《問題分析與解決》

1、 問題分析與決策 張耀升張耀升2問題的價值與認識問題態(tài)度及改善思考是企業(yè)與個人競爭的起點企業(yè)最終決勝的關鍵，不在科技，亦非產(chǎn)品，而是在每一位員工的思想疆域之中。問題的價值v問題導引改善文化，強化企業(yè)核心能力。v問題引導創(chuàng)新思考，促進企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。v問題創(chuàng)造知識領域，創(chuàng)造企業(yè)個人價值。5 何謂問題？問題v韋氏大辭典：問題是指需要進一步探究、考慮韋氏大辭典：問題是指需要進一步探究、考慮、討論、做決定或找出解答者。、討論、做決定或找出解答者。v梅爾梅爾(Maier)：問題乃是實現(xiàn)一個目標時可能遇：問題乃是實現(xiàn)一個目標時可能遇到的障礙。到的障礙。問題的要素v 現(xiàn)狀現(xiàn)狀：問題目前的狀態(tài)，包括主體的情況和

2、問題客體的情：問題目前的狀態(tài)，包括主體的情況和問題客體的情況。況。v 期望期望：預期達到的理想狀態(tài)。預期達到的理想狀態(tài)。v 現(xiàn)狀和期望的差異現(xiàn)狀和期望的差異：為問題核心。：為問題核心。v 待解決待解決：因存在差異故期望未獲滿足。問題解決者需要嘗：因存在差異故期望未獲滿足。問題解決者需要嘗試查找背后原因，並提出解釋問題的原因或者解決問題的試查找背后原因，並提出解釋問題的原因或者解決問題的方案，以期解決問題。方案，以期解決問題。問題目標與現(xiàn)狀的差距*應有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結果想要達到的程度已經(jīng)做到的程度*實際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結果差距問題目標現(xiàn)狀問題8%不良率異常異常問題8%4%

3、改善改善問題8%正常10 原因原因對策對策目標目標現(xiàn)狀現(xiàn)狀問題問題人面對問題時會產(chǎn)生三種反應 v一、消極退縮型：一、消極退縮型： 遇到問題障礙時，會一直盯著問題、陷在問題的漩渦中，會感到挫敗，不知如何是好？在內心中一直告訴自己“我沒辦法應付”，“這不是我能克服的”然后就放棄了。人面對問題時會產(chǎn)生三種反應v二、沖鋒陷陣型：二、沖鋒陷陣型： 看到問題障礙時，不管其它的因素，埋頭就設法去找答案解決問題，他們會激勵自己說： “不管多么困難，我都要跨過去，鉆過去，繞過去，穿過去。如果自己做不到，就去找工具，搬救兵，不管怎樣，一定要克服它”。 而沒有進一步去思考，這個問題到底與目標達成有何關聯(lián)？解決它是否

4、就有助于策略執(zhí)行，經(jīng)常的結果是，花費許多心力及資源在次要優(yōu)后的工作上。人面對問題時會產(chǎn)生三種反應v三、積極思考型：三、積極思考型： 遇到問題障礙，會先告訴自己：在我解決這障礙前，我要先找個能眺望全局的有利位置，看看解決問題跨越障礙的好處是什么。如果值得，我就竭盡所能，不計辛勞去克服它。亦即會先思考這些問題到底與策略執(zhí)行的關系，找出必要且優(yōu)先的點，集中資源先去解決突破，而不是看到影子就開槍。 我們有哪些問題?R因應因應ReactionA預測預測Anticipation創(chuàng)新創(chuàng)新發(fā)掘機會發(fā)掘機會預防問題預防問題被動因應被動因應主動預測主動預測解決問題解決問題維維持持問題的分類過去過去現(xiàn)在現(xiàn)在未來未來

5、發(fā)生型問題發(fā)生型問題( (異常的改善異常的改善) )探索型問題探索型問題( (持持續(xù)續(xù)性精進性精進) )設定型問題設定型問題( (創(chuàng)創(chuàng)造性造性提升提升) )原因原因取向取向目標目標取向取向問題的分類 簡單 vs 復雜 危險 vs 機會 重復性 vs 獨特性 個人 vs 集體 緊急 vs 不緊急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得見 vs 看不見問題的種類v 顯著的問題v 對外的問題v 直接的問題v 單一的問題v 假定的問題v 形式的問題v 潛在的問題v 對內的問題v 間接的問題v 復合的問題v 真正的問題v 內在的問題問題分類問題分類創(chuàng)造性的組織NO問題應有狀態(tài) 現(xiàn)在狀態(tài) 問題意識 1

6、救火類問題看得見的問題 已了解 已了解 并非特別需要 2發(fā)現(xiàn)類問題需尋找的問題 發(fā)現(xiàn)、尋找、思考 和應在狀態(tài)對照，使它清楚 與現(xiàn)有機會對應的問題意識 3預測類問題新創(chuàng)的問題 做預測、創(chuàng)新 預測將來狀態(tài) 與未來機會對應的問題意識 課前作業(yè)：v 請各位同學寫出您目前工作或生活中需要解決的問題是什么？只需要寫出一個即可。 要求：用記事帖，各位要“自力更生”，不要“相互幫助”，寫上姓名。示例：X X問題，具體表述為：X X X X 22解決問題的能力要求分析解決問題的三個要求v 清晰的思路、正確的心態(tài)v 遵循正確的程序v 掌握分析解決問題的基本方法24 發(fā)散與收斂思考v 分析性v 邏輯性v 獨一或少數(shù)

7、的答案v 垂直的v 創(chuàng)意性v 想象v 眾多的點子或答案v 橫向的25 收集資料的定量型工具v 調研問卷的作用v 如何設計問卷v 如何使用26 收集資料的定性型工具1.設想卡2.訪談 問題的種類v 修復型問題v為能達到本該達到的標準和狀態(tài)的問題叫做修復型問題v答案是唯一的，或是有限的?問題的種類v 成果型問題v阻礙我們達到更高目標或更換狀態(tài)的障礙叫做成果型問題v目標不能實現(xiàn)，現(xiàn)狀可以更好，機會不能利用v答案是多種多樣的，需要創(chuàng)造的。兩類問題，兩種思路判斷判斷成果型問題修復型問題確定問題尋找原因選擇方法制定目標找出障礙創(chuàng)造方案行動行動問題分析與解決方法介紹v 8D法v KT法v QC STORY法

8、v DMAIC法8D8D問題分析與解決模式(8D Problem Analysis & Solving)(8D Problem Analysis & Solving)v 8D係由福特六和汽車公司所發(fā)展出的Global 8D法，被許多公司奉為訓練員工問題分析解決能力的圭臬。在福特六和，所有人都必須接受問題分析與解決的訓練，美國福特總部甚至發(fā)展出一套 Global 8D 的標準，只要問題一發(fā)生，就遵循G8D的方法解決。v 在福特六和，所有員工都要具備此一職能，身處競爭激烈的時代，產(chǎn)品生命週期相當短，想在消費市場上占有一席之地，需憑藉無法取代的知識資本，也就是激發(fā)員工的問題分析與解決

9、能力，去設計創(chuàng)造不同且新穎的產(chǎn)品，以滿足市場需求。若是組織能善用員工問題分析與解決的能力，將可成為企業(yè)追求創(chuàng)新與挑戰(zhàn)的一股力量。 8D8D問題分析與解決模式步驟v D1：建立問題解決小組v D2：敘述問題v D3：執(zhí)行並驗證暫時對策v D4：定義並驗證真正原因v D5：選擇並確認永久對策v D6：執(zhí)行及驗證永久對策v D7：預防再發(fā)生v D8：團隊激勵肯定KTKT式理性思考法v KTKT指查理斯指查理斯. .凱普納（凱普納（Charles H. KepnerCharles H. Kepner）與班傑明）與班傑明. .崔崔果（果（Benjamin B.TregoeBenjamin B.Trego

10、e）兩位博士組成）兩位博士組成KTKT（Kepner- Kepner- TregoeTregoe）公司縮寫，透過觀察與歸納成功管理者所採用的）公司縮寫，透過觀察與歸納成功管理者所採用的最佳技術與慣用方法，整理成一套系統(tǒng)化理性思考程序。最佳技術與慣用方法，整理成一套系統(tǒng)化理性思考程序。v 管理者四種基本的問題與思考模式管理者四種基本的問題與思考模式 v 1.1.發(fā)生甚麼事？發(fā)生甚麼事？ -評估及澄清評估及澄清-狀況評估狀況評估。v 2.2.為甚麼發(fā)生？為甚麼發(fā)生？ -成因及效果成因及效果-問題分析問題分析。v 3.3.該採取甚麼行動？該採取甚麼行動？ -作選擇作選擇-決策分析決策分析。v 4.4

11、.前途如何？前途如何？ -預料未來預料未來-潛在問題與機會分析潛在問題與機會分析。QC STORYQC STORY法v QC STORY是一種品質改善活動，用以臨時組織相關人員，群策群力共同解決品質問題。其8大步驟為：v 1.主題選定，問題定義v 2.選題理由，改善目標v 3.現(xiàn)況解析，數(shù)據(jù)收集v 4.原因分析v 5.改善對策計畫與決策實施v 6.效果及成果比較v 7.再度防止與標準化v 8.潛在與殘留問題點DMAICDMAIC法v DMAIC為六標準差的5大行動步驟，將重心放在藉以消除錯誤和節(jié)省成本 。六標準差專案所遵循的DMAIC方法論實際上是一個經(jīng)過國際知名企業(yè)如，GE、Ford、3M、

12、Motorola和Dupont等實證過之方法論。其意義為：v D (Define)-定義：確認要解決的問題。v M (Measure)-評量：找出影響品質的關鍵因素並予以量化。v A (Analyze)-分析：了解造成問題的關鍵因素。v I (Improve)-改善：排除關鍵因素的不確定性。v C (Control)-管制：利用統(tǒng)計流程管制持續(xù)監(jiān)控以確保改善後所有指標在管制範圍內。36 解決問題的六個步驟意識到問題的存在確定與定義問題 尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評估擬訂行動計劃37意識問題問題意識的培養(yǎng)v 面對問題，每個人的態(tài)度不盡相同。有人接受，有人逃避，但鮮有人張開懷抱激情擁抱

13、問題。v 實際上，無論我們的態(tài)度如何，問題總是客觀存在的，這是亙古不變的真理，相對比，唯一能改變的是我們的對待問題的態(tài)度。v 談問題，就要談如何樹立積極的問題意識。 問題無人不有v 工作中的問題一定很多，哪個崗位，哪個層級，都可能存在。即便是成績斐然，功績蓋世，在高目標、高要求、高標準下也會黯然失色。v 提高對自身的要求，問題使人思考、實踐，最終實現(xiàn)個人進步。v 問題意識就是要求全員勇敢地自我檢查、自我批評，有則改之，無則加勉。問題無時不有v 問題不僅僅是新機構、新團隊、新員工所獨有，老員工日子久了也容易忽略問題的存在，個別人或充耳不聞、或熟視無睹。要發(fā)展，公司必須因時而度，員工也要因勢而動。

14、v 問題意識就是要求全體員工，無論新老，都應該主動自動自發(fā)，超越現(xiàn)實，突破停滯。 問題無處不在v 工作中偶爾出現(xiàn)一些事件，于是人們或關注、或默然，甚至麻木。事雖不關己，高高掛起的態(tài)度卻不值得提倡。v 更重要地是，問題發(fā)生了，那是“警鐘”，沒發(fā)生的、潛在的問題危害卻更大。v 正所謂“明槍易躲，暗箭難防”，問題意識就是要求我們要學會未雨綢繆，防患于未然，將可能的“暗箭”挖掘出來，堅決折斷。 42 對待問題的態(tài)度v 首先要有直覺;v 然后要有好奇心;v 還要主動和意愿地去面對;v 注意正確方法;v 留意習慣問題.43 缺乏問題意識的征兆v “我們的公司沒有問題”缺乏危機感v “好象有問題，卻不清楚出

15、在哪里？”對目標或現(xiàn)狀了解不清v “反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？” 缺乏責任感44 問題意識的培養(yǎng)v 迫切感;v 目標意識;v 洞察力,對不調和狀態(tài)的認知能力;v 主動探求發(fā)掘問題。45 提高問題意識的具體方法v 拉長天線 走動式管理 走（電）訪客戶v 自我檢查（看鏡子）內部調查v 出席講座會、展覽會、交流會46 您的資料、情報、動機是如何得來的？47 有關問題的情報收集v事實？看法？想法？感覺？謠言？v真相、真正的真相、推定出來的真相v直接性情報、間接性情報您的資料是哪一種？是如何得來的？您的資料是哪一種？是如何得來的？48 解決問題之前要考慮的v 現(xiàn)狀與目標有差距嗎？-差距可以測

16、量嗎？-差距須要糾正嗎？v 問題的緊急性（危機）及重要性 （機會）？v 是否已經(jīng)具備所需的資源？49 發(fā)掘問題描繪出問題的全圖v見林不見樹 綜合論、抽象論 “我們公司非常糟糕”，“干部不象樣”，“ 員工沒有干勁，缺少活力”v見樹不見林 “ 河流下游清垃圾”v見樹又見林 剪去非關鍵的問題問題-p陳述問題問題 1問題問題 2問題問題 3 問題問題 4 將你的努力將你的努力“高度集中高度集中”于于最重要的部分最重要的部分 有效地去除非關鍵性問題有效地去除非關鍵性問題-對對于在進行高難度研究的同時保于在進行高難度研究的同時保持良好的生活方式非常關鍵持良好的生活方式非常關鍵51 確定問題：4W 與 1H

17、問題是問題是問題不是問題不是WhatWhat什么？什么？WhereWhere何處？何處？WhenWhen何時？何時？WhoWho何人何人? ?HowHow如何如何? ? 怎么啦？怎么啦？ ？ ？ ！What happenedWhat happened？?。?！不尋求簡單的解決之道是源自不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考害怕思考”我們常常不自己思考我們常常不自己思考, , 而是仰而是仰賴它人之見。賴它人之見。 用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己，用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己， “今天哪里做的很好，哪里可以做的更好今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。案例討論v 分組

18、討論：各組提出一個當前社會所面臨之重大問題，並且進行問題分析以及提出解決方式？54分析問題問題分析的過程對問題加以定義對問題加以定義綜合可能原因綜合可能原因描述問題描述問題找出最可能原因找出最可能原因證明真正原因證明真正原因問題分析的過程v 在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對問題加以定義，定義的方法可使用偏離情況敘問題加以定義，定義的方法可使用偏離情況敘述或問題名稱。述或問題名稱。v 可從四方面來描述：問題確認、發(fā)生地點、時間可從四方面來描述：問題確認、發(fā)生地點、時間與問題廣度。與問題廣度。v 問題確認問題確認我們所試圖要解釋的是什麼？我們所試

19、圖要解釋的是什麼？v 地點地點我們在何處觀察到？我們在何處觀察到？v 時間時間什麼時候發(fā)生？什麼時候發(fā)生？v 問題廣度問題廣度有多嚴重？範圍有多廣？有多嚴重？範圍有多廣？對問題加以定義對問題加以定義描述問題描述問題問題分析的過程v 從問題的四方面抽取關鍵資料，以便綜合出可能從問題的四方面抽取關鍵資料，以便綜合出可能的原因。的原因。v 對每一個可能的原因，我們都要問：如果它是對每一個可能的原因，我們都要問：如果它是問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢？此真正原因必須要能解釋偏離現(xiàn)象中的每一？此真正原因必須要能解釋偏離現(xiàn)象中的每一個以及所有的層面。因

20、為真正的原因，造成了我個以及所有的層面。因為真正的原因，造成了我們所描述的影響結果中的每一種情形。們所描述的影響結果中的每一種情形。綜合可能原因綜合可能原因找出最可能原因找出最可能原因問題分析的過程v 證明一項可能的原因，就是證明它確實產(chǎn)生了我們所證明一項可能的原因，就是證明它確實產(chǎn)生了我們所觀察到的影響結果。在大部分的問題情況中，證明是觀察到的影響結果。在大部分的問題情況中，證明是可能的，至於證明的內容則依據(jù)狀況而定。可能的，至於證明的內容則依據(jù)狀況而定。v 問題分析技術，使我們能將有關問題資料的蒐集及評問題分析技術，使我們能將有關問題資料的蒐集及評估工作做得很好。但此方法也有其限制，若我們

21、無法估工作做得很好。但此方法也有其限制，若我們無法追蹤到解決問題所需的關鍵資料，這項問題便繼續(xù)存追蹤到解決問題所需的關鍵資料，這項問題便繼續(xù)存在。在。證明真正原因證明真正原因收集資料的檢核表v 問題是什么？v 要解決問題需要什么樣資料？v 資料是否可以獲得？ 若有，是誰擁有資料？ 要如何才能得到資料？v 是否要自己去收集資料 若是，會用什么方法？ 為什么用這方法？ 由誰去進行？ 時間及金錢上是否有制約？v 所要獲得的資料是否與問題有關并且有價值？v 會如何去分析所獲得的資料？v 會用此資料做什么？v 何時會應用此資料？分析問題v 帕累托圖法v 魚刺圖法v 頭腦風暴61 腦力激蕩的結果v 資本回

22、報資本回報v 市場份額市場份額v 客戶服務客戶服務v 培訓培訓v 員工報酬員工報酬v 自動化自動化v 債務人債務人v 流動渠道流動渠道v 目標市場目標市場v 促銷活動促銷活動v 盈利盈利v 生態(tài)保護生態(tài)保護v 產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合v 資本成長資本成長v 質量保證質量保證v 銷售額銷售額v 固定資產(chǎn)成長固定資產(chǎn)成長v 定價定價v 組織結構組織結構v 公共關系公共關系類同圖財務財務營銷營銷/銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)/制造制造人事人事策略策略經(jīng)營經(jīng)營因素因素63 矩陣圖v 個人或集體都可用的技法v 是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡來掌握分析復雜的多維問題，由此而掌握各個要素間的相互關系，從而解決問題的思考方法64 數(shù)

23、據(jù)分析v將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察65 不同圖形展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例柏拉圖依次排列以突出重要因子0%20%40%60%80%100%ABCD其他不良數(shù)或不良率不良數(shù)或不良率累計影響度累計影響度統(tǒng)計項目統(tǒng)計項目二八法則與ABCABC重點管理法20%20%的原因產(chǎn)生的原因產(chǎn)生80%80%的結果的結果80%80%的原因產(chǎn)生的原因產(chǎn)生20%20%的結果的結果重要的少數(shù)與次要的多數(shù)重要的少數(shù)與次要的多數(shù)抓抓 大大 放放 小小練習: :v 某公司的產(chǎn)品品質狀況不好，經(jīng)常被客戶抱怨，總經(jīng)理要某公司的產(chǎn)品品質狀況不好，經(jīng)常被客戶抱怨，總經(jīng)理要求品管部提出改善方案。品管主管調閱了近半年的客戶抱求品

24、管部提出改善方案。品管主管調閱了近半年的客戶抱怨資料，發(fā)現(xiàn)客戶抱怨次數(shù)分布如下：怨資料，發(fā)現(xiàn)客戶抱怨次數(shù)分布如下：v 劃傷劃傷5 5次，功能不良次，功能不良1414次，混裝次，混裝1 1次，貼錯標示次，貼錯標示1 1次，無品次，無品管簽名管簽名1 1次，尺寸不符次，尺寸不符2121次，條形碼不符次，條形碼不符1 1次，外箱無編號次，外箱無編號1 1次，數(shù)量不符次，數(shù)量不符1 1次，包裝不良次，包裝不良3 3次，色差次，色差1 1次。次。v 假設你是這位品管主管，請用柏拉圖分析上述問題，并指假設你是這位品管主管，請用柏拉圖分析上述問題，并指出目前最重要的改善項目為哪一項或幾項？出目前最重要的改善

25、項目為哪一項或幾項？69 Why？法v通過打破沙鍋問到底的重復追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面v可以用這個方法幫助我們尋找問題的根本和真相；也可以幫助我們重新定義問題5 5個為什么分析v 也被稱作為什么-為什么分析，它是一種診斷性技術，被用來識別和說明因果關系鏈，它的根源會引起恰當?shù)囟x問題。v 不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。v 解釋根本原因以防止問題重演。why法氧氣艙內的風扇開啟后氧氣艙爆炸氧氣艙內的風扇開啟后氧氣艙爆炸為什么為什么爆炸會發(fā)生？1970年4月13日電線使風扇變成拱形并引燃艙內的氧氣為什么會被電線

26、弄成拱形?導線中心被引爆為什么中心被引爆?絕緣被燒壞為什么絕緣被燒壞?在前導系統(tǒng)測試過程中氧氣艙過熱為什么氧氣艙過熱?氧氣艙中的加熱器通常會維持艙內的壓力，但在艙內被清空后（也就是測試結束后）沒有被關掉為什么加熱器沒有被關掉? 切斷電源的開關可以在艙過熱時自動關掉加熱器，可是它失效了。為什么開關會失效?在測試中它超過了額定電壓。工程師們確信艙內的液氧可以使開關保持冷卻,然而,當艙內被清空時，開關就迅速地變熱從而失效。為什么加熱器首先被啟動？當測試結束時艙內的氧氣并沒有徹底清除干凈(為了安全起見，測試結束后艙內不應留有氧氣)為什么艙內沒有完全被清空?在前導系統(tǒng)測試中插口管被震松了。在前導系統(tǒng)測試

27、中插口管被震松了。為什么加熱器沒有被關掉?問題的解決5個為什么漏斗 教訓實際問題解決方式實際問題解決方式原原因因調調查查為什么? 1理由為什么? 2理由為什么? 3理由為什么? 4理由為什么? 5 根源 糾正措施基本因果調查基本因果調查 問題發(fā)生在這個過程中的問題發(fā)生在這個過程中的哪一步哪一步?“去看去看”問題問題抓住形形勢勢鑒別出的問題(大的，含糊不清的，復雜的)闡明的問題已定位的理由區(qū)理由點(簡稱PoC)對根源的對根源的5個為什么分析調查個為什么分析調查為什么我們會存在問題?為什么問題會發(fā)生在顧客身上?為什么我們的“系統(tǒng)”會失效?問題結構問題結構，則可以分解為現(xiàn)象、問題、遠因及問題結構，則

28、可以分解為現(xiàn)象、問題、遠因及近因等幾個層次，其結構就如冰山一般。近因等幾個層次，其結構就如冰山一般。問題結構問題結構有如冰山有如冰山whywhywhywhyn次（遠因）治治本本n次（近因）治治標標why現(xiàn)況現(xiàn)況未來未來問題處置處置現(xiàn)象 (可感覺，可量測)事出必有因事出必有因74 “問題”與“問題點”v問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為問題點。v例子：問題是胡亂駕駛，還是交通事故？問題點又是什么？75 客戶滿意度案例分析問題v 小組先腦力激蕩造成問題的可能原因 v 利用類同法把問題分成4 大類，并將結果制作成魚骨圖 76 分析問題(續(xù))v 小組利用這魚骨圖

29、中所列出的可能原因，進一步找尋最可能的原因v 小組進行了一序列的焦點訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出3個最可能的原因v 小組再采用 Why? 法，以找出真正的問題點77 問題解決小組魚骨分析結果Product產(chǎn)品Promotion促銷客戶滿意度下降Place渠道Processes程序質量問題產(chǎn)品線過于狹窄錯誤的廣告信息產(chǎn)品過時廣告力度不夠經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商沒被激發(fā)經(jīng)銷商的利潤太高目標的沖突與矛盾客戶的投訴沒有盡快解決送貨太慢產(chǎn)品開發(fā)時間太長客戶的投訴沒有得到滿意的解決 78 分析結果原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決原因 2:客戶問題沒有盡快得到解決原因

30、 3: 客戶對產(chǎn)品的質量不滿79 追根究底找出問題的原因原因 1原因 2原因 3沒有圓滿解決客戶問題Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.沒有盡快解決客戶問題Because.Because.Because.Because.客戶對產(chǎn)品質量不滿80 例: 客戶問題沒有盡快得到解決81列出所有的解決方案創(chuàng)造性思維解決問題v 打破員工個人層面的思維束縛v 組織層面的創(chuàng)新型文化以及方法打破員工個人層面的思維束縛v 發(fā)散思維v 逆向思維組織層面的創(chuàng)新思維v 頭腦風暴v 水平思維Vs碰撞思維85 腦力激蕩法v兩個基本原

31、則兩個基本原則1.延遲判斷2.量變引起質變v四條基本規(guī)則四條基本規(guī)則1.不做任何有關優(yōu)缺點的評價2.歡迎自由奔放3.追求設想的數(shù)量4.巧妙利用/改善別人的設想（搭順風車）86 腦力激蕩法主題v會議前兩天主持者v嚴格遵循四條規(guī)則v保持會議的熱烈氣氛v鼓勵全體參加者的參與記錄員v1 至 2人參加者v5 至 10 人v不同背景；不是專家或領導時間v1 至 2 小時設想/點子評價v冷卻后87 腦力激蕩磚頭的用處時間：5分鐘 磚頭做的奔馳 上海藝術博物館 89選擇最佳方案90 選擇方案決策過程v 此步主要目的是從眾多可能方案中找出一個最佳 方案 能夠真正達到解決問題的方案v 此步驟需要同時用到擴散式思維

32、方式（擬定評估標準）及收斂性思維 （淘汰最后方案之外的所有其他方案）v 在此步驟也可能需要評估、調整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案91 決策能力貫穿解決問題過程v 正確的決策決定企業(yè)生死;v 決策是一項能力;v 決策能力可以開發(fā).92 決策恐懼突破v 決策為什么讓人恐懼;v 突破.93 決策能力開發(fā)v 敢于決策的勇氣;v 數(shù)字說話;v 推理,洞察,自知之明.94 群體和個體決策v 多數(shù)與少數(shù);v 群體還是個體決策.95 專業(yè)意見法v 尋找專業(yè)人士的幫助;v 聽取意見;v 最終做出決策與選擇.96 領導決策法v 聽取領導意見和裁決;v 原因在于看問題的高度和全面性.選擇最佳解決方案v 選擇最好的并不意味著技術上或邏輯上或理論上的最好，選擇最好的并不意味著技術上或邏輯上或理論上的最好，而是對現(xiàn)實世界造成的影響方面它是最好的。而是對現(xiàn)實世界造成的影響方面它是最好的。v 判斷力、商業(yè)感覺和直覺這樣的因素開始在這里起作用。判斷力、商業(yè)感覺和直覺這樣的因素開始在這里起作用。選擇方案的限制-決策的原則v 全局性的原則全局性的原則v 預測性的原則預測性的原則v 擇優(yōu)性的原則擇優(yōu)性的原則v 可行性的原則可行性的原則 清晰思維的障礙v 情緒化地對待問題是判斷的障礙。情緒化地對待問題是判斷的障礙。v