ERP實施方法及幾個關鍵因素

1、ERP實施方法及幾個關鍵因素    全球化的競爭和現(xiàn)代科技的高速發(fā)展，要求企業(yè)能夠應用先進的管理信息化技術手段，更快地掌握信息和整合企業(yè)資源。應用ERP系統(tǒng)所含的先進的管理方法和理念，成為企業(yè)贏得市場競爭的關鍵，而目前ERP系統(tǒng)實施的現(xiàn)狀不容樂觀，實施成功率低，如何高效地實施ERP系統(tǒng)，迫切需要可操作性強的實施方法論來做指導。    一些企業(yè)在ERP實施過程中因急于求成而造成中途失敗，或因準備不足倉促上陣而出現(xiàn)問題，以致實施停頓下來甚至失敗。失敗的主要原因是，企業(yè)本身對項目實施缺乏嚴肅認真、高度重視的態(tài)度，對ERP的實施方法論缺乏應有

2、的了解和認識，在實施過程中處于完全被動的局面或者盲目樂觀、憑經驗辦事，沒有制訂周密的實施方案，對實施中可能出現(xiàn)的問題沒有應對預案，事到臨頭手忙腳亂，從而陷入困境。    目前對ERP實施方法論的研究分為3大類：第一類是軟件廠商的實施方法論。側重于對實施過程的描述，屬于SA結構(StageActivity，階段一行動)模式。如SAP的ASAP、Oracle的AIM等。但在實踐中，這些成熟的方法論并沒有受到足夠的重視和廣泛應用，原因之一就是由于其包含的實施工具的復雜性，學習培訓等需要更多的時間，難以滿足現(xiàn)今企業(yè)快速實施的要求。    第二

3、類是軟件咨詢顧問公司設計的方法論。也屬于SA結構模式，但是其實際應用率較低，許多實施方法論流于形式，同時將企業(yè)本身的主動性降低，影響企業(yè)潛在權益的實現(xiàn)。    第三類是方法、體系的建設，如ARIS、IDEF。但是這種方法論建立于對企業(yè)整個信息體系的結構化思考的基礎之上，其具體的運用具有很高的復雜性，需要很強的技術和專業(yè)背景，不適合目前中國中小型企業(yè)采用，在具體應用時，也主要是作為流程重組和流程完善的工具。    由此可見，目前的ERP實施方法論，主要是從軟件商或咨詢顧問公司的角度出發(fā)，關注軟件本身如何按階段實施，缺乏從實施企業(yè)方的角度

4、出發(fā)來監(jiān)督管控ERP的實施過程；而且對ERP實施前階段及實施后階段的研究較少，實際應用時的指導性作用不強。ERP系統(tǒng)實施的復雜性，必須從過程監(jiān)督、控制著手，加強項目管理及實施過程中的一些關鍵成功因素(Critical succeSS Factors，CSF)的分析與把握。    本文的ERP實施方法論定位在從實施企業(yè)方的角度，以企業(yè)的實施應用為出發(fā)點，在對ERP的具體實施過程進行研究的同時，將研究范疇向前擴展到最初的項目準備、可行性研究、軟件系統(tǒng)選型，向后擴展到ERP實施后績效評價的整個過程，提出完整的方法論體系，即ERPAIO(ALLINONE)實施方法論。1

5、ERP實施方法論的研究思路    本文的研究思路：首先從現(xiàn)有的實施方法論、項目管理、ERP實施的關鍵成功因素這3個角度出發(fā)，歸納和提煉出ERP實施的一般過程、關鍵成功因素，分析可以應用于各個階段的實施方法和工具；參照幾種典型的系統(tǒng)方法論中的思想和方法，建立ERP實施方法論的邏輯步驟模型及框架模型；對各個階段進行階段目標確定、工作流程及CSF分析，在此之后，討論ERP實施方法論的詳細過程；通過案例研究論證分析ERP實施方法論的使用效果和可行性。    基于上述研究思路，本研究對ERP實施方法論進行了詳細的分析和案例應用。限于篇幅，本文將

6、主要闡述這一方法論的邏輯步驟、框架和詳細過程。2 ERP實施方法論的邏輯步驟及框架模型    21 ERP實施方法論的內涵界定    211系統(tǒng)方法論    系統(tǒng)方法是一套以系統(tǒng)思維為指導，旨在探索和改善解決問題過程的效率和有效性而發(fā)展出來的一套原則和步驟；系統(tǒng)方法論是在更高的層次對如何分析和用好各類系統(tǒng)方法的專門研究。    目前典型的系統(tǒng)方法論有：系統(tǒng)工程方法論、軟系統(tǒng)方法論及WSR系統(tǒng)方法論。    a系統(tǒng)工程方法論。  

7、;  系統(tǒng)工程方法論的代表是霍爾三維結構方法論，簡稱霍爾方法論。它是美國通信工程師和系統(tǒng)工程專家A·D·霍爾于1969年提出的。它以時間維、邏輯維、知識維組成的立體空間結構來概括地表示出系統(tǒng)工程的各階段、各步驟以及所涉及的知識范圍。    b軟系統(tǒng)方法論。    英國學者切克蘭德(PBCheckland)把霍爾方法論稱為硬系統(tǒng)方法論，他自己則提出了一種軟系統(tǒng)方法論。軟系統(tǒng)方法論強調了人的主觀意識在系統(tǒng)認識上的重要性，通過對問題的層層分析和明確，搞清楚其內在的關聯(lián)因素，運用系統(tǒng)觀點和系統(tǒng)思考描述系統(tǒng)活動的概

8、念模型，在概念模型與現(xiàn)實系統(tǒng)之問做出比較，在由比較產生了可行的改善問題后，對其實施相應的變革。    c物理一事理一人理(wSR)系統(tǒng)方法論。    1995年，中國科學院系統(tǒng)科學研究所的顧基發(fā)研究員和英國大學的華裔學者朱志昌博士提出了物理一事理一人理系統(tǒng)方法論，簡稱為WSR(WuLiShiLiRenLi)。WSR系統(tǒng)方法論認為，在處理復雜問題時，既要考慮對象系統(tǒng)的物的方面(物理)，又要考慮如何更好地使用這些物的方面，即事的方面(事理)，還要考慮由于認識問題、處理問題、實施管理和決策都離不開的人的方面(人理)。  

9、  212 ERP實施方法論內涵界定    本文運用系統(tǒng)方法論，特別是霍爾方法論、wSR方法論，借鑒既有的實施方法論的相關定義，對ERP實施方法論做出如下內涵界定：    ERP實施方法論是ERP實施的一套系統(tǒng)化的規(guī)范和方法，包括ERP實施的邏輯步驟及其與之相關的實施的過程維、方法維、保證維的因素組成的綜合的知識體系。其中邏輯步驟包括高層意圖、調查分析、確定目標等，并據(jù)此提出ERP實施方法論的邏輯步驟模型；“過程維”因素包括ERP實施過程的相關知識，“方法維”因素包括一系列專業(yè)方法的相關知識，“保證維”因素包括項目管控、保證

10、的相關知識，并據(jù)此提出ERP實施方法論的三維框架模型。    22 ERP實施方法論邏輯步驟模型    221 系統(tǒng)方法論邏輯步驟分析霍爾的邏輯維中所闡述的步驟，也是一般的系統(tǒng)工程方法論所遵循的邏輯步驟，即：(1)擺明問題；(2)確定目標，包括對系統(tǒng)指標的設計；(3)系統(tǒng)綜合；(4)系統(tǒng)分析；(5)系統(tǒng)評價；(6)決策；(7)實施。    軟系統(tǒng)方法論與WSR方法論，在實際應用中產生了不同的版本，但基本的邏輯步驟一致，分別簡述如下。    軟系統(tǒng)方法論邏輯步驟：(1)問題現(xiàn)狀

11、說明；(2)搞清問題的關聯(lián)因素；(3)概念模型；(4)比較；(5)實施。    wSR方法論邏輯步驟：(1)理解領導意圖；(2)調查分析；(3)形成目標；(4)建立模型；(5)協(xié)調關系；(6)提出建議；(7)實施。    霍爾方法論強調目標的確定及系統(tǒng)方案的分析和評價，符合ERP實施考慮問題的邏輯過程，但是缺乏對“人”的因素的關注。    軟系統(tǒng)方法論強調人員的參與和過程中的學習，對于ERP實施這樣的“知識轉移”的項目，特別有益，但是從整體上來說，并不適合于在ERP實施中應用。ERP實施的過程或相關要素并

12、不像軟系統(tǒng)方法論所強調的那樣的模糊和不確定，同時缺少軟系統(tǒng)方法論研究對象的復雜性。    WSR方法論強調對領導或決策主體的意圖的把握，以及在過程中協(xié)調相關主體的認知和利益，體現(xiàn)“物理”、“事理”、“人理”兼顧，符合ERP實施的特點。    222 ERP實施方法論邏輯步驟模型建立    結合系統(tǒng)方法論，特別是WSR方法論的思想，探討如圖1所示的ERP實施方法論的邏輯步驟模型。    a高層意圖。主要體現(xiàn)了wSR方法論中的“人理”的要素，主要工作是對高層意圖(desires)

13、的明確、深化、修改和完善。    b調查分析。這一階段主要運用“物理”分析過程，分析組織內部可能的資源、約束和相關的其他意圖，在專家和廣大組織成員的配合下，開展調查分析，在過程中明確用戶需求。    c確定目標。這是一個“人理”、“物理”、“事理”的綜合過程。在前兩個步驟的基礎上，根據(jù)ERP系統(tǒng)本身的內在“物理”功能特性，形成項目目標。目標會出現(xiàn)與高層意圖有不完全一致的地方，此時通過協(xié)調制定(體現(xiàn)“人理”特性)。而在目標制定的過程中，需要借助一些規(guī)范合理的工具方法進行(體現(xiàn)“事理”特性)。    d綜合決

14、策。這個過程主要運用“人理”與“物理”。步驟2的調查分析的結果、ERP系統(tǒng)的功能特性等體現(xiàn)出了明顯的“物理”特性，在決策過程中，要協(xié)調相關人員進行基礎資料的歸總分析(體現(xiàn)“人理”特性)。    e評價及選擇方案。主要運用“事理”與“人理”。評價方案作為方法，屬于“事理”的范圍。而評價及選擇方案，以及評價過程中涉及到人的主觀因素、協(xié)調各方面的利益關系等，即屬于“人理”的范圍。    f實施。實施本身是一個典型的“物理”過程，其中又包括兩個需要重點關注的部分：“協(xié)調關系”是指對相關部門或人員由于ERP實施而產生的利益不均衡等關系進行協(xié)調，

15、屬于“人理”的范圍，而“過程管控”體現(xiàn)了“事理”與“人理”的結合。    g整體評價。類似于第5步的“評價及選擇方案”，主要運用“事理”與“人理”。    h建立模型庫。這里的模型是廣義的，除了數(shù)學模型外，還包括工具、規(guī)則等。模型庫的建立是為上述相關步驟的分析判斷提供理論上的依據(jù)方法。模型庫的建立主要體現(xiàn)“事理”和“物理”。    23 ERP實施方法論三維框架模型    231 ERP實施方法論框架模型建立框架模型將從霍爾的三維模型出發(fā)，結合WSR方法論中的相關思想進行分析

16、。    ERP實施本身有很強的階段性，因此，ERP實施方法論中“過程維”因素必不可少；而為了提高ERP實施方法論的可操作性，在整個實施過程中需要引入相應的方法及工具，因此“知識維”因素也是重點關注的對象，本文為總體上的敘述考慮，將其命名為“方法維”；另外，ERP的實施特別強調對人員參與、知識轉移效果方面的關注，因此本文將提出一個命名為“保證維”的新的維度，其中的因素均與ERP實施中的人員及“人理”相關聯(lián)。由于本ERP實施方法論的邏輯步驟已經在邏輯步驟模型中進行了詳細敘述，這里將霍爾模型中的“邏輯維”替換成本文的“保證維”，體現(xiàn)出ERP實施中對與“人”相關的因素的

17、關注，加強ERP實施的保證與監(jiān)督。    232模型簡介及重點因素分析    a模型簡介。    框架模型的“過程維”、“方法維”、“保證維”與WSR方法論的“物理”、“事理”、“人理”一一對應?！斑^程維”體現(xiàn)了ERP實施的基本過程，是ERP實施內在的物理特性，反映了“物理”要素；“方法維”體現(xiàn)了我們在ERP實施過程中將采取何種方法、工具來做這件“事”，反映了“事理”要素；“保證維”強調人員的參與、協(xié)調和執(zhí)行，反映了“人理”要素。    b模型中重點因素分析。 &#

18、160;  (1)方法集。    體現(xiàn)了ERP實施過程中的做事工具及方式，其中包括了在ERP實施的階段中可以采用的一系列方法，如專家評分法、工業(yè)工程(IE)、參照模板、模糊數(shù)學等。    (2)文檔。    “文檔”重點體現(xiàn)了wSR方法論中的“人理”要素。ERP實施過程重在人員參與，目前很多實施方法論中將文檔工作歸類到EI心系統(tǒng)上線前的準備工作階段，顯然沒有把握過程管理的原則和發(fā)揮人員的積極性、主動性。    ERP實施方法論的邏輯步驟模型與框架模型相輔相承，互為補

19、充，其中邏輯步驟模型提出了ERP實施方法論分析的邏輯步驟，而此邏輯步驟可直接作用于框架模型中的“過程維”，同時，框架模型中的“方法維”及“保證維”的因素的分析也是來自于邏輯步驟的分析，為ERP實施提供一系列可行的方法工具和保證。邏輯步驟模型與框架模型是整個ERP實施方法論的基礎和支撐。3 ERP實施方法論的詳細過程    接下來對方法論的詳細過程模型進行描述，見表1。模型重點是對以實施階段為主線的詳細的實施過程的描述，其中涵蓋本文ERP實施方法論的主要內容，為避免表格太過龐雜，其中的內容有所簡化。詳細過程以方法論框架中的過程維為研究坐標，將方法維及保證維的因素貫徹

20、其中。如進行階段性“目標確定”，分析階段性CSF及提出本法論在各實施階段的工具、方法等。4 應用案例    D公司是華南一家中型的電子金融產品制造及銷售公司，按近年銷售規(guī)模計算，在國內同類型的企業(yè)中占有70的市場份額，是國內惟一一家能與國際品牌競爭的民族品牌公司。為了提升管理水平，更快地響應客戶的需求，增強產品的競爭能力，經過一年多的可行性分析，公司決定上馬ERP系統(tǒng)，并抽調技術及管理人員、咨詢單位進行軟件選型，確定了德國SAP軟件及實施咨詢顧問公司、實施監(jiān)理單位S。D公司ERP項目實施從2004年9月底正式啟動，并于2005年12月28日召開驗收大會，成功驗收。

21、    本文由于篇幅所限，對實施過程不作單獨闡述，結合其應用本ERP實施方法論的效果等進行分析。   41 實施方法論應用效果分析    a項目管理規(guī)范化程度高。    以過程管控的方式規(guī)范項目，項目實施的各個階段均有相關的計劃和實施文檔(模板)作為實施保證的過程記錄，同時也積累了項目實施中的寶貴知識和經驗。    b控制協(xié)調作用明顯。    通過項目進展報告、監(jiān)理報告等及時管控，并進行系統(tǒng)監(jiān)測。例如在項目后期以合同為標準，及

22、時明確問題、責任歸屬，使甲乙雙方理性地解決了相關問題。    c保證了驗收的科學性、合理性。    D公司原定的ERP項目的實施目標：“引進核心業(yè)務管理體系，建立統(tǒng)一的、業(yè)務集成化的管理系統(tǒng)”，驗收標準：“本項目軟件系統(tǒng)運行所得的數(shù)據(jù)、報表正確，本項目藍圖功能100實現(xiàn)”，可見其可操作性低。    根據(jù)本實施方法論的方法，明確了實施的總體目標及階段性目標，并且以過程管控的方式規(guī)范項目，同時確定了以項目組成員共同參與項目驗收為原則，增加了驗收工作的可操作性及合理性。    42

23、 案例總體分析及ERP實施方法論應用說明    a通過案例，將ERP實施方法論進行應用并證明有效，ERP實施方法論對案例中企業(yè)ERP的實施起到了一定的作用，提高項目管理規(guī)范性，使過程管控有的放矢。    b由案例企業(yè)的實施過程，證明了ERP實施方法論中的幾個關鍵成功因素CSF：系統(tǒng)選型、高層支持、培訓、項目管理、變革管理確實是ERP實施中需要重點關注的幾個因素，企業(yè)必須將它提升到戰(zhàn)略的高度來把握。5.ERP應用存在的問題   51 缺乏整體規(guī)劃    在ERP實施過程中，沒有

24、用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實施，是導致ERP失敗的主要原因。有些企業(yè)想一勞永逸，做一個規(guī)劃就想七八年，甚至幾十年不變，這顯然是不可能的。一方面，在科技和經濟飛速發(fā)展的今天，技術也需要隨著企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部實際狀況的變化做出適時調整，否則它就會束縛企業(yè)的發(fā)展。另一方面，ERP作為一種管理工具，它的實施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革，作業(yè)手段的變革，工作關系的變革以及觀念的變革在內的全方位變革。沒有這些改革的支持和配合，這種新的操作手段就會被抵制，而導致ERP實施的失敗。    此外，一些企業(yè)在ERP實施中，好大

25、喜功，急功近利，結果使做好的系統(tǒng)不能發(fā)揮應有的作用；或是覺得“貴就是好”，沒有從自身情況出發(fā)，使高額購買的ERP軟件發(fā)揮超值的性能，在實際管理過程中，又回到了以前的模式。    52 選擇不當    企業(yè)選擇ERP供應商時，不僅要看重軟件的功能及適應性，還要關注其后續(xù)服務情況。但很多企業(yè)在選擇供應商時過多看重便宜的價格而忽視軟件商的后續(xù)服務。實際上成功應用ERP體系的企業(yè)都要與供應商合作多年，供應商全部參與到企業(yè)的流程控制和流程優(yōu)化中，使企業(yè)使用ERP不僅僅對物料和各部門數(shù)據(jù)關聯(lián)得到精確控制，供應商還通過全面參與企業(yè)管理來合理優(yōu)化企業(yè)

26、管理流程，改造和重組企業(yè)的業(yè)務流程，使ERP管理技術發(fā)揮到最佳水平。   53 期望值過高    很多企業(yè)樂觀地認為ERP是企業(yè)的一劑靈丹妙藥，能夠解決企業(yè)所有問題。其實不然，一方面，ERP僅是一個幫助企業(yè)經營者進行企業(yè)管理的工具，而這個工具能否發(fā)揮其應有的作用，最后還要看企業(yè)能否給其提供一個發(fā)展空問。這個空間包括企業(yè)健全的管理制度、員工高度的執(zhí)行力、企業(yè)合理的流程等等。這些空間都是要經營者改善企業(yè)管理來創(chuàng)造。如果企業(yè)的技術落后，產品沒有市場，那么再好的管理技術也將無濟于事。另一方面，ERP必須和人的正確行為相結合才能發(fā)揮作用，而不是

27、自動解決問題，更不是萬能地解決企業(yè)所有的問題。對于不同企業(yè)的情況，使用ERP的效果也可能是不盡相同的。對于ERP這樣一個實施起來“高投入、高風險”的項目，運用不當或選擇有誤就很可能失敗。6如何有效實施ERP   61 改革組織結構與管理模式    企業(yè)要按照ERP的現(xiàn)代管理思想調整企業(yè)結構，改革生產經營管理模式和更新企業(yè)文化，這就應當充分認識改革企業(yè)管理模式的重要性與艱巨性。企業(yè)領導要認真分析企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題，對癥下藥，加強人員培訓，深入宣傳ERP管理模式，使ERP管理思想能為企業(yè)人員所接受。通過建立職責和考核制度，將引導與強制

28、相結合，使企業(yè)各層管理與業(yè)務部門人員積極參與ERP實施工作。   62 明確需求與重點    一是企業(yè)應從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，客觀評判自身在與對手競爭中存在著的優(yōu)劣勢，并對其原因進行分析，以確定企業(yè)應選擇什么樣的ERP系統(tǒng)，在市場上建立怎樣的競爭優(yōu)勢；二是企業(yè)要處理好既得利益與長遠發(fā)展之間的關系，對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，應分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標和階段目標；三是分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程在哪些方面不能實現(xiàn)快速響應市場的需求，同實現(xiàn)企業(yè)的總體目標有哪些不符，需要進行哪些方面的調整和改革；四是在考慮ERP軟件具傳功

29、能時，要考慮企業(yè)的生產環(huán)境和生產類型。企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求。  63 強化專業(yè)團隊    在實施企業(yè)ERP時組建包括企業(yè)高層領導、管理咨詢專家、計算機軟件人員和相關管理部門業(yè)務骨干在內的實施小組。因為ERP項目是一個系統(tǒng)復雜、實施難度大、應用周期長的企業(yè)管理系統(tǒng)，沒有一支強有力的實施隊伍和嚴密的保障措施很難實現(xiàn)企業(yè)的ERP。7ERP實施中的幾個關鍵因素7.1、要做好企業(yè)信息化規(guī)劃    企業(yè)信息化包括很多方面，實施ERP 系統(tǒng)只是其中的一項。因此，在實施之前就要清楚地回答企業(yè)信息

30、化“有什么、要什么、怎么樣”三個問題。    以筆者所在企業(yè)實施ERP 系統(tǒng)前的信息化規(guī)劃為例，首先診斷、分析、評估企業(yè)管理和信息化現(xiàn)狀，這是回答了企業(yè)“有什么”的問題；然后，結合所屬行業(yè)信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發(fā)展趨勢的掌握，提出企業(yè)信息化建設的遠景、目標和戰(zhàn)略，這是回答了“要什么”的問題；最后，制定企業(yè)信息化的系統(tǒng)架構、確定信息系統(tǒng)各部分的邏輯關系，以及具體信息系統(tǒng)的架構設計、選型和實施策略，對信息化目標和內容進行整體規(guī)劃，全面系統(tǒng)地指導企業(yè)信息化的進程，協(xié)調發(fā)展地進行企業(yè)信息技術的應用，及時地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，滿足企業(yè)

31、可持續(xù)發(fā)展的需要。這是回答了“怎么樣”的問題。有了清晰明確的規(guī)劃，才能使工作的開展更加有的放矢、扎實有效。7.2、要獲得企業(yè)一把手的強力支持    首先，企業(yè)一把手有決心實施ERP，才會在面臨部門的職責劃分、人為障礙等管理問題，有足夠權威做出有效地決策和強力地支持。    其次，在實施過程中，企業(yè)領導必須從人、財、物等資源方面給予支持，保證項目實施的進展；企業(yè)領導應經常會見實施相關人員，了解項目實施的進展，在實施過程遇到困難和阻力時，企業(yè)領導應及時做出有效決策，保證實施工作正常進行；應該對實施人員及支持者給予公開的、及時的認可和獎勵，

32、以引導整個企業(yè)對系統(tǒng)從心理上到行為上的接納。    最后，企業(yè)領導應積極參與并使用系統(tǒng)，讓系統(tǒng)發(fā)揮出最大的經濟效用。    由此可見，企業(yè)一把手是實施ERP 系統(tǒng)的強大后盾，他們對ERP系統(tǒng)的了解與接納程度、實施ERP 的決心是能否成功實施ERP 系統(tǒng)的先決條件。7.3、要保持企業(yè)實施核心人員的穩(wěn)定    在實施ERP 的過程中，企業(yè)實施核心人員包括項目經理和企業(yè)實施人員。項目經理是企業(yè)實施ERP 系統(tǒng)的關鍵人物。首先，項目經理必須是懂生產經營、會管理、熟悉信息技術并對ERP 系統(tǒng)深入了解的“多面手”，只

33、有這樣，當系統(tǒng)推行過程中遇到的管理、經營和技術上的問題時，項目經理能夠給出正確的判斷；其次，項目經理必須有一定的領導才能，這樣才能組建一個有活力的團隊，能夠帶領實施團隊完成一系列煩瑣、復雜而又細致的工作；最后，項目經理必須有很強的協(xié)調能力，這樣才能及時協(xié)調好本企業(yè)與軟件供應商及咨詢公司之間、本企業(yè)各部門之間、本企業(yè)與供應商、客戶之間的關系。由此可見，選擇一名合適的項目經理并不是一件很容易的事，一旦確定了項目經理，就不能隨意更換，否則會給項目的實施增加成本和風險。    企業(yè)實施人員是ERP 系統(tǒng)的具體推行人員，也是實施的骨干人員。首先，他們必須對本部門或者負責的業(yè)

34、務流程很熟悉，只有熟悉企業(yè)的業(yè)務流程，并知道資金流、物流、信息流的來龍去脈才能將他們梳理清楚并在系統(tǒng)中反映出來。其次，他們必須具有很好的合作精神。實施ERP 就是為了要消除“信息孤島”，各部門將不再“各自為政”。共享、實時、透明，企業(yè)形成一個有機的整體。因此，企業(yè)實施人員構成應包括各級管理者、業(yè)務負責人、財務人員和IT 人員。隨著系統(tǒng)在企業(yè)中的推行，實施人員將獲得更多的經驗和能力。因此，必須采取有效措施保持實施人員的穩(wěn)定。如果在實施過程中更換實施人員或者發(fā)生跳槽的現(xiàn)象，那么不但增加項目的實施成本，而且影響項目實施的連續(xù)性。7.4、要選擇經驗豐富的咨詢顧問    企業(yè)在實施ERP 之前要選擇經驗豐富的咨詢顧問。因為，他將指導企業(yè)實施人員開展實施工作。在實施過程中，他要擔任專家的角色，為用戶提供優(yōu)秀的管理建議、解決方案，指導用戶進行系統(tǒng)設置、二次開發(fā)，為用戶解決問題。他還要擔任教師的角色，對企業(yè)不同層次的決策者、使用者進行ER