伊利集團(tuán)供應(yīng)鏈管理案例分析及啟示

1、伊利集團(tuán)供應(yīng)鏈管理案例分析及啟示2014-01-20摘要：乳品行業(yè)的領(lǐng)跑者伊利集團(tuán)擁有自己完整的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，長期以來投入大量財力、人力加大供應(yīng)鏈的建設(shè)，但卻沒有收到預(yù)期的效果。這說明在其快速成長的背后隱藏了許多其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理方面的弊端。根據(jù)對伊利集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)和同行業(yè)平均水平的對比分析，討論其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理方面的不足，并提出合理的建議。對其他乳品制造企業(yè)也有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理，伊利一、引言自中國加入WTO后，國內(nèi)的企業(yè)被拋擲到世界經(jīng)濟(jì)的大熔爐里，市場變化加快，不確定性增高，競爭日益激烈。企業(yè)面對市場需求多樣化、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、改進(jìn)服務(wù)以及高度分散化經(jīng)營等壓力，如何更快地

2、響應(yīng)市場變化，更好地滿足消費者需求，從而提高企業(yè)競爭力？企業(yè)逐步發(fā)現(xiàn)，憑借一己之力很難在激烈競爭的市場中存活下來，必須走合作共贏的道路，于是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)運而生。很多企業(yè)之間由原來的對抗競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞲偁?，企業(yè)內(nèi)部管理模式由“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變。企業(yè)的成功不再僅取決于自身優(yōu)異的經(jīng)營績效，更取決于整個供應(yīng)鏈在同競爭對手競爭過程中的優(yōu)勢體現(xiàn)，未來的競爭則更是全球化的供應(yīng)鏈競爭。隨著人們生活水平的提高，消費者對乳品的需求量也越來越大，這推動了乳品行業(yè)的高速發(fā)展。伊利集團(tuán)依靠內(nèi)蒙古大草原這個天然牧場的地理優(yōu)勢，自成立起就一直保持較為穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，逐漸發(fā)展成為乳品行業(yè)的領(lǐng)跑者。伊利集團(tuán)擁有

3、完整的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，長期以來也投入了大量財力、人力加大供應(yīng)鏈的建設(shè)，但是卻沒有收到預(yù)期的效果。這說明在其快速成長的背后，隱藏了其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理方面的許多弊端。本文根據(jù)對伊利集團(tuán)的財務(wù)數(shù)據(jù)和同行業(yè)平均水平的對比分析，對其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的實施效果進(jìn)行分析評價，找出伊利集團(tuán)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理方面的不足，并提出合理的改進(jìn)建議。二、文獻(xiàn)綜述最早的供應(yīng)鏈理論由波特的價值鏈發(fā)展而來，F(xiàn)isher（1997）將供應(yīng)鏈描述為企業(yè)內(nèi)部原材料的計劃和控制、信息流以及物流活動，以及企業(yè)外部與其他企業(yè)的廣泛聯(lián)系。同時，他將供應(yīng)鏈策略分為有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈兩種類型。有效性供應(yīng)鏈的主要目的是以較低的成本提供一個有效的需求預(yù)

4、測，而反應(yīng)性供應(yīng)鏈強調(diào)對不可預(yù)測的需求快速反應(yīng)，以減少陳舊和庫存。他認(rèn)為，產(chǎn)品特點、市場需求和銷售預(yù)測是一個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)鍵。Naylor等（1999）和Cigolini等（2004）隨后擴(kuò)展了精益生產(chǎn)模式到供應(yīng)鏈環(huán)境?！熬婀?yīng)鏈”取代“有效性供應(yīng)鏈”，為了突出精益的特點，以較低的成本提供一個有效地需求預(yù)測。同樣，“敏捷供應(yīng)鏈”代替“反應(yīng)性供應(yīng)鏈”，為了突出敏捷的特點，快速響應(yīng)對不可預(yù)測的需求，以減少陳舊和庫存，強調(diào)了供應(yīng)鏈可以應(yīng)對不確定的和不斷變化的環(huán)境以達(dá)到整體目標(biāo)。國內(nèi)對供應(yīng)鏈的定義，是將其置于競爭環(huán)境中，聯(lián)系上下游企業(yè)，強調(diào)供應(yīng)鏈的整體性。馬士華（1998）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，

5、通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，本文采用馬士華這個定義?？梢钥闯觯鈬鴱膽?zhàn)略技術(shù)層面對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略進(jìn)行了劃分，使之從企業(yè)目標(biāo)方面出發(fā)，與企業(yè)現(xiàn)階段的競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系，采取精益供應(yīng)鏈或敏捷供應(yīng)鏈，或二者的合理組合。而國內(nèi)的定義則將其置于整個社會生產(chǎn)的大環(huán)境下，更注重中心制造企業(yè)與上下游之間的聯(lián)系。隨著市場多樣化的凸顯，供應(yīng)鏈由單鏈狀向網(wǎng)鏈狀發(fā)展，由一元化向多元化發(fā)展，更立體生動地反映了中心制造企業(yè)與上游供應(yīng)商及下游分銷商直至最終消費者的各種信

6、息、物流、資金的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。三、案例分析（一）伊利集團(tuán)簡介伊利集團(tuán)的前身是呼和浩特回民區(qū)成立的養(yǎng)牛合作小組。1958年改名為“呼市回民區(qū)合作奶牛場”，1996年在上海證券交易所上市，成為全國乳品行業(yè)首家A股上市公司。這也成為了伊利進(jìn)入快速發(fā)展軌道的起點。2005年伊利成立酸奶事業(yè)部，產(chǎn)品包括7大系列90多個品種，向產(chǎn)品多元化邁出了成功的一步。目前，伊利集團(tuán)擁有液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所屬企業(yè)近百個，旗下有純牛奶、乳飲料、雪糕、冰淇淋等1000多個產(chǎn)品品種。此后，伊利發(fā)展速度猛增，進(jìn)入了發(fā)展階段的飛躍期，名列乳品行業(yè)前茅。2012年，伊利股份實現(xiàn)營業(yè)收入419.91億元，實現(xiàn)凈利

7、潤17.36億元。（二）伊利供應(yīng)鏈發(fā)展初期，伊利的供應(yīng)鏈很簡單，僅是“奶農(nóng)伊利經(jīng)銷商零售商”的模式。結(jié)構(gòu)較為松散，無法實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，如圖1。隨著人們的消費水平和健康消費意識的增長，乳品需求越來越大，伊利隨即加大奶源基地建設(shè)，從供應(yīng)上游優(yōu)化供應(yīng)鏈，這一點在乳品行業(yè)中都是處于領(lǐng)先地位的。伊利集團(tuán)在上海、北京、河北等地收購建廠，并與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)商與奶農(nóng)合作，共同出資建設(shè)奶源基地。這一舉措不但擴(kuò)大了奶源，有效解決了奶資源不足的問題，大大提高了市場占有率。同時，這些奶源基地大多建設(shè)在集中了奶食品的消費主力軍的全國重要城市。這有效解決了初期的生產(chǎn)地與消費地遠(yuǎn)距離運輸?shù)膯栴}，有效降低了運輸成本，縮減了運輸周

8、期，供應(yīng)鏈如圖2。至于供應(yīng)鏈下游的銷售環(huán)節(jié)，為了縮短銷售周期，打破冷飲事業(yè)部的冰品銷售渠道瓶頸，伊利將代銷轉(zhuǎn)化為直銷，將重要城市經(jīng)銷商全部以配送商代替，北京地區(qū)在2003年，伊利已有70%的產(chǎn)品通過直銷在銷售；在上海，伊利的冰淇淋銷售由代理制全部轉(zhuǎn)化為直銷制。同時在技術(shù)層面注重實施冷鏈物流。2006年是伊利集團(tuán)全面實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略重要計時點。這一年，伊利集團(tuán)開始在全國范圍內(nèi)實施一項計劃“織網(wǎng)”，其實質(zhì)就是實現(xiàn)生產(chǎn)制造以及市場銷售的一體化運作，并對每個市場進(jìn)行進(jìn)一步的精耕細(xì)作，全面實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。（三）伊利實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響企業(yè)實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要目的在于降低成本、減少庫存、縮短周轉(zhuǎn)時

9、間。成本降低，所占比重下降，毛利率會相應(yīng)提高。庫存的減少會降低存貨保管、倉儲以及運輸?shù)馁M用，也就是降低了管理費用和銷售費用等期間費用，銷售凈利率和營業(yè)利潤率都會增長。減少庫存、縮短周轉(zhuǎn)時間同時會提升存貨周轉(zhuǎn)率。綜上所述，若是一個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能夠在企業(yè)內(nèi)有效地實施，一定會使企業(yè)獲得更高的收益。財務(wù)績效可以衡量供應(yīng)鏈的實施是否提高了企業(yè)收益，此處選取毛利率、營業(yè)利潤率作為衡量指標(biāo)；交貨速度可以反映供應(yīng)鏈下游的運行效果、顧客滿意度等問題，此處選取存貨周轉(zhuǎn)率作為衡量指標(biāo)。從圖3看出，20042008年乳品行業(yè)的毛利率總體呈上升趨勢，從2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集團(tuán)則明顯處

10、于下降趨勢，尤其在全面實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的2006年，更是低于同行業(yè)水平1.67個百分點。表明伊利集團(tuán)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并沒有有效的控制成本。從圖4看出，2004年伊利的營業(yè)利潤率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，且呈現(xiàn)較為平緩的發(fā)展趨勢。然而20042008年乳品行業(yè)的營業(yè)利潤率呈大幅度增長，伊利集團(tuán)的營業(yè)利潤率卻逐步下滑，2006年起，下滑速度猛增，營業(yè)利潤率從3.35%下降至2008年的9.47%，降幅達(dá)12.82個百分點。由圖5可知，伊利集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率在20042008年期間一直高于行業(yè)平均水平4個百分點以上，說明伊利集團(tuán)的存貨管理還是有一定優(yōu)勢的。但值得注意的是，在2006年行業(yè)平均存貨周轉(zhuǎn)率呈上揚趨勢的

11、時候，伊利集團(tuán)的值卻在下降。說明由于擴(kuò)張生產(chǎn)導(dǎo)致的存貨周轉(zhuǎn)不暢并沒有因為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的實施而得到改善。綜上可見，2006年起伊利全面實行的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并沒有對公司運行起到積極的作用，相反使得很多原來處于優(yōu)勢的項目指標(biāo)下降到行業(yè)平均水平以下。這說明伊利的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實施存在諸多方面的不足，亟待我們發(fā)現(xiàn)與解決。四、伊利集團(tuán)供應(yīng)鏈存在的問題（一）奶源離散，協(xié)調(diào)難作為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的起點，奶源的選取控制至關(guān)重要。雖然伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍無法滿足乳制品市場的需求。大量的乳品來源還是個體作坊形式的奶農(nóng)散戶。這雖然帶動了農(nóng)戶的生產(chǎn)，推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，但卻給企業(yè)帶來了很大的難題。這些松散的奶農(nóng)很難集中管

12、理，導(dǎo)致奶源質(zhì)量難以保證。另外，這些松散的農(nóng)戶與企業(yè)之間缺乏有效的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，溝通不充分。導(dǎo)致企業(yè)對于奶源的供應(yīng)量很難統(tǒng)計，對奶源的需求量也很難下達(dá)，導(dǎo)致供需不平衡，造成不必要的浪費而導(dǎo)致成本增加，或者提供不足奶源而耽誤生產(chǎn)。這樣就嚴(yán)重阻礙伊利集團(tuán)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的步伐。（二）企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈節(jié)點雜亂，缺乏信息溝通平臺伊利的整條供應(yīng)鏈大部分掌控在自己的手里，除生產(chǎn)設(shè)備、包裝材料需要外購?fù)猓溆鄰墓?yīng)鏈源頭的奶源供應(yīng)到供應(yīng)鏈尾端的銷售環(huán)節(jié)基本都是伊利在運作。這樣長的供應(yīng)鏈集中在一個企業(yè)之中，必然會導(dǎo)致企業(yè)“大而全”的組織架構(gòu)，各機(jī)構(gòu)之間易產(chǎn)生相互牽連而導(dǎo)致職能效率低下、決策緩慢。尤其企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)功能交互

13、不足，同時又缺乏信息共享平臺，導(dǎo)致企業(yè)資金流、物流和信息流的脫節(jié)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的財務(wù)核算，同時致使企業(yè)難以有效監(jiān)控業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。另外，伊利集團(tuán)的五大事業(yè)部，在財務(wù)上采取各事業(yè)部獨立核算制，事業(yè)部獨立管理其生產(chǎn)、渠道銷售。這種方式下，各事業(yè)部有權(quán)限自主決策，有很強的自主性。但信息的多口采集、重復(fù)輸入以及多頭使用和維護(hù)致使數(shù)據(jù)缺乏一致性和正確性，降低了企業(yè)對于信息資源的使用和管理效率。這樣，看似都在各個事業(yè)部獨自高速運轉(zhuǎn)，但會產(chǎn)生各部門工作重復(fù)疊加的現(xiàn)象，影響企業(yè)整體效率。五、伊利集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化方案（一）加強采購端管理隨著消費者生活品質(zhì)的提高，高品質(zhì)的奶制品需求市場不斷擴(kuò)大。要想搶占

14、高端市場，建立大規(guī)模的優(yōu)質(zhì)奶源基地迫在眉睫。因此，優(yōu)化供應(yīng)鏈上游設(shè)計，加強供應(yīng)端管理成為必要手段。如圖6所示上游供應(yīng)鏈優(yōu)化結(jié)構(gòu)。財務(wù)部要制定合理的利益協(xié)調(diào)機(jī)制，根據(jù)奶農(nóng)提供的奶源數(shù)量、質(zhì)量、及時度，向奶農(nóng)提供其應(yīng)得的報酬，加之獎懲措施，充分調(diào)動奶農(nóng)的積極性，培養(yǎng)其與企業(yè)共享利益、共擔(dān)風(fēng)險的意識。計劃部將預(yù)測需求計劃下達(dá)采購部，采購部將采購訂單交予奶農(nóng)，奶農(nóng)通過訂單要求數(shù)量合理安排供給工作。要想快速有效地完成這一系列的溝通環(huán)節(jié)，必須有強大的信息、物流網(wǎng)絡(luò)的支撐。因此，應(yīng)加快信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，實現(xiàn)資金、信息、物流一體化管理。（二）建設(shè)信息共享平臺建立公共信息平臺是協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈信息流的必要途徑，伊利

15、是整條供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，必須集中控制信息的流向，保證物流、信息流順暢快捷地流動。如圖7所示，信息平臺的具體操作是：第一，首先制定供應(yīng)鏈上信息共享協(xié)議，核心企業(yè)即伊利集團(tuán)按照協(xié)議，根據(jù)節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置、合作信譽情況、合作時間長短及履行職責(zé)的不同將其分級，授予不同的信息訪問權(quán)限。核心企業(yè)通過激勵措施的制定，促使供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)進(jìn)行信息共享，同時控制和監(jiān)督整個系統(tǒng)的運行過程，防止不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時，將對信息共享過程中各節(jié)點企業(yè)績效評價的結(jié)果作為利益分配的依據(jù)，確保信息共享創(chuàng)造的額外利益在各節(jié)點企業(yè)之間合理分配，促進(jìn)各節(jié)點企業(yè)信息共享的積極性，保證供應(yīng)鏈的有效運作。第二，各節(jié)點企業(yè)根據(jù)協(xié)

16、議要求，實時將與供應(yīng)鏈績效相關(guān)的信息傳輸?shù)叫畔⒐蚕砥脚_，并按照核心企業(yè)設(shè)定的訪問權(quán)限登陸平臺獲取所需信息。六、結(jié)論本文選取伊利集團(tuán)作為案例研究對象。通過對比其公司業(yè)績和行業(yè)平均水平，發(fā)現(xiàn)其實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并沒有使得公司績效提高。究其原因，伊利集團(tuán)的供應(yīng)鏈上游即奶源的供應(yīng)方比較零散，雖然在各大城市都有自己的奶源基地，但奶農(nóng)仍舊是伊利的奶源的主要供應(yīng)者，這就造成了伊利的供應(yīng)鏈上游難協(xié)調(diào)、難管理的問題。另外，由于伊利所掌控的供應(yīng)鏈節(jié)點多，所以各節(jié)點之間的溝通是個大問題。針對以上兩點問題，本文提出了要加強采購段管理、建設(shè)信息溝通平臺的建議。這些建議也可以作為其他乳品企業(yè)的改良供應(yīng)鏈的參考。參考文獻(xiàn)：1Fisher. M. L. What is the right supply chain for your product？J. Harvard Business Review，1997（2）.2Naylor J B， Naim M， Berry D. Leagility：Interfacing The Lean And Agile Manufact