平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)應(yīng)用的案例分析

1、L/O/G/O平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)平衡計(jì)分卡在我國企業(yè) 應(yīng)用的案例分析應(yīng)用的案例分析MPACCContents平衡計(jì)分卡概述平衡計(jì)分卡概述 案例背景案例背景平衡計(jì)分卡引入原因平衡計(jì)分卡引入原因 平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì) 執(zhí)行結(jié)果及失敗原因分析執(zhí)行結(jié)果及失敗原因分析實(shí)施平衡計(jì)分卡的對策建議實(shí)施平衡計(jì)分卡的對策建議 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡，簡稱稱BSC），起源于對新的績效測評模式的開），起源于對新的績效測評模式的開發(fā)研究。發(fā)研究。 誕生于誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者學(xué)學(xué)者Kaplan和著名的管理咨詢

2、專家和著名的管理咨詢專家Norton。 原理：對一個(gè)公司來說，僅僅測評年度財(cái)務(wù)原理：對一個(gè)公司來說，僅僅測評年度財(cái)務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評估公司的整體情況，只有將結(jié)果無法準(zhǔn)確評估公司的整體情況，只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運(yùn)作，提升注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運(yùn)作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達(dá)公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達(dá)預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果 方法：分析公司實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的方法：分析公司實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并通過層層分解使其落實(shí)于部門及關(guān)鍵職位。并通過層層分解使其落實(shí)于部門及關(guān)鍵

3、職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計(jì)分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)。計(jì)分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)。平衡計(jì)分卡概述平衡計(jì)分卡概述Kaplan Norton 平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。方法。 平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素

4、）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。 正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)個(gè)角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。務(wù)。 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)

5、務(wù)流程為了達(dá)到目標(biāo)為了達(dá)到目標(biāo)，我們?nèi)绾伪?，我們?nèi)绾伪３指母锖统砷L持改革和成長的能力？的能力？為了使財(cái)務(wù)管為了使財(cái)務(wù)管理成功，我們理成功，我們應(yīng)該如何向股應(yīng)該如何向股東展示？東展示？為了實(shí)現(xiàn)我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)見，我們的遠(yuǎn)見，我們應(yīng)該如何展現(xiàn)應(yīng)該如何展現(xiàn)給客戶？給客戶？為了達(dá)到目標(biāo)為了達(dá)到目標(biāo)，我們?nèi)绾伪?，我們?nèi)绾伪３指母锖统砷L持改革和成長的能力？的能力？平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略中所講的抽象的使命和任務(wù)分為財(cái)務(wù)、顧平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略中所講的抽象的使命和任務(wù)分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面，制定了可衡量的客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面，制定了可衡量的指標(biāo)和具體的操作步驟。指標(biāo)和具體的

6、操作步驟。戰(zhàn)略戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡什么平衡什么 平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。展。 平衡計(jì)分卡在國內(nèi)的使用狀況介紹平衡計(jì)分卡在國內(nèi)的使用狀況介紹

7、平衡計(jì)分卡在我國的應(yīng)用大致可分為以下階段：平衡計(jì)分卡在我國的應(yīng)用大致可分為以下階段： (1) 運(yùn)用于績效評價(jià)與管理階段。運(yùn)用于績效評價(jià)與管理階段。 (2) 系統(tǒng)地用在描述、衡量和管理戰(zhàn)略系統(tǒng)地用在描述、衡量和管理戰(zhàn)略 總的來說，國內(nèi)企業(yè)對平衡計(jì)分卡的理念與帶來的效益己總的來說，國內(nèi)企業(yè)對平衡計(jì)分卡的理念與帶來的效益己逐步深入，接受程度也較引入初期更加理性，但由于對戰(zhàn)逐步深入，接受程度也較引入初期更加理性，但由于對戰(zhàn)略管理的認(rèn)知程度和內(nèi)部管理協(xié)調(diào)水平等的約束，對平衡略管理的認(rèn)知程度和內(nèi)部管理協(xié)調(diào)水平等的約束，對平衡計(jì)分卡的廣泛應(yīng)用和實(shí)施造成很大阻礙。計(jì)分卡的廣泛應(yīng)用和實(shí)施造成很大阻礙。 雖然在一

8、些企業(yè)，如山東魯能科技集團(tuán)、光明乳業(yè)、海信雖然在一些企業(yè)，如山東魯能科技集團(tuán)、光明乳業(yè)、海信通信、中國電信、聯(lián)想、青島圣元乳業(yè)等企業(yè)，平衡計(jì)分通信、中國電信、聯(lián)想、青島圣元乳業(yè)等企業(yè)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施取得了不錯(cuò)的效果，但更多的企業(yè)都還處于摸索卡的實(shí)施取得了不錯(cuò)的效果，但更多的企業(yè)都還處于摸索的階段。的階段。平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例分析平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例分析以樂百氏公司為例以樂百氏公司為例樂百氏公司背景信息及業(yè)務(wù)狀況描述樂百氏公司背景信息及業(yè)務(wù)狀況描述 樂百氏（廣東）食品飲料有限公司是中國飲料工業(yè)十強(qiáng)之樂百氏（廣東）食品飲料有限公司是中國飲料工業(yè)十強(qiáng)之一，是居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位的法國達(dá)能集團(tuán)成員。

9、一，是居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位的法國達(dá)能集團(tuán)成員。樂百氏致力于生產(chǎn)、經(jīng)營健康飲料產(chǎn)品，在全國各大城市樂百氏致力于生產(chǎn)、經(jīng)營健康飲料產(chǎn)品，在全國各大城市設(shè)有二十九個(gè)分公司或辦事處，市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國城鄉(xiāng)，設(shè)有二十九個(gè)分公司或辦事處，市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國城鄉(xiāng)，同時(shí)管理著中山、武漢、豐潤、重慶、成都、西安、沈陽同時(shí)管理著中山、武漢、豐潤、重慶、成都、西安、沈陽等十個(gè)大型生產(chǎn)基地。等十個(gè)大型生產(chǎn)基地。 樂百氏創(chuàng)辦于樂百氏創(chuàng)辦于1989年，在年，在1999年已成為一個(gè)大型現(xiàn)年已成為一個(gè)大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，并將管理中心從中山遷到廣州。代化企業(yè)集團(tuán)，并將管理中心從中山遷到廣州。2000年年初，樂百氏成為跨國食品公

10、司達(dá)能集團(tuán)在中國的重要成員，初，樂百氏成為跨國食品公司達(dá)能集團(tuán)在中國的重要成員，從而獲得了更為先進(jìn)的管理理念和長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿εc動(dòng)力。從而獲得了更為先進(jìn)的管理理念和長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿εc動(dòng)力。 樂百氏現(xiàn)有乳酸奶飲料系列、瓶裝飲用水系列、功能樂百氏現(xiàn)有乳酸奶飲料系列、瓶裝飲用水系列、功能性飲料等多個(gè)系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品（如性飲料等多個(gè)系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品（如AD鈣奶飲料、健康快鈣奶飲料、健康快車、脈動(dòng)、純凈水、好狀礦礦物質(zhì)水等），可滿足不同年車、脈動(dòng)、純凈水、好狀礦礦物質(zhì)水等），可滿足不同年齡及層面的消費(fèi)者的需求。齡及層面的消費(fèi)者的需求。 商標(biāo)于商標(biāo)于1999年初被國家商標(biāo)局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。在年初被國家商標(biāo)局認(rèn)

11、定為中國馳名商標(biāo)。在很多城市和地區(qū)，很多城市和地區(qū)，“樂百氏樂百氏”家喻戶曉，成為健康、美味家喻戶曉，成為健康、美味和營養(yǎng)的象征。和營養(yǎng)的象征。平衡計(jì)分卡引入原因平衡計(jì)分卡引入原因 2000年，樂百氏被法國著名食品飲料公司達(dá)能集團(tuán)收購年，樂百氏被法國著名食品飲料公司達(dá)能集團(tuán)收購后，進(jìn)入了經(jīng)營戰(zhàn)略及內(nèi)部管理的調(diào)整階段。樂百氏后，進(jìn)入了經(jīng)營戰(zhàn)略及內(nèi)部管理的調(diào)整階段。樂百氏1999年銷售收入達(dá)到了年銷售收入達(dá)到了23個(gè)億，但從個(gè)億，但從2000年開始，銷售年開始，銷售收入還不到收入還不到18個(gè)億，而且由于娃哈哈的強(qiáng)勢進(jìn)攻及各品牌個(gè)億，而且由于娃哈哈的強(qiáng)勢進(jìn)攻及各品牌的水大規(guī)模的市場擴(kuò)張，市場份額一直

12、呈下滑的趨勢。的水大規(guī)模的市場擴(kuò)張，市場份額一直呈下滑的趨勢。 為了更好地完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理的最大效用，為了更好地完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理的最大效用，樂百氏公司決心聘請有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司，對公司現(xiàn)行樂百氏公司決心聘請有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司，對公司現(xiàn)行的績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化。的績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化。 當(dāng)時(shí)選擇了普華永道咨詢公司，并在其推薦下決定引入平當(dāng)時(shí)選擇了普華永道咨詢公司，并在其推薦下決定引入平衡計(jì)分卡，期望將公司的績效考核和目標(biāo)管理體系與公司衡計(jì)分卡，期望將公司的績效考核和目標(biāo)管理體系與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，將員工個(gè)人的績效目標(biāo)和公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，將員工個(gè)

13、人的績效目標(biāo)和公司的整體利益聯(lián)系起來，促進(jìn)個(gè)人的績效表現(xiàn)和部門間的協(xié)的整體利益聯(lián)系起來，促進(jìn)個(gè)人的績效表現(xiàn)和部門間的協(xié)作關(guān)系，為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的制度支持。作關(guān)系，為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的制度支持。 平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施情況平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施情況 (1)咨詢公司經(jīng)過與樂百氏集團(tuán)公司管理層的溝通和協(xié)商，確定了本咨詢公司經(jīng)過與樂百氏集團(tuán)公司管理層的溝通和協(xié)商，確定了本次項(xiàng)目的范圍，具體包括：次項(xiàng)目的范圍，具體包括：第一、確認(rèn)樂百氏集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此確定公司的核心成第一、確認(rèn)樂百氏集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此確定公司的核心成 功因素功因素第二、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法為集

14、團(tuán)公司總部的第二、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法為集團(tuán)公司總部的11個(gè)部門設(shè)計(jì)部個(gè)部門設(shè)計(jì)部 門層面的績效考核指標(biāo)體系門層面的績效考核指標(biāo)體系第三、為集團(tuán)公司總部第三、為集團(tuán)公司總部25個(gè)關(guān)鍵崗位設(shè)立績效考核指標(biāo)個(gè)關(guān)鍵崗位設(shè)立績效考核指標(biāo)第四、為集團(tuán)公司總部另外第四、為集團(tuán)公司總部另外28個(gè)關(guān)鍵崗位復(fù)核績效考核指標(biāo)個(gè)關(guān)鍵崗位復(fù)核績效考核指標(biāo)第五、設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核的流程、關(guān)鍵步驟以及相關(guān)文件第五、設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核的流程、關(guān)鍵步驟以及相關(guān)文件第六、把績效管理的最佳實(shí)踐方法傳授給公司，有利于績效管理體第六、把績效管理的最佳實(shí)踐方法傳授給公司，有利于績效管理體 系的有效實(shí)施系的有效實(shí)施現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析各部門平衡

15、各部門平衡 計(jì)分卡計(jì)分卡試點(diǎn)崗位試點(diǎn)崗位業(yè)績業(yè)績關(guān)鍵崗位指標(biāo)關(guān)鍵崗位指標(biāo)(2)咨詢公司設(shè)計(jì)的具體實(shí)施步驟：咨詢公司設(shè)計(jì)的具體實(shí)施步驟：收集審閱集團(tuán)公司收集審閱集團(tuán)公司 信息和行業(yè)信息的信息和行業(yè)信息的 相關(guān)文件相關(guān)文件了解評估公司主要了解評估公司主要 運(yùn)作流程運(yùn)作流程 整理并集成現(xiàn)狀分整理并集成現(xiàn)狀分 析報(bào)告析報(bào)告 分析現(xiàn)有的績效管分析現(xiàn)有的績效管 理體系理體系主要步驟主要步驟 分析評估備部門分析評估備部門 的主要運(yùn)作流程的主要運(yùn)作流程 準(zhǔn)備并提供平衡準(zhǔn)備并提供平衡 計(jì)分卡的小型培計(jì)分卡的小型培 訓(xùn)活動(dòng)訓(xùn)活動(dòng) 第一輪工作會(huì)談：第一輪工作會(huì)談： 戰(zhàn)略目標(biāo)成功戰(zhàn)略目標(biāo)成功 因素驅(qū)動(dòng)要素因素驅(qū)動(dòng)要素

16、審閱試點(diǎn)崗位的審閱試點(diǎn)崗位的 工作說明書工作說明書 設(shè)計(jì)針對性的指設(shè)計(jì)針對性的指 標(biāo)分配方法標(biāo)分配方法 完成試點(diǎn)崗位的完成試點(diǎn)崗位的 個(gè)人業(yè)績考核合個(gè)人業(yè)績考核合 合同合同分析評估客戶完分析評估客戶完 完成的個(gè)人業(yè)績完成的個(gè)人業(yè)績 合同合同討論業(yè)績合同并討論業(yè)績合同并 提出書面的修改提出書面的修改 意見意見與高層領(lǐng)導(dǎo)探討與高層領(lǐng)導(dǎo)探討 審閱所有審閱所有提交成果提交成果績效管理的現(xiàn)狀績效管理的現(xiàn)狀分析報(bào)告分析報(bào)告各部門的平衡計(jì)各部門的平衡計(jì) 分卡分卡試點(diǎn)崗位的個(gè)人試點(diǎn)崗位的個(gè)人 業(yè)績合同業(yè)績合同關(guān)鍵崗位指標(biāo)的關(guān)鍵崗位指標(biāo)的 統(tǒng)計(jì)報(bào)告統(tǒng)計(jì)報(bào)告(3)目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置 樂百氏遠(yuǎn)景目標(biāo)： 通過成功的產(chǎn)品

17、創(chuàng)新、渠道拓展、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)以及敏捷的市場反應(yīng)，成為中國最優(yōu)秀的大眾化健康食品和飲料公司，為消費(fèi)者創(chuàng)造健康生活，同時(shí)為公司和員工創(chuàng)造最大的利益。細(xì)化目標(biāo)細(xì)化目標(biāo)一、在一、在2003年之前公司的平均年銷售額增長率達(dá)到或超過年之前公司的平均年銷售額增長率達(dá)到或超過25。二、在二、在2003年之前公司的平均年利潤率的增長點(diǎn)保持在年之前公司的平均年利潤率的增長點(diǎn)保持在1-3之之 間；平間；平均年資本投資回報(bào)率的增長點(diǎn)保持在均年資本投資回報(bào)率的增長點(diǎn)保持在3-5之間。之間。三、公司的各產(chǎn)品線在三、公司的各產(chǎn)品線在2003年底達(dá)到以下具體目標(biāo)：酸奶類產(chǎn)品在保持第二年底達(dá)到以下具體目標(biāo)：酸奶類產(chǎn)品在保

18、持第二位的基礎(chǔ)上縮短與第一位競爭對手的差距，達(dá)到銷售額位的基礎(chǔ)上縮短與第一位競爭對手的差距，達(dá)到銷售額130，000萬元、市場萬元、市場份額份額28以及平均利潤率以及平均利潤率10。（瓶裝水、桶裝水、茶類。（瓶裝水、桶裝水、茶類 、牛奶品類等具體、牛奶品類等具體目標(biāo)略示）。目標(biāo)略示）。第四、全面實(shí)施助推式深度分銷模式，爭取終端零售點(diǎn)的覆蓋量到達(dá)第四、全面實(shí)施助推式深度分銷模式，爭取終端零售點(diǎn)的覆蓋量到達(dá)60萬家萬家賣場；在此同時(shí)健全并規(guī)范物流配送網(wǎng)絡(luò)，力爭在賣場；在此同時(shí)健全并規(guī)范物流配送網(wǎng)絡(luò)，力爭在2003年底產(chǎn)品運(yùn)輸成本的年底產(chǎn)品運(yùn)輸成本的降低幅度為降低幅度為2、3左右。左右。五、通過信息

19、系統(tǒng)建設(shè)、內(nèi)部流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)改革等舉措大幅改善工作五、通過信息系統(tǒng)建設(shè)、內(nèi)部流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)改革等舉措大幅改善工作效率，降低管理費(fèi)用率效率，降低管理費(fèi)用率3。六、集中力量開發(fā)戰(zhàn)略性的新品類和新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的銷售額占總銷售六、集中力量開發(fā)戰(zhàn)略性的新品類和新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的額的2025。七、注重人才的開發(fā)、培訓(xùn)、使用和提拔，總體員工滿意度達(dá)到加權(quán)平均值七、注重人才的開發(fā)、培訓(xùn)、使用和提拔，總體員工滿意度達(dá)到加權(quán)平均值 7分。分。 銷售量銷售量/銷售額銷售額迅速的業(yè)務(wù)增長規(guī)模迅速的業(yè)務(wù)增長規(guī)模效益效益經(jīng)營成本經(jīng)營成本/費(fèi)用的降低費(fèi)用的降低資本投資回報(bào)資本投資回報(bào)利潤率利

20、潤率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶/市場市場對消費(fèi)者需求的反應(yīng)速度對消費(fèi)者需求的反應(yīng)速度銷售渠道銷售渠道/網(wǎng)絡(luò)的建立和控制網(wǎng)絡(luò)的建立和控制配送渠道配送渠道/網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范和優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量的保證產(chǎn)品質(zhì)量的保證品牌的管理和充分利用品牌的管理和充分利用產(chǎn)品綜合的競爭力產(chǎn)品綜合的競爭力客戶群的維護(hù)和開發(fā)客戶群的維護(hù)和開發(fā)核心成功因素的定位分布圖核心成功因素的定位分布圖核心成功因素的定位分布圖核心成功因素的定位分布圖內(nèi)部流程內(nèi)部流程高效準(zhǔn)確的信息管理系統(tǒng)高效準(zhǔn)確的信息管理系統(tǒng)部門之間協(xié)調(diào)的合作關(guān)系部門之間協(xié)調(diào)的合作關(guān)系管理政策的執(zhí)行力度管理政策的執(zhí)行力度運(yùn)作流程的簡化和效率運(yùn)作流程的簡化和效率新項(xiàng)目的合理投

21、資決策新項(xiàng)目的合理投資決策新產(chǎn)品的開發(fā)新產(chǎn)品的開發(fā) /老產(chǎn)品的改良老產(chǎn)品的改良學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展有效的考核和激勵(lì)體系有效的考核和激勵(lì)體系規(guī)范的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)制規(guī)范的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)制客戶服務(wù)意識和技能客戶服務(wù)意識和技能員工的滿意程度員工的滿意程度適應(yīng)市場轉(zhuǎn)變的公司文化適應(yīng)市場轉(zhuǎn)變的公司文化(3)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)范圍平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)范圍 行政部行政部(Administrative Affairs Department) 人力資源部人力資源部(Human Resources Department) 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部(Finance Department) 審計(jì)部審計(jì)部(Auditing Depar

22、tment) 信息管理部信息管理部(Information Management Department) 技術(shù)部技術(shù)部(Technology Department) 市場拓展部市場拓展部(Marketing Department) 銷售總部銷售總部(Sales Department) 瓶裝水事業(yè)部瓶裝水事業(yè)部(Bottled Water Business Unit) 酸奶事業(yè)部酸奶事業(yè)部(Yogurt Business Unit) 茶事業(yè)部茶事業(yè)部(Tea Business Unit)項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目管理委員會(huì)項(xiàng)目管理委員會(huì)集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁普華永道合伙人普華永道合伙人績效管理項(xiàng)目經(jīng)理績

23、效管理項(xiàng)目經(jīng)理普華永道首席顧問普華永道首席顧問客戶關(guān)系客戶關(guān)系/質(zhì)量保證質(zhì)量保證普華永道項(xiàng)目總監(jiān)：普華永道項(xiàng)目總監(jiān)：樂百氏人力資源總經(jīng)理樂百氏人力資源總經(jīng)理績效管理目標(biāo)顧問績效管理目標(biāo)顧問普華永道顧問共普華永道顧問共3人人樂百氏集團(tuán)項(xiàng)目成員樂百氏集團(tuán)項(xiàng)目成員樂百氏員工樂百氏員工10人人平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)步驟平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)步驟準(zhǔn)備并提供平衡計(jì)分卡的小型培訓(xùn)會(huì)準(zhǔn)備并提供平衡計(jì)分卡的小型培訓(xùn)會(huì)第一輪工作會(huì)議：部門戰(zhàn)略目標(biāo)第一輪工作會(huì)議：部門戰(zhàn)略目標(biāo)/核心成功因素核心成功因素/關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素第二輪工作會(huì)議：確定指標(biāo)定義、第二輪工作會(huì)議：確定指標(biāo)定義、權(quán)重和數(shù)據(jù)收集方式權(quán)重和數(shù)據(jù)收集方式分析評估各

24、部門的平衡計(jì)分卡，分析評估各部門的平衡計(jì)分卡，提出修改意見提出修改意見與公司高層領(lǐng)導(dǎo)共同探討審閱與公司高層領(lǐng)導(dǎo)共同探討審閱各部門的平衡計(jì)分卡各部門的平衡計(jì)分卡分析評估部門內(nèi)的主要運(yùn)作流程分析評估部門內(nèi)的主要運(yùn)作流程最終整理并確認(rèn)各部門的平衡計(jì)分卡最終整理并確認(rèn)各部門的平衡計(jì)分卡提交的成果提交的成果各部門的平衡計(jì)分卡各部門的平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告平衡計(jì)分卡的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容瓶裝水事業(yè)部平衡計(jì)分卡瓶裝水事業(yè)部平衡計(jì)分卡技術(shù)部平衡計(jì)分卡技術(shù)部平衡計(jì)分卡公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗原因分析公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗原因分析 執(zhí)行狀況：執(zhí)行狀況： 樂百氏公司于當(dāng)年的樂百氏公司于當(dāng)年的12月開始正式使月開始正式使用平衡計(jì)分卡，并作為考核標(biāo)準(zhǔn)每月進(jìn)行業(yè)績回用平衡計(jì)分卡，并作為考核標(biāo)準(zhǔn)每月進(jìn)行業(yè)績回顧與行動(dòng)改進(jìn)。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方顧與行動(dòng)改進(jìn)。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無法進(jìn)行下去，耗資面的原因而無法進(jìn)行下去，耗資100多萬的平衡多萬的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目結(jié)束，公司重新采用了目標(biāo)管理考核計(jì)分卡項(xiàng)目結(jié)束，公司重新采用了目標(biāo)管理考核體系。主要原因分析如下：體系。主要原因分析如下：(1)外部客觀條件分析外部客觀條件分析 2001年中國飲料市場增長迅猛但同時(shí)行