物流管理外包案例分析

1、物流管理外包案例分析目錄摘要11 物流外包的優(yōu)勢(shì)12 物流運(yùn)作模式22.1 普通企業(yè)運(yùn)作模式22.2 集群企業(yè)的運(yùn)作模式32.3 物流模式的選擇33 企業(yè)物流外包過(guò)程及帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)(以博士倫公司為例)53.1 公司情況及原有物流存在的問(wèn)題53.2 博士倫公司物流外包戰(zhàn)略的實(shí)施63.3 物流外包為博士倫帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)74 物流外包對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的啟示（以上海家化為例）74.1 企業(yè)案例74.2 物流外包的啟示85 結(jié)論9參考文獻(xiàn)9摘要物流外包是降低中小企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、保證核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。本文將對(duì)物流外包的方式、物流外包為企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行闡述，并通過(guò)上海博士倫及上海家化兩家企業(yè)的物流外包案例對(duì)物

2、流外包進(jìn)行分析和探討。最后得出我國(guó)企業(yè)的物流外包建議和總結(jié)。關(guān)鍵字：物流外包；運(yùn)行模式；發(fā)展策略1 物流外包的優(yōu)勢(shì)企業(yè)采取物流外包的物流方式具體可以為企業(yè)帶來(lái)以下優(yōu)勢(shì)：1集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。在企業(yè)資源有限的情況下，為取得競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，企業(yè)只掌握核心功能，即把企業(yè)知識(shí)和技術(shù)依賴性強(qiáng)的高增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部分虛擬化，其目的就是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地利用資源。如武漢長(zhǎng)飛光纖光纜公司將運(yùn)輸部分以合同形式外包給湖 北華中公路 物流有限公司，從而集中發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)。2分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置，分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)外

3、部變化的環(huán)境。3減少資本投入。通過(guò)物流外包，企業(yè)可以降低因擁有運(yùn)輸設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)和其他物流設(shè)施所必需的投資，從而把更多的資金投在公司核心業(yè)務(wù)上。許多第三方物流公司在國(guó)內(nèi)外都有良好的運(yùn)輸和分銷網(wǎng)絡(luò)。希望拓展市場(chǎng)以尋求發(fā)展的公司，可以借助這些網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入新的市場(chǎng)。4加速企業(yè)重組。企業(yè)重組而且獲得效益需要很長(zhǎng)的時(shí)間，通過(guò)物流業(yè)務(wù)外包可以加速企業(yè)重組的進(jìn)程。5實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。單個(gè)企業(yè)自身物流業(yè)務(wù)量少，外部服務(wù)提供者可以集中多個(gè)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)，因而可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。6拓展國(guó)際業(yè)務(wù)隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加快，不少?zèng)]有國(guó)際營(yíng)銷渠道的公司希望進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)際3PL就可以幫助這些公司實(shí)現(xiàn)拓展國(guó)際業(yè)務(wù)的目的。如Santa包

4、裝公司借助一家3PL Circle公司 的貿(mào)易服務(wù)，成功拓展了國(guó)際業(yè)務(wù)。2 物流運(yùn)作模式2.1 普通企業(yè)運(yùn)作模式1.戰(zhàn)略聯(lián)盟型：這種方式以契約的形式與第三方物流結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方以產(chǎn)權(quán)方式、契約方式實(shí)行相互合作，這種模式的關(guān)鍵是生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)與第三方物流企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息共享，相互協(xié)作，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高集成度的物流服務(wù)。2.綜合型：生產(chǎn)企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給具有互補(bǔ)性的第三方物流供應(yīng)商合作，讓其為本企業(yè)提供高集成度的物流一體化服務(wù)。這些物流供應(yīng)商大多為擁有大量固定資產(chǎn)的綜合物流公司或集團(tuán)，集成物流的多種功能，物流服務(wù)范圍廣泛。對(duì)上家生產(chǎn)可提供產(chǎn)品代理、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對(duì)下家經(jīng)銷商可全權(quán)代

5、理為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時(shí)完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。 3功能型：即合作的第三方物流企業(yè)只為本企業(yè)提供低集成度的單一物流服務(wù)功能，一般不涉及物 流的整合與管理。 目前我國(guó)大多數(shù)物流業(yè)務(wù)就是這種模式，最大的缺陷是企業(yè)與第三方物流之間缺少溝通的信息平臺(tái)，存在運(yùn)力浪費(fèi)或不足、庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題。 4.集中型：即與擁有一定資產(chǎn)和較廣網(wǎng)絡(luò)的第三方物流企業(yè)合作，在某個(gè)領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)提供較低集成 度的物流服務(wù)。 5.縫隙型：即以局部市場(chǎng)為對(duì)象、擁有較少固定資產(chǎn)的第三方物流企業(yè)合作，為集中企業(yè)提供特定 客戶層的物流服務(wù)。2.2 集群企業(yè)的運(yùn)作模式根據(jù)企業(yè)的集群程度，可以將企業(yè)外包的運(yùn)營(yíng)模式分為簡(jiǎn)單的物

6、流外包，準(zhǔn)物流外包 、“1+n”物流外包、“n+l”物流整體外包“n+n”物流整體外包。 1.簡(jiǎn)單的物流外包不直接經(jīng)營(yíng)物流業(yè)務(wù)，但信息共享。由專業(yè)的第三方物流承擔(dān)。 2.準(zhǔn)物流外包具有規(guī)模性，單個(gè)企業(yè)進(jìn)行橫向一體化合作，通過(guò)第三方物流企業(yè)為其專門服務(wù) 。 3.“l(fā)+n”物流外包是指集群企業(yè)與第三方物流企業(yè)合作，組建新的第三方物流企業(yè)，為集群企業(yè)提供第三方物流服務(wù)，企業(yè)對(duì)物流外包有一定的管理權(quán)和控制權(quán)。 4.集群企業(yè)通過(guò)聯(lián)合方式，將物流業(yè)務(wù)交給第三方物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)，而自己只從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從而實(shí)現(xiàn)“n+l”物流整體外包。 5.“n+n”物流整體外包是指集群企業(yè)將所有的物流業(yè)務(wù)外包給聚集了不同功能的

7、第三 方物流中心或物流園區(qū)運(yùn)作。第三方物流企業(yè)能夠以規(guī)?；⒐δ芑?、綜合化的方式為集群式企業(yè)提供物流服務(wù)。2.3 物流模式的選擇企業(yè)在進(jìn)行物流決策時(shí)，應(yīng)該根據(jù)自己的需要和資源條件，綜合考慮以下主要因素，慎重選擇物流模式。1.物流對(duì)企業(yè)成功的影響度和企業(yè)對(duì)物流的管理能力。如果物流對(duì)企業(yè)成功的重要度高，企業(yè)處理物流的能力相對(duì)較低，則采用外包物流；如果物流對(duì)企業(yè)成功的重要度較低，同時(shí)企業(yè)處理物流的能力也低，則外購(gòu)物流服務(wù)：如果物流對(duì)企業(yè)成功重要度很高，且企業(yè)處理物流能力也高，則自營(yíng)物流。2企業(yè)對(duì)物流控制力的要求。越是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，企業(yè)越是要強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)和分銷渠道的控制，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該自營(yíng)物流。一般

8、來(lái)說(shuō)，最終產(chǎn)品制造商對(duì)渠道或供應(yīng)鏈過(guò)程的控制力比較強(qiáng)，往往選擇自營(yíng)物流，即作為龍頭企業(yè)來(lái)組織全過(guò)程的物流活動(dòng)，制定物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。3.企業(yè)產(chǎn)品自身的物流特點(diǎn)。對(duì)于大宗工業(yè)品原料的回運(yùn)或鮮活產(chǎn)品的分銷，則應(yīng)利用相對(duì)固定的專業(yè)物流服務(wù)供應(yīng)商和短渠道物流；對(duì)全球市場(chǎng)的分銷，宜采用地區(qū)性的專業(yè)物流公司提供支援；對(duì)產(chǎn)品線單一的企業(yè)，則應(yīng)在龍頭企業(yè)統(tǒng)一下自營(yíng)物流；對(duì)于技術(shù)性較強(qiáng)的物流服務(wù)，如口岸物流服務(wù)，企業(yè)應(yīng)采用委托代理的方式；對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的制造商來(lái)說(shuō)，企業(yè)自營(yíng)雖有利可圖，但還是應(yīng)該交給專業(yè)物流服務(wù)公司去做。4.企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力。一般地，大中型企業(yè)由于實(shí)力較雄厚，通常有能力建立自己的物流系統(tǒng)，制定合適的物

9、流需求計(jì)劃，保證物流服務(wù)的質(zhì)量。另外，還可以利用過(guò)剩的物流網(wǎng)絡(luò)資源拓展外部業(yè)務(wù)（為別的企業(yè)提供物流服務(wù)）。而中小企業(yè)則受人員、資金和管理的資源的限制，物流管理效率難以提高。此時(shí)，企業(yè)為把資源用于主要的核心業(yè)務(wù)上，就應(yīng)該把物流管理交給第三方專業(yè)物流代理公司。如實(shí)力雄厚的麥當(dāng)勞公司，每天必須把漢堡等保鮮食品運(yùn)往中國(guó)各地，為保證供貨的準(zhǔn)確及時(shí)，就組建了自己的貨運(yùn)公司。5.物流系統(tǒng)總成本。在選擇是自營(yíng)還是物流外包時(shí)，必須弄清兩種模式物流系統(tǒng)總成本的情況。計(jì)算公式為：物流系統(tǒng)總成本=總運(yùn)輸成本+庫(kù)存維持費(fèi)用+批量成本+總固定倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用+總變動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用+訂單處理和信息費(fèi)用+客戶服務(wù)費(fèi)用。這些成本之間存在著二

10、律背反現(xiàn)象：減少倉(cāng)庫(kù)數(shù)量時(shí)，可降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，但會(huì)帶來(lái)運(yùn)輸距離和次數(shù)的增加而導(dǎo)致運(yùn)輸費(fèi)用增加；如果運(yùn)輸費(fèi)用的增加部分超過(guò)了倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用的減少部分，總的物流成本反而增大。所以，在選擇和設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)時(shí)，要對(duì)物流系統(tǒng)的總成本加以論證，最后選擇成本最小的物流系統(tǒng)。6.外包物流的客戶服務(wù)能力。在選擇物流模式時(shí)，考慮物流成本盡管很重要，但外包物流對(duì)為本企業(yè)及企業(yè)客戶提供服務(wù)的能力是選擇物流服務(wù)至關(guān)重要的。也就是說(shuō)，外包物流在滿足企業(yè)對(duì)原材料及時(shí)需求的能力和可靠性，外包物流提供商對(duì)企業(yè)的零售商和最終客戶不斷變化的需求的反應(yīng)能力等方面應(yīng)該作為首要的因素來(lái)考慮。7.自擁資產(chǎn)和非自擁資產(chǎn)外包物流的選擇。自擁資產(chǎn)的第三方

11、是指有自己的運(yùn)輸工具和倉(cāng)庫(kù)，從事實(shí)實(shí)在在物流操作的專業(yè)物流公司。他們有較大的規(guī)模、雄厚的客戶基礎(chǔ)、到位的系統(tǒng)。自擁資產(chǎn)的第三方通常專業(yè)化程度較高，但靈活性往往受到一定的限制。非自擁資產(chǎn)第三方是指不擁有硬件設(shè)施或只租賃運(yùn)輸工具等少量資產(chǎn)，他們主要從事物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、庫(kù)存管理和物流信息管理等職能，而將貨物運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等具體作業(yè)活動(dòng)由別的物流企業(yè)承擔(dān)，但對(duì)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任的物流管理公司。這類公司通常運(yùn)作靈活，能夠修訂服務(wù)內(nèi)容，可以自由混合、調(diào)配供應(yīng)商。管理費(fèi)用較低。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的要求對(duì)兩種模式加以選擇和利用。3 企業(yè)物流外包過(guò)程及帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)(以博士倫公司為例)3.1 公司情況及原有物流存在的問(wèn)題美國(guó)博

12、士倫公司是一家具有悠久歷史的全球性專業(yè)眼科領(lǐng)域產(chǎn)品制造商，其生產(chǎn)的隱型眼鏡和相關(guān)護(hù)理產(chǎn)品可謂家喻戶曉，而它的眼科手術(shù)產(chǎn)品因?yàn)閾碛卸囗?xiàng)新技術(shù)發(fā)明專利和良好的產(chǎn)品質(zhì)量保證也一直在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。該公司敏銳地覺察到這種變化，發(fā)現(xiàn)在我國(guó)的眼科醫(yī)療產(chǎn)品領(lǐng)域蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)潛力，于是便率先進(jìn)入了我國(guó)眼科手術(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)。年美國(guó)博士倫公司在上海設(shè)立了全資子公司博士倫上海貿(mào)易有限公司除有特殊說(shuō)明，以下簡(jiǎn)稱博士倫公司作為其在中國(guó)大陸地區(qū)開展業(yè)務(wù)的地區(qū)性總部，主要從事眼科手術(shù)設(shè)備、器械及易耗品等在大陸地區(qū)的市場(chǎng)推廣、銷售和售后服務(wù)工作，產(chǎn)品主要涉及白內(nèi)障和屈光兩大類、數(shù)十個(gè)品種。如何實(shí)施對(duì)物流運(yùn)作和管理的整合成為

13、擺在博士倫公司決策者面前的一道難題。2003年底，公司召開管理層會(huì)議，在會(huì)上全面分析了以往物流運(yùn)作和管理的基本狀況，發(fā)現(xiàn)其中存在許多問(wèn)題：1.在運(yùn)作與管理模式上，公司的供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)基本上屬于一種自營(yíng)模式。自公司成立起便在上海總部?jī)?nèi)設(shè)立了客戶服務(wù)部和儲(chǔ)運(yùn)部分別行使不同的供應(yīng)鏈物流運(yùn)作與管理職能?？蛻舴?wù)部的一項(xiàng)重要職責(zé)就是負(fù)責(zé)接受客戶訂單、進(jìn)行訂單處理、根據(jù)產(chǎn)品類型分別向海外制造工廠下達(dá)采購(gòu)單、貨物到港后通知儲(chǔ)運(yùn)部接貨以及處理客戶關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的投訴等而儲(chǔ)運(yùn)部主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的進(jìn)口報(bào)關(guān)、運(yùn)輸、保管、倉(cāng)儲(chǔ)和配送以及有可能涉及到的產(chǎn)品檢驗(yàn)、檢疫等手續(xù)的履行。公司的供應(yīng)鏈屬于典型的營(yíng)銷供應(yīng)鏈系統(tǒng)，其物流

14、業(yè)務(wù)全部由公司總部和分公司獨(dú)立完成，只有那些公司無(wú)法完成或勝任的物流業(yè)務(wù)，例如個(gè)別樣品需要緊急采取航空快遞、大型手術(shù)設(shè)備的裝卸和搬運(yùn)、危險(xiǎn)品運(yùn)輸?shù)?，才交由物流公司去完成，并且這種臨時(shí)從物流市場(chǎng)購(gòu)買的物流服務(wù)在公司總的物流業(yè)務(wù)量中只占很小的比重。2.單位物流成本偏高。與公司在物流運(yùn)作和管理上的資源投入相比，公司的物流運(yùn)作效率在成本方面顯得不相適應(yīng)。與一般的原材料、工業(yè)制成品或大眾消費(fèi)品不同，眼科手術(shù)產(chǎn)品因受市場(chǎng)針對(duì)性強(qiáng)、客戶需求量有限等因素影響而在供應(yīng)鏈物流運(yùn)作過(guò)程中很難實(shí)現(xiàn)大批量地集中采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和配送。3.物流管理組織結(jié)構(gòu)分散，不利于營(yíng)銷供應(yīng)鏈的整合。公司的不同部門行使各自的供應(yīng)鏈物流管

15、理職能，相互之間缺乏溝通與協(xié)作。在組織結(jié)構(gòu)上，客戶服務(wù)部隸屬于銷售總監(jiān)，儲(chǔ)運(yùn)部則向行政總監(jiān)匯報(bào)，而十分重要的庫(kù)存控制和管理職能卻由財(cái)務(wù)部來(lái)執(zhí)行。這種將一條完整供應(yīng)鏈上的物流運(yùn)作和管理職能劃分給不同部門“分而治之”的組織模式不利于企業(yè)從全局的角度看待和提升供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的整體效率與效益，加之各分公司的配送中心在物流運(yùn)作方面具有相對(duì)獨(dú)立性，都不利于公司營(yíng)銷供應(yīng)鏈的整合。3.2 博士倫公司物流外包戰(zhàn)略的實(shí)施在做出了物流外包決策后，博士倫公司開始為外包的實(shí)施進(jìn)行準(zhǔn)備：首先，對(duì)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和人員安排進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)物流外包戰(zhàn)略實(shí)施的需要。成立由公司高層管理人員牽頭，各物流部門的負(fù)責(zé)人參加的外包小組設(shè)

16、立物流總監(jiān)一職，從公司原有的中層物流管理人員中擇優(yōu)選拔，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)外包的具體實(shí)施、協(xié)調(diào)各方利益并對(duì)未來(lái)的外包執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行決策、管理與監(jiān)督將上海總部?jī)?nèi)客戶服務(wù)部中與物流業(yè)務(wù)有關(guān)的的職能剝離出來(lái)與儲(chǔ)運(yùn)部進(jìn)行合并，合并后重新組建物流管理部撤消各分公司的相關(guān)物流管理職能，統(tǒng)一由總部的物流管理部進(jìn)行管理人力資源部對(duì)相關(guān)人力資源政策做出調(diào)整，并由物流管理部負(fù)責(zé)人和人力資源部一起主動(dòng)與受外包影響的員工進(jìn)行溝通，制定出公正、合理的員工轉(zhuǎn)移安置計(jì)劃人力資源部對(duì)部分員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們重新制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，尋找并選擇第三方物流企業(yè)。在既無(wú)物流外包經(jīng)驗(yàn)又缺少專業(yè)信息渠道的情況下，如何尋找并選擇合適的外包伙伴一

17、度成為了公司實(shí)施物流外包的攔路虎。此時(shí)公司只能把目光放在以前曾有過(guò)業(yè)務(wù)往來(lái)或聯(lián)系的少數(shù)幾家物流企業(yè)身上。經(jīng)過(guò)了解和比較，最終決定選擇物流為其物流業(yè)務(wù)外包的承包商。當(dāng)時(shí)選擇的理由主要有是全球第二大快遞和物流服務(wù)提供商，擁有強(qiáng)大的實(shí)力和良好的口碑正籌備在上海設(shè)立覆蓋全國(guó)的醫(yī)藥物流中心，并且將服務(wù)的重點(diǎn)放在醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)療診斷產(chǎn)品上可以借助其豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念幫助公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷供應(yīng)鏈的整合，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。在選擇物流外包合作伙伴時(shí)如何做到科學(xué)、合理的問(wèn)題又一次擺到了公司決策者面前。在專家的建議下，公司決定嘗試采用招投標(biāo)的方法。于是公司通過(guò)各種渠道向潛在的第三方物流服務(wù)提供商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，此后

18、的半個(gè)月時(shí)間內(nèi)收到投標(biāo)書份，經(jīng)過(guò)篩選后有家物流企業(yè)滿足公司的基本要求。公司決定對(duì)這家物流企業(yè)運(yùn)用層次分析法進(jìn)行綜合評(píng)標(biāo)，最終選擇出一家企業(yè)為中標(biāo)人上海麒麟物流有限責(zé)任公司中國(guó)郵政的全資子公司進(jìn)行合作后物流績(jī)效得到明顯改善。3.3 物流外包為博士倫帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)通過(guò)對(duì)包括物流成本在內(nèi)的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析可以看出，實(shí)施物流外包戰(zhàn)略可以明顯降低企業(yè)物流成本的比重博士倫公司在外包前的物流成本與企業(yè)總成本的比率高達(dá)7.4，外包第一年后該比重下降到6.65，下降幅度為10.14。麒麟物流由于能夠根據(jù)博士倫公司的特點(diǎn)和實(shí)際需要制定出具有針對(duì)性的服務(wù)策略，因而在其接手物流外包后的兩年時(shí)間內(nèi)使物流成本與公司總成本

19、的比重下降到以內(nèi)，并且將顯性物流成本和隱性物流成本的比例保持在一個(gè)較為平衡的范圍內(nèi)，從而基本實(shí)現(xiàn)了博士倫公司對(duì)物流外包在成本下降方面的績(jī)效期望。此外，由于企業(yè)物流成本的構(gòu)成內(nèi)容幾乎全部包含在企業(yè)總成本的范疇之內(nèi)，因此可以通過(guò)使用物流成本與企業(yè)總成本的比率來(lái)分析不同時(shí)期企業(yè)物流成本的變化情況。這個(gè)指標(biāo)弱化了產(chǎn)品品種、企業(yè)定價(jià)以及營(yíng)銷政策變化所產(chǎn)生的影響，相比其他企業(yè)采用物流成本與銷售收入的比率進(jìn)行分析更加科學(xué)、合理。4 物流外包對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的啟示（以上海家化為例）4.1 企業(yè)案例惠爾物流同上海家化合作五年，雙方成為戰(zhàn)略合作伙伴，開創(chuàng)了整體物流外包的先河。從1898年清末的香港廣生行到今天的現(xiàn)

20、代化化妝品公司，上海家化歷經(jīng)數(shù)代人的努力，走過(guò)了百余年的歷史。上海家化以自行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、家庭保護(hù)用品以及洗滌類清潔用品為主營(yíng)業(yè)務(wù)，擁有六神、美加凈、清妃、佰草集、家安、舒欣、夢(mèng)巴黎等諸多中國(guó)馳名品牌，占有很高的市場(chǎng)份額，2005年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)20億元人民幣，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)，是中國(guó)最早、最大的民族化妝品企業(yè)?；轄柾ㄟ^(guò)分析家化的物流現(xiàn)狀得到以下結(jié)論：1.龐大的企業(yè)物流管理團(tuán)隊(duì)。2.同營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)相匹配的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。3.已有的物流設(shè)施比較齊全。4.物流供應(yīng)商眾多。5.倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)比較分散。6.物流部門同制造部門、采購(gòu)部門職能不夠明晰，協(xié)調(diào)管理成本高、難度大。針對(duì)上述情況，惠爾

21、提出如下建議：1減少現(xiàn)有倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送等物流供應(yīng)商，整合資源，降低管理成本；2改變現(xiàn)有上海家化物流配送模式，采取倉(cāng)庫(kù)集中管理、統(tǒng)一配送模式，以減少參與運(yùn)作的因素和環(huán)節(jié)，降低物流成本，提高物流運(yùn)作效率，減少貨損、貨差現(xiàn)象；3借用有效的社會(huì)資源，與專業(yè)第三方物流公司合作整合現(xiàn)有的運(yùn)作體系和人員，真正實(shí)現(xiàn)整體外包；同時(shí)，在對(duì)上海家化的物流運(yùn)作系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面考察的基礎(chǔ)上，惠爾的物流咨詢和運(yùn)作專家對(duì)家化的總體物流成本進(jìn)行深入分析，確定家化物流系統(tǒng)。對(duì)整體的物流系統(tǒng)從人員、管理、設(shè)施和流程方面進(jìn)行全面整合，并分四個(gè)階段加以實(shí)施：第一階段：承接上海地區(qū)成品物流；第二階段：接管全國(guó)各地RDC（區(qū)域分發(fā)中心）；第三階段：強(qiáng)化CDC（中央分發(fā)中心）的管理；第四階段：提升原材料物流管理。上海家化物流的改善：1.家化的庫(kù)存大幅度下降，資金周轉(zhuǎn)速度更快，兩年降低成本25；2.家化的物流人員大幅度精簡(jiǎn)；3.加強(qiáng)了對(duì)銷售和市場(chǎng)的規(guī)范；4.家化的市場(chǎng)反應(yīng)也更加迅速，生產(chǎn)和銷售的力量更加集中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)。4.2 物流外包的啟示1企業(yè)物流的外包由于涉及到企業(yè)諸多方面的運(yùn)作模式以及利益的調(diào)整和分配，一般很難由中層和基層來(lái)推動(dòng)。物流外包必須由公司高層來(lái)認(rèn)識(shí)并推動(dòng)，并且物流是否外包、外包的進(jìn)度控制應(yīng)以提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為原則。2匹配的供應(yīng)商才是最好的。具體說(shuō)，雙方整體戰(zhàn)