我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡存在的問(wèn)題分析

1、 我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡存在的問(wèn)題分析在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，傳統(tǒng)的考核方法已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。平衡計(jì)分卡的考核體系是由美國(guó)學(xué)者卡普蘭教授和諾頓教授于1992年提出。近些年來(lái)，眾多公司廣泛采用，效果明顯。經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力方面具有顯著的作用。一、平衡計(jì)分卡概述（一）平衡計(jì)分卡的概念 平衡計(jì)分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從財(cái)務(wù)視角，客戶視角，內(nèi)部流程視角，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)視角這四個(gè)維度，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全面的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)，最終著力于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略具體化，執(zhí)行程序化，管理體系化。（二） 平衡計(jì)

2、分卡的四個(gè)維度及其應(yīng)用平衡計(jì)分卡的與傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法和戰(zhàn)略管理理念的最大不同之處就在于他的四個(gè)維度?；竞x指的是：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程維度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度。財(cái)務(wù)維度指的是：“我們影響股東展示什么”或者“股東如何看待我們”。財(cái)務(wù)維度是其他幾個(gè)維度的目標(biāo)與指標(biāo)的核心，是股東最注重的方面。這主要體現(xiàn)在兩方面：一是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)較為精細(xì)；二是財(cái)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營(yíng)績(jī)效存在密切關(guān)系?？蛻艟S度是指平衡計(jì)分卡通過(guò)客戶對(duì)于企業(yè)提供的價(jià)值有怎樣的感覺(jué)來(lái)衡量績(jī)效?？蛻羰瞧髽I(yè)優(yōu)先考慮的，無(wú)無(wú)論其他哪幾方面指標(biāo)，都只有在客戶方面得到認(rèn)可，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值才算有意義。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程維度聯(lián)系股東和客

3、戶兩個(gè)維度。經(jīng)營(yíng)流程是完整內(nèi)部流程價(jià)值鏈的一部分，還包括創(chuàng)新流程、售后服務(wù)流程。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度負(fù)責(zé)計(jì)量所推出產(chǎn)品和服務(wù)的速度，以此來(lái)確保公司客服驕傲情緒，不斷開拓創(chuàng)新。企業(yè)的主體是人，所以這個(gè)指標(biāo)與員工聯(lián)系密切。合理地對(duì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度的應(yīng)用，不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，而且還能促進(jìn)公司管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，最終保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。相反，平衡計(jì)分卡四個(gè)維度應(yīng)用的不科學(xué)，很可能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理偏離正確的航道，導(dǎo)致個(gè)人和組織的績(jī)效低下，最終使企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗乃至被市場(chǎng)淘汰。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度在企業(yè)中是否得到合理的應(yīng)用對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度績(jī)

4、效考核中的各指標(biāo)不是孤立的，而是互相影響的，互相促進(jìn)的。1、財(cái)務(wù)維度的應(yīng)用財(cái)務(wù)維度是平衡計(jì)分卡考核的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，財(cái)務(wù)維度在企業(yè)中的應(yīng)用體現(xiàn)在各個(gè)部門、各個(gè)流程中。財(cái)務(wù)維度在企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)主要功能乃是建立業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)，以協(xié)助經(jīng)理人員規(guī)劃營(yíng)運(yùn)及管理。財(cái)務(wù)維度在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)測(cè)、 決策、 規(guī)劃、 控制和企業(yè)內(nèi)部各部門考核評(píng)價(jià)中得到切實(shí)有效的應(yīng)用。2、客戶維度的應(yīng)用依據(jù)平衡記分卡得來(lái)的客戶維度稱之為“因果分解指標(biāo)”，如針對(duì)客戶服務(wù)式銷售部門的客戶層面指標(biāo)分為市場(chǎng)占有率、客戶爭(zhēng)取率（新客戶）、客戶延續(xù)率、客戶滿意度、客戶獲利率等，客戶維度在這些層面上可以得到廣泛應(yīng)用。3、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程維度的應(yīng)用

5、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程維度在財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等得到應(yīng)用。企業(yè)管理者依據(jù)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程維度科學(xué)地制定營(yíng)銷決策, 合理地利用企業(yè)經(jīng)濟(jì)固定和人力資源, 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程維度在有效地強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理等方面發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。4、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度的應(yīng)用強(qiáng)調(diào)以“人”為主，以員工的綜合素質(zhì)提升以及潛在能力的發(fā)揮為績(jī)效考核目標(biāo)，通過(guò)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，短訓(xùn)、集訓(xùn)與交流使企業(yè)員工技能上升，工作方法不斷改進(jìn)，客戶滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部管理流程得到改善，職員工作效率也得到提升。將作為管理的對(duì)象或重點(diǎn)“人”或“事”有機(jī)結(jié)合起來(lái)，相互制約

6、，共同進(jìn)步，企業(yè)內(nèi)部流程的改善能使企業(yè)內(nèi)部高效運(yùn)作中，同時(shí)也提高了顧客忠誠(chéng)度。企業(yè)內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都能勝任各自工作的，不存在高崗低能的現(xiàn)象，及時(shí)對(duì)新近員工進(jìn)行職能培訓(xùn)，發(fā)揚(yáng)加強(qiáng)老員工的團(tuán)隊(duì)精神，充分發(fā)揮員工的工作潛能，為公司帶來(lái)最大的效益。平衡計(jì)分卡考核要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)維度制定詳細(xì)而明確的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。它需要全體成員參加，注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同成長(zhǎng)，使平衡計(jì)分卡績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)在每個(gè)部門、每個(gè)管理者、每個(gè)員工身上都得到合理、科學(xué)的應(yīng)用。二、我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的現(xiàn)狀平衡計(jì)分從1996年引入到我國(guó)來(lái)以后，得到了很多企業(yè)的重視

7、，國(guó)內(nèi)學(xué)者也開展了諸多研究、討論。平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)發(fā)展的理論和實(shí)踐上都得到了較大的發(fā)展，深深影響著我國(guó)一些企業(yè)的業(yè)績(jī)，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是初步應(yīng)用還有一定的磨合期，在我國(guó)企業(yè)具體應(yīng)用過(guò)程中還是存在著一些不完善的地方。（一）我國(guó)企業(yè)開始重視并初步試用平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡作為一種成熟的績(jī)效管理工具在全世界范圍得到一致好評(píng)。20世紀(jì)90年代后期開始引入中國(guó)。在我國(guó)，平衡計(jì)分卡的宣傳和推廣力度還是不是很廣。雖然前期遇到了一些阻礙，但是，許多企業(yè)已經(jīng)開始嘗試運(yùn)用平衡計(jì)分卡的管理思想來(lái)進(jìn)行公司的績(jī)效考核，如伊利乳業(yè)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司。有些電力、計(jì)算機(jī)企業(yè)不僅正式采用平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方法，還在應(yīng)用

8、的基礎(chǔ)上開發(fā)出新的軟件產(chǎn)品，推廣了平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式。（二）我國(guó)學(xué)者針對(duì)平衡計(jì)分卡開展看大量的學(xué)術(shù)研究平衡計(jì)分卡引起了我國(guó)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的高度關(guān)注。在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和推廣方面，研究的領(lǐng)域由最開始的管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域延伸到人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理等領(lǐng)域，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用領(lǐng)域越來(lái)越寬廣。近幾年，平衡計(jì)分卡思想不僅引入到了大學(xué)課堂，而且有關(guān)平衡計(jì)分卡的研究的學(xué)術(shù)論文越來(lái)越多。（三）平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)提升了企業(yè)績(jī)效考核平衡計(jì)分卡的應(yīng)用為企業(yè)績(jī)效考核帶來(lái)了顯著效果，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面1.減少企業(yè)在財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為原來(lái)的績(jī)效考核方法過(guò)分注重銷售業(yè)績(jī)的提高，以結(jié)果看效益，平衡計(jì)分卡的應(yīng)該增加了

9、許多非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為核心，避免了評(píng)估的短期行為。2.增強(qiáng)了企業(yè)“家”的氛圍。平衡計(jì)分卡細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，重視員工的積極性、參與性、創(chuàng)新性，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)部門，每一個(gè)員工，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，讓員工在企業(yè)中有歸屬感。3.平衡計(jì)分卡對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行量化，有助于考核明朗化。以前的績(jī)效考核方法中的有些指標(biāo)是定性描述性的，個(gè)人的理解不同，在實(shí)際操作的時(shí)候也無(wú)法具體把握“度”，不合理的處理還會(huì)引起不必要的誤會(huì)和爭(zhēng)議。平衡計(jì)分卡量化具體指標(biāo)，既便于數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)結(jié)果具有說(shuō)服力，也有公正性。4.平衡計(jì)分卡著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，與企業(yè)的發(fā)展保持同步。企業(yè)管理人員根據(jù)平衡計(jì)分卡

10、的結(jié)果反饋信息，可以適時(shí)進(jìn)行人員編制調(diào)整和崗位調(diào)整，以及工作任務(wù)的調(diào)整，不斷改進(jìn)工作流程，加快企業(yè)的發(fā)展，保持企業(yè)不斷進(jìn)步的活力。三、中國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡存在問(wèn)題的原因分析中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，有不少取得了成功，但沒(méi)有成功的案例依然存在。對(duì)于平衡計(jì)分卡這種管理工具來(lái)說(shuō)，哪怕只有一個(gè)失敗案例，都值得查出原因。對(duì)于中國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡存在問(wèn)題的原因，有以下幾個(gè)方面：（一）認(rèn)識(shí)方面：對(duì)于平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)是把戰(zhàn)略意圖與實(shí)施指標(biāo)掛鉤，戰(zhàn)略指標(biāo)的制定來(lái)源于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。但是，平衡計(jì)分卡僅僅被中國(guó)企業(yè)的高層管理者認(rèn)為是一種績(jī)效管理的工具，甚至僅僅是績(jī)效考核的工具，

11、這是企業(yè)對(duì)于平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)上存在的誤區(qū)，只有很少一部分企業(yè)將它用作戰(zhàn)略管的工具。假若領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略作用，那么，失敗在所難免。這個(gè)可以從一個(gè)方面看出國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者對(duì)于平衡計(jì)分卡的一個(gè)誤區(qū)。除此以外，國(guó)內(nèi)涉及平衡計(jì)分卡的圖書，被定義為人力資源管理類，而國(guó)外出版的書籍，是將其定義為戰(zhàn)略管理類圖書。者也從另一個(gè)方面看出國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者對(duì)于平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)的局限性。（二）實(shí)施目的方面：目標(biāo)不夠清晰明確很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確，我國(guó)企業(yè)總體上缺乏清晰完整的戰(zhàn)略目標(biāo)，很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確，戰(zhàn)略不夠清晰，或者是沒(méi)有戰(zhàn)略，或者是沒(méi)有戰(zhàn)略管理體系。在此條件下，平衡計(jì)分卡

12、實(shí)質(zhì)不起太大作用。例如，企業(yè)各部門同時(shí)運(yùn)作幾種目標(biāo)不同的改進(jìn)項(xiàng)目，這樣不僅不能把所有行動(dòng)統(tǒng)一為同一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而爭(zhēng)奪有限的企業(yè)資源。在企業(yè)管理措施不夠完善的情況下使用平衡計(jì)分卡，效果不夠明顯，不具有操作性，實(shí)質(zhì)上無(wú)法建立起真正有效的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)體系。我國(guó)很多企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡都是為了上市或者并購(gòu)的需要。（三） 外部壞境因素方面：國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的不同歐美企業(yè)對(duì)于企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求比較高，設(shè)計(jì)和推行的考核指標(biāo)真實(shí)準(zhǔn)確，平衡計(jì)分卡能夠有效地發(fā)揮起應(yīng)有的作用，但很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的信息要求相對(duì)偏低，這會(huì)在一定程度上影響平衡計(jì)分卡的應(yīng)用效果，使企業(yè)無(wú)法有效的衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（四） 管理方

13、面：戰(zhàn)略管理水平低下我國(guó)企業(yè)總體上缺乏清晰完整的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略不夠清晰，或者是沒(méi)有戰(zhàn)略，或者是沒(méi)有戰(zhàn)略管理體系。在此條件下，平衡計(jì)分卡實(shí)質(zhì)不起太大作用。例如，企業(yè)各部門同時(shí)運(yùn)作幾種目標(biāo)不同的改進(jìn)項(xiàng)目，這樣不僅不能把所有行動(dòng)統(tǒng)一為同一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而爭(zhēng)奪有限的企業(yè)資源。在企業(yè)管理措施不夠完善的情況下使用平衡計(jì)分卡，效果不夠明顯，不具有操作性，實(shí)質(zhì)上無(wú)法建立起真正有效的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)體系（五） 溝通方面：?jiǎn)T工、部門之間溝通較少目前國(guó)內(nèi)企業(yè)之中，很少有員工了解企業(yè)戰(zhàn)略與自己工作的關(guān)系，搞錯(cuò)管理者難以將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為工作并傳遞到每個(gè)員工手中，將戰(zhàn)略有效地變?yōu)閱T工的最高知道原則。除此之外，企業(yè)

14、的員工之間、部門之間的信息交流存在著不暢通的情況，這是由于文化的差異以及溝通層級(jí)較多導(dǎo)致的。目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)采用自上而下的命令方式，使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為工作，這樣容易導(dǎo)致信息難以在員工與部門之間的到交流，信息缺乏共享。（六） 創(chuàng)新程度方面：戰(zhàn)略指標(biāo)缺乏創(chuàng)新在平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)中，很多戰(zhàn)略指標(biāo)缺乏創(chuàng)新的理念，這就導(dǎo)致難以打造具有獨(dú)一無(wú)二特點(diǎn)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，平衡計(jì)分卡的表格設(shè)計(jì)新穎，但是卻被機(jī)械地填入原有的指標(biāo)，區(qū)別僅僅在于，這些指標(biāo)被拆分為四份，即與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度相關(guān)的四種指標(biāo)。創(chuàng)新精神的缺乏大部分是由于企業(yè)投入的不足造成的，特別是高層管理者所投入的精力不足，大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)將平衡計(jì)分

15、卡的實(shí)施理所當(dāng)然地認(rèn)為是人力資源只能部門的責(zé)任，在實(shí)施的過(guò)程中，高層管理者很少主動(dòng)積極參與。但事實(shí)上，人力資源部門很難清晰掌握企業(yè)的戰(zhàn)略思路，難以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)指標(biāo)以進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)來(lái)打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。四、完善我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的建議平衡計(jì)分卡發(fā)展到今天，不僅成為一個(gè)有效的績(jī)效管理體系，更是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡最重要的要素包括高層管理人員的決心、支持和參與，其責(zé)任是要確保平衡計(jì)分卡系統(tǒng)得到成功實(shí)施。而人力資源管理專員則需提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴,保證平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。其他重要的成功因素還包括跨部門團(tuán)隊(duì)合作，連接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理、能力發(fā)

16、展以及浮動(dòng)薪資，還需要一個(gè)有效的IT 系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)， 因?yàn)橛行У?IT 系統(tǒng)能夠及時(shí)跟蹤三個(gè)層面的績(jī)效：公司、部門和個(gè)人，讓高層管理人員可以分析績(jī)效并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡作適當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績(jī)目標(biāo)?，F(xiàn)在的平衡計(jì)分卡已超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，它作為新的戰(zhàn)略管理體系為企業(yè)高層管理者提供了一個(gè)全面的框架，把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，和績(jī)效管理、能力發(fā)展和激勵(lì)系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡運(yùn)用于我國(guó)的企業(yè)會(huì)遇到很多問(wèn)題，需要在實(shí)施過(guò)程中加以重視，并不斷改進(jìn)和完善。（一）加強(qiáng)對(duì)進(jìn)行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的員工培訓(xùn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要企業(yè)高層管理者的

17、支持，中國(guó)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)管理者以及企業(yè)員工的管理知識(shí)培訓(xùn)。中國(guó)企業(yè)的高層管理者一般年齡較大，總體學(xué)歷較低，接受新知識(shí)的能力較弱，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)高層管理者的培訓(xùn)。另外，應(yīng)當(dāng)注重對(duì)企業(yè)中層管理者特別是人力資源部門負(fù)責(zé)人的輔導(dǎo)。在實(shí)施過(guò)程中，因?yàn)闀?huì)涉及到利益的分配，會(huì)遭遇到一些阻力，一些利益受損的員工會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，遭遇到這種情況時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的教育，使企業(yè)了解組織發(fā)展愿景，明白自身利害關(guān)系，使員工對(duì)組織績(jī)效期望有更深入的了解，從而保持企業(yè)員工的行動(dòng)和組織發(fā)展保持一致性。（二）提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平,明確戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持高級(jí)管理者主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡，由總裁或總經(jīng)理帶領(lǐng)公司員工討論公司戰(zhàn)略，制定出符合自身

18、實(shí)際的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能保證企業(yè)沿著正確方向前進(jìn)。將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而且平衡計(jì)分卡也必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個(gè)導(dǎo)入過(guò)程，才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會(huì)流于形式或是半途而廢。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動(dòng)的中心，在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以戰(zhàn)略管理作為企業(yè)的導(dǎo)向，這樣才能利用因果關(guān)系鏈對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清晰明確。平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)滲透到企業(yè)的

19、每一個(gè)部門，層層分配到部門、員工， 并逐一被實(shí)現(xiàn)。（三）具體情況應(yīng)具體對(duì)待 國(guó)內(nèi)的環(huán)境與國(guó)外的環(huán)境有所不同，這在上文中也有所闡述，這是企業(yè)管理者所無(wú)法改變的，因此只有采用具體的方法來(lái)應(yīng)對(duì)具體的情況，進(jìn)而設(shè)定具體的目標(biāo)。除此以外，企業(yè)所出的生命周期不同，所建立的平衡計(jì)分卡的體系不同；即使有相同的目標(biāo)，也有可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量。每個(gè)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)都要結(jié)合自身的實(shí)際情況，來(lái)建立平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)變更時(shí)，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。（四）著眼于平衡計(jì)分卡應(yīng)用的長(zhǎng)期效果平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流營(yíng)、學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)四個(gè)維度考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳

20、細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在這種情況喜愛(ài)，它需要全體成員參加，使每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大的代價(jià)。因此，實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非收益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間。因此在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候應(yīng)該將眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)些，不要因?yàn)閷?shí)施半年沒(méi)有效果就沒(méi)有信心而放棄。（五）（六）五、案例分析聯(lián)想企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)在通過(guò)案例分析來(lái)說(shuō)明聯(lián)想企業(yè)的平衡積分卡應(yīng)用的狀況，聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用存在的一些小問(wèn)題，以及企業(yè)采取的方案來(lái)解決這些問(wèn)題。（一）聯(lián)想企業(yè)的平衡積分卡應(yīng)用的狀況1.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用保障了聯(lián)想公司業(yè)績(jī)系統(tǒng)的妥當(dāng)性和平衡性通過(guò)清晰地細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)

21、，加強(qiáng)團(tuán)體間交流、溝通，并將溝通結(jié)果與營(yíng)銷方案聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)建“以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的開放型考核指標(biāo)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四要素緊密聯(lián)系，互相促進(jìn)。聯(lián)想企業(yè)使用平衡記分卡可以測(cè)量出公司當(dāng)前以及將來(lái)的創(chuàng)造價(jià)值。在對(duì)銷售業(yè)績(jī)密切追蹤的同時(shí)，能夠清晰地反饋客戶滿意度、產(chǎn)品滿意度、員工工作績(jī)效。2. 平衡記分卡始終把戰(zhàn)略和愿景放在其轉(zhuǎn)變和過(guò)程中的核心地位 聯(lián)想“平衡計(jì)分卡”績(jī)效考核包含三個(gè)層面：公司管理人員、部門和員工。三個(gè)層面聯(lián)系密切、缺一不可。聯(lián)想公司通過(guò)確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是利用平衡計(jì)分卡考核業(yè)績(jī)的一個(gè)主要前提。信息反饋，戰(zhàn)略評(píng)審和學(xué)習(xí)確定戰(zhàn)略目標(biāo) 溝通和培訓(xùn)并績(jī)效和

22、激勵(lì)結(jié)合規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)圖1 聯(lián)想集團(tuán)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)及費(fèi)用增長(zhǎng)數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)的困局J.互聯(lián)網(wǎng)周刊.2008,12(5):32-36（二）聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用存在的一些小問(wèn)題1財(cái)務(wù)需進(jìn)行有效的資源整合 在財(cái)務(wù)維度上，從業(yè)務(wù)內(nèi)部流程以及員工的角度看，資源的整合影響著企業(yè)的整體效益。文化沖突在跨國(guó)并購(gòu)的情況下要較國(guó)內(nèi)并購(gòu)更為明顯，因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)不僅存在并購(gòu)雙方自身的文化差異，而且還存在并購(gòu)雙方所在國(guó)之間的文化差異。聯(lián)想與IBM 的財(cái)務(wù)管理理念的沖突，企業(yè)的資源整合、內(nèi)部資金重組將是聯(lián)想首先要面對(duì)的問(wèn)題。2市場(chǎng)面臨著新的挑戰(zhàn)在客戶維度上，新聯(lián)想在全球市場(chǎng)上將面臨兩個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：戴爾、惠普。在2004 年全球市場(chǎng)份額調(diào)查中中，戴爾占16.8%，名列第一；惠普占15%，名列第二；新聯(lián)想占7.8%，名列第三。在聯(lián)想后面，排名全球第四的P C 廠商臺(tái)灣宏基已經(jīng)悄悄拉近了同聯(lián)想的差距。根據(jù)IDC 統(tǒng)計(jì)，去年第四季度，聯(lián)想在全球PC 市場(chǎng)份額為7.3%，宏基隨其后，為7.1%。3.聯(lián)想集團(tuán)還沒(méi)有徹底國(guó)際化在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)維度上，2005年聯(lián)想