)開發(fā)部0.860.904.35%設(shè)備融資部0.350.5044.93%公司服務(wù)部0.090.1573.91%價值17.2524.7943.71%市場價值16.2516.25價值缺口1.008.54占市場價值的百分率（%）6.15%52.55%公司的管理層不僅僅把價值管理視

28、為一種財務(wù)管理手段，而且把它當(dāng)作戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。價值管理分析是重新評估和重建公司下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營戰(zhàn)略的起點(diǎn)。對每一個業(yè)務(wù)單位都要制作一張價值分析表，用以評估每一個經(jīng)營戰(zhàn)略對價值所產(chǎn)生的影響，從而可以確認(rèn)和采納股東價值最大化的戰(zhàn)略。（四）外部改進(jìn)的潛在價值總裁對公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略十分關(guān)注，盡管公司很多人都認(rèn)為公司的多元化投資非常成功，但直覺告訴他，多元化分散了管理層在公司核心業(yè)務(wù)上的汪意力，結(jié)果是公司的價值蒙受了損失?？偛弥溃镜暮诵臉I(yè)務(wù)是為組織機(jī)構(gòu)市場開發(fā)高科枝創(chuàng)新產(chǎn)品。公司通過消費(fèi)者產(chǎn)品部將其觸角延伸到消費(fèi)者市場，其目的在于支持公司的研發(fā)計劃。然而，價值管理分析證明，該公司缺乏在這個高

29、競爭性市場中取得成功所必需的分銷渠道。設(shè)立設(shè)備融資部、房地產(chǎn)開發(fā)部和公司服務(wù)部等幾個部門是管理層拍腦袋的產(chǎn)物，并不是經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，這是忽視價值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略所帶來的副作用，其結(jié)果是公司價值的下降。同時，公司在醫(yī)療產(chǎn)品和實驗產(chǎn)品上的競爭優(yōu)勢也在迅速消蝕。那些與核心戰(zhàn)略無關(guān)的業(yè)務(wù)占用了公司大量的內(nèi)部資源，其中包括管理者的時間。 價值管理分析證明許多業(yè)務(wù)單位都在毀損公司價值，這樣，總裁對于公司多元化戰(zhàn)略的構(gòu)想也應(yīng)運(yùn)而生。他提出了一個更為精簡的戰(zhàn)略構(gòu)想，即公司應(yīng)該剝離那些無關(guān)的業(yè)務(wù)，重新將公司資源集中于核心業(yè)務(wù)，這樣公司就可以在其核心業(yè)務(wù)市場中重新取得競爭優(yōu)勢，并使公司股東的財富最

30、大化?？偛谜J(rèn)為，公司應(yīng)該擯棄原來的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并調(diào)整其業(yè)務(wù)組合，這樣才能大幅提高公司價值。表6歸納了對該公司外部重組措施的價值管理分析結(jié)果。消費(fèi)者產(chǎn)品部是一個理想的剝離對象，該部門的主要目標(biāo)市場是消費(fèi)者市場，和公司主要的目標(biāo)市場(組織機(jī)構(gòu)市場)不一致。消費(fèi)者產(chǎn)品部對個已經(jīng)在消費(fèi)者市場中建立了分銷渠道的公司來說會更有價值。房地產(chǎn)開發(fā)部和設(shè)備融資部也是如此，他們的出售價格高于他們在公司業(yè)務(wù)組合中的價值，盡管設(shè)備融資部的清算價值高于其市場售價。表6 公司各部門的內(nèi)部和外部改善價值的比較單位（1億元）部門內(nèi)部改善后的價值戰(zhàn)略買家出價融資購買價清算價值醫(yī)療產(chǎn)品部9.509.008.507.00實驗產(chǎn)品

31、部6.246.006.205.00消費(fèi)者產(chǎn)品部4.007.005.503.75電子設(shè)備部3.503.253.002.70房地產(chǎn)開發(fā)部0.900.950.900.85設(shè)備融資部0.500.550.450.65公司服務(wù)部0.15NANANA總裁決定出售消費(fèi)者產(chǎn)品部和房地產(chǎn)開發(fā)部，并對設(shè)備融資部進(jìn)行清算，這樣就相當(dāng)于解放了3.2億元的公司資源。將公司服務(wù)部砍掉一半，大量的公司服務(wù)通過外包來實現(xiàn)完成。這樣，公司就重新將資源集中在了為組織機(jī)構(gòu)市場提供高技術(shù)產(chǎn)品這項核心業(yè)務(wù)上。加上外部戰(zhàn)略改進(jìn)后的價值，公司的最后價值為27.99億元，如圖4的重組五邊形中的節(jié)點(diǎn)4所示。（五）財務(wù)工程的潛在價值財務(wù)工程的對象

32、是公司的資本結(jié)構(gòu)、公司債務(wù)和權(quán)益資本的組合，以及該組合對資本成本的影響?？偛煤皖I(lǐng)導(dǎo)班子對本公司的資本成本進(jìn)行了深入的分析，其目的是通過一切可行的途徑來降低資本成本，可能的途徑包括增加債務(wù)融資、股票回購、修改分紅政策、折股，從及改善與投資者的關(guān)系等。該分析的一大發(fā)現(xiàn)是公司并沒有充分利用其借債能力。分析顯示，與同行業(yè)平均水平相比公司資本成本率過高，但該公司0.45的負(fù)債/收益比率卻是全行業(yè)最低的。該公司可以在不影響資本成本的情況下將其財務(wù)杠桿率提高到0.50，由于提高負(fù)債水平面產(chǎn)生的稅負(fù)價值估計可以達(dá)到5000萬元，這是一個非常好的財務(wù)改善機(jī)會。如圖9的節(jié)點(diǎn)5，經(jīng)過財務(wù)改善，公司最終的重組價值預(yù)計

33、為28.49億元。（六）公司最終的重組計劃 公司內(nèi)部的運(yùn)作和財務(wù)重組，以及外部投資組合的調(diào)整所產(chǎn)生的價值提升潛力決定了公司可能的最大現(xiàn)值。公司的重組流程中的價值變化見圖9。圖9 公司的重組五邊形公司采取了一系列措施提升公司的內(nèi)部改善和外部改進(jìn)的價值，最終重組計劃的各個措施見表7。表7 公司重組措施概要部門措施醫(yī)療產(chǎn)品部增加廣告、研發(fā)及市場培育投入；削減運(yùn)營成本；改善運(yùn)營資本使用效率。實驗產(chǎn)品部削減運(yùn)營成本；提高產(chǎn)品售價；降低銷售費(fèi)用；增加研發(fā)收益；改善運(yùn)營資本使用效率。消費(fèi)者產(chǎn)品部出售。電子設(shè)備部提高產(chǎn)品售價；削減運(yùn)營成本；改善運(yùn)營資本使用效率。房地產(chǎn)開發(fā)部出售。設(shè)備融資部清盤。公司服務(wù)部削減

34、規(guī)模，外購服務(wù)。財務(wù)政策提高債務(wù)比例，尋求稅值保護(hù)。公司優(yōu)化重組后預(yù)計的價值和當(dāng)前市場價值的差額即是價值缺口，它代表潛在的收購者收購該公司并進(jìn)行重組所能獲得的利潤。在這個案例中，價值缺口達(dá)到令人瞠目結(jié)舌的12.24億元。表8中分別列示了重組計劃中不同措施對公司價值的影響。在這一實例中，每一階段創(chuàng)造的價值占據(jù)的比重是很有代表性的。根據(jù)麥肯錫公司提供的數(shù)據(jù)。平均來說64%的價值創(chuàng)造來源于管理者控制下的戰(zhàn)略和運(yùn)營機(jī)會，22%來自于兼并和剝離機(jī)會，剩下的14%則來自于財務(wù)重組機(jī)會。該公司花了三年時間來實施其重組計劃，股票相對于同行水平上漲了72%，可以說幾乎抓住了所有的價值創(chuàng)造機(jī)會。表8 該公司通過重

35、組總計創(chuàng)造價值情況單位（1億元）部門原始價值重組措施重組價值%差異率醫(yī)療產(chǎn)品部8.63改善運(yùn)營9.5010.14%實驗產(chǎn)品部3.45改善運(yùn)營6.2480.87%消費(fèi)者產(chǎn)品部2.59出售7.00170.53%電子設(shè)備部1.29改善運(yùn)營3.50170.53%房地產(chǎn)開發(fā)部0.86出售0.9510.14%設(shè)備融資部0.35清盤0.6588.41%公司服務(wù)部0.09削減規(guī)模，外購服務(wù)0.1573.91%債務(wù)稅值NA提高債務(wù)比例到0.60.50無最終價值17.2528.4965.16%市場價值16.2516.25價值缺口1.0012.24占市場價值百分比6.15%75.32%【問題】1、比較你設(shè)計的重組思

36、路與該公司實施的重組有何異同，分析其中的原因。評價案例公司實施的重組方案，你認(rèn)為哪些分析是合理，哪些仍然值得進(jìn)一步商榷。2、結(jié)合國內(nèi)企業(yè)管理實踐，你認(rèn)為該公司實施的價值管理對我國企業(yè)的改革和發(fā)展有何借鑒意義，同時要想在我國企業(yè)實施中獲得成功需要什么樣的條件。3、請在上述基于價值的公司重組的基礎(chǔ)上，為該公司構(gòu)建價值管理系統(tǒng)，并解釋如此構(gòu)建的原因。五、構(gòu)建價值管理系統(tǒng)（一）以價值為本的戰(zhàn)略規(guī)劃公司重組的戰(zhàn)役勝利以后，總裁和領(lǐng)導(dǎo)班子決定不能把價值管理當(dāng)作是一錘子買賣，而應(yīng)該把它作為一項長期的戰(zhàn)略規(guī)劃來實行。通過把價值管理在公司中制度化，公司的管理者依據(jù)形成的制度經(jīng)常性地對各業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查

37、和監(jiān)督。日常規(guī)劃主要是確認(rèn)各業(yè)務(wù)單位管理者所能控制的價值推動要素，并確立管理所要達(dá)到的具體價值創(chuàng)造的目標(biāo)。而且，公司的資金應(yīng)該根據(jù)各業(yè)務(wù)單位各自創(chuàng)造價值的潛力來進(jìn)行分配。公司的管理層對每一業(yè)務(wù)單位都進(jìn)行了動態(tài)的競爭分析。對實驗產(chǎn)品部的分析結(jié)果顯示，盡管該部門創(chuàng)造的毛利率在競爭者中名列前茅，但在投資收益率（ROI）指標(biāo)上卻名落孫山。實驗產(chǎn)品部表現(xiàn)不佳應(yīng)歸咎于他們對營運(yùn)資本和生產(chǎn)能力的糟糕管理，該部門的庫存周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于同行競爭對手的水平，僅僅是改善資本管理就可以為公司創(chuàng)造5000萬元的價值。由于公司過去只片向地追求高利潤率而忽視了價值創(chuàng)造，因此從來也沒有做過綜合的競爭分析，于是通過改善資本管理創(chuàng)造

38、價值的機(jī)會就被湮沒了。公司的管理人員還對下屬各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行了全面的價值推動要素分析。確定了宏觀和微觀的價值推動要素。表9介紹了實驗產(chǎn)品部的例子。在該業(yè)務(wù)部門中，宏觀的價值推動要素主要是營業(yè)毛利和營運(yùn)資本。實際上，在實驗產(chǎn)品部門中投入的資金越多，該部門的增長就越快，毀損的公司價值也就越多，因為該部門的溢價是負(fù)值。實驗產(chǎn)品部微觀的價值推動要素是產(chǎn)品價格、運(yùn)營成本、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和庫存。改善這些微觀價值推動要素就可以提高營業(yè)毛利率和運(yùn)營資本使用效率，從而提高公司的價值。表9 實驗產(chǎn)品部的宏觀和微觀價值推動要素宏觀價值推動要素微觀價值推動要素營業(yè)毛利提高產(chǎn)品售價、降低營業(yè)成本、降低銷售費(fèi)用運(yùn)營成本減少

39、庫存、提高應(yīng)收賬款回收率公司最大的業(yè)務(wù)部門即醫(yī)療產(chǎn)品部從產(chǎn)品市場份額增加和毛利率增長中獲得的收益幾乎是一樣的，這就意味著如果提高產(chǎn)品價格會導(dǎo)致銷售額的下降，那么為提高毛利率而提高產(chǎn)品價格的措施就毫無用處。對于電子設(shè)備部來說，主要的價值推動要素則是營業(yè)毛利和運(yùn)營資本。（二）以價值為本的績效評估價值管理流程接下來的一步是制定建設(shè)一套績效評估指標(biāo)體系?？偛煤退母邔庸芾戆嘧友芯苛舜罅康暮蜻x指標(biāo)，其中包括經(jīng)濟(jì)價值增值（EVA）、股東價值增值（SVA）、總股東回報（TSR）、總營業(yè)收益（TBR）和投資現(xiàn)金流收益率（CFROI）等。對候選指標(biāo)的主要要求是準(zhǔn)確、簡明以及和管理活動緊密相關(guān)。獲選指標(biāo)必須能準(zhǔn)確

40、地反映創(chuàng)造價值的情況，同時還必須在管理人員的合理控制范圍之內(nèi)。另外，這些獲選指標(biāo)必須簡單易懂，能讓公司各個階層的員工都明白其含義?？偛糜媱潓@選指標(biāo)和員工的薪酬相聯(lián)系起來，因此這些指標(biāo)就顯得尤為重要。在對所有候選指標(biāo)按照以上三條標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估后，總裁和他的同事們認(rèn)為沒有一個指標(biāo)能夠完全滿足公司的要求，于是決定采用圖10所示的指標(biāo)分級制度。在公司的管理層面上，評估指標(biāo)是相對于同行公司的總股東回報（TSR）。當(dāng)公司的業(yè)績超過同行其他公司時（即股東獲得優(yōu)厚的回報），公司的高層管理人員應(yīng)該得到獎勵。在部門管理層面上，股東價值增值（SVA）被用作評估指標(biāo)，在業(yè)務(wù)單位的具體操作職能層面上則是先確定各種價值推

41、動要素，再部分根據(jù)這些價值推動要素的目標(biāo)完成情況確定一線職工的薪酬。另外，部門管理人員的薪酬還應(yīng)該和公司的總股東回報(TSR)相聯(lián)系，這樣可以激發(fā)他們加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)作，從而提高公司價值。最后，所有的資本配置決策都應(yīng)依據(jù)折現(xiàn)現(xiàn)金流的評估結(jié)果進(jìn)行。圖10 公司績效評估指標(biāo)金字塔（三）以價值為本的薪酬規(guī)劃總裁希望這個新建立的價值文化能深深地在企業(yè)中扎根，他知道價值管理是否能夠獲得長期成功取決于公司管理人員是否能夠始終如一地貫徹這一理念。于是，在公司高層管理人員的大力支持和參與下，公司施行了三條重要措施：對管理人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)；修正決策審查流程：實施以價值為本的薪酬規(guī)劃。培訓(xùn)的內(nèi)容主要是重

42、組五邊形系統(tǒng)和評估方法，決策審查流程的修正主要是針對宏觀和微觀價值推動要素的季度審核和價值創(chuàng)造的季度報表。當(dāng)公司及下屬部門的管理人員對價值管理流程逐漸開始熟悉并把它當(dāng)作公司文化的一部分以后，接下來的第三步就是直接或間接地將管理人員的薪酬和股東價值聯(lián)系起來。奇怪的是，盡管企業(yè)管理人員希望以未來現(xiàn)金流為依據(jù)來制訂決策，他們還是希望繼續(xù)根據(jù)會計上的績效評估指標(biāo)來設(shè)計薪酬規(guī)劃。價值管理的約束與激勵機(jī)制在公司的價值管理流程的后期才開始實施，這是因為首先必須要確定價值評估指標(biāo)，然后才能將這些指標(biāo)和公平的激勵機(jī)制聯(lián)系起來。這項工作很有挑戰(zhàn)性，然而通過這最后一步，該公司終于成功地將其戰(zhàn)略和財務(wù)計劃、管理目標(biāo)以

43、及薪酬規(guī)劃整合在一起。最后的解決方案是設(shè)計一套復(fù)雜的激勵機(jī)制。在業(yè)務(wù)單位層面上，獎金和經(jīng)營指標(biāo)的當(dāng)前業(yè)績掛鉤。部門級的獎金分為三個部分，第一部分與部門的投資收益掛鉤，第二部分取決于部門的長期股東價值增值(SVA)，第三部分則與公司的相對總股東回報(TSR）相關(guān)。公司的高層管理人員的薪酬根據(jù)公司相對于同行的長期總股東回報來制定?？偛靡婚_始想把公司的總股東回報（TSR）和市場平均水平相比，但是最終還是選擇了與同行公司的水平相比較，這是因為如果整個行業(yè)都不受投資者的青睞，那么責(zé)任就不應(yīng)該由管理人員來承擔(dān)?！締栴}】1、比較你構(gòu)建的價值管理系統(tǒng)與案例公司構(gòu)建的有何異同，分析其中的原因。評價該公司構(gòu)建的價

44、值管理系統(tǒng)，你認(rèn)為哪些是合理，哪些仍然值得進(jìn)一步商榷。2、結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的管理實踐，討論價值管理對于國內(nèi)企業(yè)塑造核心競爭力、增強(qiáng)市場競爭力的意義何在？它和傳統(tǒng)管理的區(qū)別主要在何處？編后話案例公司實施價值管理的成果非常輝煌。在宣布實施價值管理的當(dāng)天公司股票的價值就飚升2%，在隨后的三年里又升值了兩倍多，這一成果超過了市場和同類公司平均水平的三倍多。從該公司的案例以及財富雜志所列的很多公司的實例中可以看到，由戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)以及薪酬規(guī)劃等幾部分組成的價值管理流程對股東來說是有利可圖的。該公司實施價值管理的過程是相當(dāng)有代表性的。盡管很多公司都開始了外部改善計劃的實施，但很少有公司以內(nèi)部改善為目標(biāo)而實施價

45、值管理。更少有公司將戰(zhàn)略規(guī)劃、績效指標(biāo)和薪酬納入他們的價值管理系統(tǒng)，只有少數(shù)幾個大公司完全實施了價值管理系統(tǒng)，其中包括BS公司（Briggs&Statton）、CSX公司和國家半導(dǎo)體公司（National Semiconductor），這些公司的股東獲得了豐厚的回報。在實施價值管理之前，BS公司的股票價格一直徘徊在每股15至30美元之間，在成功實施了價值管理以后，股票價格上揚(yáng)每股45美元。CSX公司和國家半導(dǎo)體公司的股東也獲得了類似的回報。CSX公司的發(fā)言人是這樣說的：“價值管理為CSX公司帶來最大的好處就是CSX的股票受到了投資者的青睞，受歡迎程度超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)指數(shù)500強(qiáng)公司和

46、我們的同行公司?！眱r值管理案例（二）案例教學(xué)說明一、公司基本情況簡介二、公司歷史財務(wù)狀況（一）收購與商譽(yù)處理（二）重新評估準(zhǔn)備金（三）政府資助（四）養(yǎng)老金計劃（五）稅收（六）遞延稅與現(xiàn)行備付金三、公司的競爭環(huán)境和競爭力分析（一）行業(yè)狀況（二）喜力公司的競爭力分析四、公司的資本成本估算（一）公司短期債務(wù)（二）公司長期債務(wù)（三）公司退休負(fù)債（四）公司普通股、現(xiàn)行備付金、少數(shù)股東權(quán)益和遞延所得稅五、公司戰(zhàn)略構(gòu)想的形成六、公司績效的預(yù)測（一）預(yù)測短期的單個細(xì)目（二）預(yù)測營業(yè)收入（三）預(yù)測營業(yè)費(fèi)用（四）預(yù)測折舊（五）預(yù)測籌資成本（六）預(yù)測稅收（七）預(yù)測流動資金（八）預(yù)測土地、廠房與設(shè)備凈額（九）預(yù)測紅利

47、（十）其他（十一）預(yù)測中期績效（十二）檢查預(yù)測合理性七、問題 1、2案例教學(xué)說明：價值評估是一種比較復(fù)雜的方法，需要在歷史財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過分析宏觀經(jīng)濟(jì)、中觀行業(yè)狀況和微觀企業(yè)自身競爭力水平，并對企業(yè)績效進(jìn)行充分、合理的預(yù)測，才能較為準(zhǔn)確的計算出企業(yè)價值為幾何。課堂上對價值評估基本方法的講解主要立足于基本的原理，所舉的例子也比較簡化。本案例以喜力公司為對象，通過提供各種較為全面的歷史、環(huán)境以及部分預(yù)測數(shù)據(jù)，以檢驗學(xué)員對價值評估方法的理解和掌握程度。目標(biāo)：1了解價值評估方法的原理和步驟；2熟練實施對公司價值的具體評估。預(yù)備知識：價值評估的基本方法。老師要做的：對資料的各部分內(nèi)容進(jìn)行簡要說明，

48、并對其中的重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行解釋。討論方法：由每一位學(xué)員自己完成。價值管理案例（二）本案例介紹針對喜力公司的價值評估過程。一、公司基本情況簡介總部位于荷蘭的喜力公司是世界上最大的啤酒公司之一，其市場份額僅次于安海斯布希（Anheuser-Busch），位居第二。它的主要品牌產(chǎn)品有享有盛譽(yù)的喜力啤酒和阿姆斯特爾（Amstel）啤酒。1998年，也就是對它進(jìn)行評估的最后一年，喜力公司的營業(yè)收入是138億荷蘭盾 1998年和1999年見，美元與荷蘭盾的匯率常在1美元兌2.02.1荷蘭盾之間，歐元與荷蘭盾的匯率也固定在1歐元兌2.2荷蘭盾。，在全世界有33,500多名員工。它也是國際化程度最高的公司營業(yè)收

49、入中只有9%來自荷蘭。營業(yè)收入中，來自歐洲其他國家的占41%，來自北美的占6%，其余44%來自拉丁美洲、亞洲和非洲。另外，銷售收入中只有25%來自于主要的品牌，其余的均來自于喜力公司擁有的地方性品牌。下面將分析喜力公司的歷史績效，以了解啤酒市場以及喜力公司相對于這個市場的經(jīng)營狀況。二、公司歷史財務(wù)狀況表1至表8顯示了喜力公司的歷史財務(wù)分析詳細(xì)情況。表1和表2所示分別為1994年到1998年喜力公司的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表。表3表5所示為喜力公司每年的扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤、投入資本和自由現(xiàn)金流量計算。表6所示為喜力公司的經(jīng)濟(jì)利潤計算。其余的圖表提供了后備數(shù)據(jù)和進(jìn)行預(yù)測時所使用的比率。在分析喜力公司

50、的財務(wù)報表時，有幾個會計問題值得注意。表1 喜力公司的歷史損益表 單位：100萬荷蘭盾1993年1994年1995年1996年1997年1998年營業(yè)收入9049997410443121891351213822關(guān)稅、貨物稅與貿(mào)易稅(1198)(1359)(1387)(1621)(1849)(1806)銷貨成本營銷(1219)(1418)(1580)(1436)(1642)(1741)銷貨成本經(jīng)銷(756)(989)(1028)(1466)(1637)(1597)銷貨成本包裝(1014)(1070)(1151)(1393)(1409)(1448)銷貨成本原材料(663)(567)(616)(85

51、8)(876)(738)銷貨成本其他(1257)(1407)(1386)(1603)(1878)(1923)人工成本(1643)(1684)(1734)(2174)(2274)(2295)商譽(yù)攤銷000000折舊費(fèi)(501)(586)(556)(626)(744)(822)營業(yè)利潤7988951006101212031453利息與分紅收入168158173178159189利息收入(152)(103)(99)(136)(123)(117)稅前利潤8149501079105312391525所得稅(320)(318)(384)(369)(456)(518)少數(shù)股東權(quán)益24(28)(31)(29)(21)(26)未扣非經(jīng)常項目的利潤519603664655761981非經(jīng)常項目(稅后)0590000凈利潤519662664655761981權(quán)益變化表期初權(quán)益39734354473445145103凈利潤662664655761981普通股紅利(140)(203)(176)(176)(254)重新評估(13)(9)(139)(134)(612)商譽(yù)攤銷(127)(72)(839)(131)(612)期末權(quán)益43544734451451035066表2 喜力公司