組織管理技巧

1、組織管理技巧組織管理技巧內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱u組織結(jié)構(gòu)與影響因素u組織設(shè)計的過程u組織發(fā)展與組織變革u學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)什么是組織？什么是組織？p組織中的“組”和“織”分別代表什么意思？p實體的組織與過程的組織；p組織（結(jié)構(gòu)）是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要載體；p人與組織有相當大的相似性。組織的要素：系統(tǒng)的有機體組織的要素：系統(tǒng)的有機體p領(lǐng)導(dǎo)-人的大腦；p組織結(jié)構(gòu)-骨架；p直線與職能部門-手腳與各個臟器；p基礎(chǔ)設(shè)施-生物載體；p流程-各個系統(tǒng)；p文化-性格。組織發(fā)展過程中的變化組織發(fā)展過程中的變化p規(guī)模：從小到大；p官僚：從無到有；p計劃：從抽象到具體；p集權(quán)：從有到無；p自我管理：從無到有；p規(guī)范性：從

2、無到有。組織系統(tǒng)要素的配合組織系統(tǒng)要素的配合領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定、指導(dǎo)前進方向設(shè)定、指導(dǎo)前進方向遠見遠見/ /清晰戰(zhàn)略清晰戰(zhàn)略決策決策治理治理基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)接人、流程和結(jié)構(gòu)的聯(lián)接人、流程和結(jié)構(gòu)的 “連接器連接器 ” 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)管理信息管理信息業(yè)績評估和目標制度業(yè)績評估和目標制度溝通聯(lián)系溝通聯(lián)系結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)將各種職位聯(lián)系起來以確保職將各種職位聯(lián)系起來以確保職責(zé)明確、配合密切的方式責(zé)明確、配合密切的方式職位設(shè)計職位設(shè)計職責(zé)和任務(wù)職責(zé)和任務(wù)工作匯報關(guān)系工作匯報關(guān)系人與文化人與文化公司的人力資本公司的人力資本技能技能業(yè)績和獎勵業(yè)績和獎勵培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 人力資源流程人力資源流程 文化

3、文化流程流程各組織部門創(chuàng)造產(chǎn)值并為客戶各組織部門創(chuàng)造產(chǎn)值并為客戶創(chuàng)造價值的工作方式創(chuàng)造價值的工作方式工作流工作流輸入輸入/ /輸出輸出/ /主要決策主要決策聯(lián)系和傳遞聯(lián)系和傳遞績效績效人與文化人與文化流流程程結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)組織系統(tǒng)要素組織系統(tǒng)要素組織存在的目的組織存在的目的-創(chuàng)新與控制創(chuàng)新與控制控制控制（集權(quán)）（集權(quán)）創(chuàng)新（分權(quán)）創(chuàng)新（分權(quán)）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)靈活型組織結(jié)構(gòu)靈活型組織結(jié)構(gòu)橫向跨度與縱向跨度橫向跨度與縱向跨度橫橫 向向 跨跨 度度 縱縱 向向 層層 級級 p

4、橫向跨度的增加與專業(yè)化成正比，與員工部門宏觀思維成反比；p縱向跨度的增加與控制和官僚作風(fēng)成正比，與工作效率成反比。組組織織崗位崗位機制機制組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的類型p直線型組織結(jié)構(gòu)；p職能型組織結(jié)構(gòu)；p直線職能型組織結(jié)構(gòu)；p事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)；p靈活型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)p優(yōu)點：簡單有效，組織關(guān)系形成較快，目標明確，行動快速，應(yīng)變能力強，維持成本低，層次少，貢獻較易評價。p缺點：實用性間推移降低；對管理人員的能力要求高；集權(quán)及風(fēng)險大；層級管理，信息溝通容易出問題；員工士氣與滿意感隨時較低。p適用條件：組織中雇員人數(shù)較少；組織處于初建階段；組織所處環(huán)境較簡單、易變和動態(tài)；面臨困

5、難、敵對或緊急情況；領(lǐng)導(dǎo)者控制意愿強烈，或下級拒絕參與決策?？偨?jīng)理總經(jīng)理生生產(chǎn)產(chǎn)部部營營銷銷部部財財務(wù)務(wù)部部工工程程部部質(zhì)質(zhì)檢檢組組采采購購組組廣廣告告組組培培訓(xùn)訓(xùn)組組成成本本組組核核算算組組技技術(shù)術(shù)線線施施工工組組直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)p優(yōu)點：職能部門任務(wù)專業(yè)化，這可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；便于發(fā)揮職能專長，這點對許多職能人員有激勵作用；降低管理費用有規(guī)模效益。p缺點：職能分權(quán)的局限性；職能部分之間缺乏溝通、理解，協(xié)調(diào)性差；不利于培養(yǎng)全面的管理人才，有利于培養(yǎng)專才；多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清，下級和員工無所適從；上級領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威低，容易造成工作秩序混亂，工作效率

6、降低。p適用條件：適應(yīng)企事業(yè)單位業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、分工比較細致的特點；橫向分權(quán)管理，發(fā)揚民主，能發(fā)揮各職能機構(gòu)專業(yè)人員的聰明才智；適合于規(guī)模較大，組織所處環(huán)境復(fù)雜且穩(wěn)定，某項難以掌握，但又能標準化的技術(shù)貫穿整個專業(yè)活動的組織。館長館長接待及自動化服務(wù)接待及自動化服務(wù)公共服務(wù)公共服務(wù)流流通通部部選選購購部部行政辦公室行政辦公室行政服務(wù)行政服務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)部部查查詢詢部部科科技技部部資資料料部部職能型組織結(jié)構(gòu)（一）職能型組織結(jié)構(gòu)（一）職能型組織結(jié)構(gòu)（二）職能型組織結(jié)構(gòu)（二）廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組

7、長班組長班組長直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)p優(yōu)點：標準化活動效率較高；規(guī)模效益，成本低，人員及設(shè)備重復(fù)性低；規(guī)章制度在一定程度上取代了管理人員的工作，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，易于發(fā)揮各方面的積極性，決策容易集中。p缺點：職能部門與生產(chǎn)部門之間的沖突；過分強調(diào)按規(guī)章辦事，靈活性差；缺乏創(chuàng)造性。p適用條件：簡單穩(wěn)定的環(huán)境；采用標準化技術(shù)進行常規(guī)性大規(guī)模生產(chǎn)的組織；規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較少，競爭和技術(shù)創(chuàng)新壓力都較小；處于發(fā)展成熟階段。廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線職能型組織結(jié)構(gòu)直

8、線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)p優(yōu)點：解決了職能目標壓倒組織總體目標的問題，責(zé)任更清楚，注重總體產(chǎn)出；組織總部可以更加注意長期戰(zhàn)略發(fā)展方面，形成強有力的決策部門；培養(yǎng)人才，有利于專業(yè)化生產(chǎn)和內(nèi)部協(xié)作的需要，有利于充分利用企業(yè)資源，控制成本，提高利潤，便于績效考核，各分部相對獨立的，有比較、競爭。p缺點：管理費用高，資源浪費嚴重；本位主義和分散主義傾向，協(xié)調(diào)工作困難；人員互換困難，相互支援較差。p適用條件：環(huán)境復(fù)雜、變動小，多樣化戰(zhàn)略；組織中的技術(shù)系統(tǒng)可以分解，組織存在時間較長，規(guī)模較大。 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（一）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（一）總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門事事業(yè)業(yè)部部A事

9、事業(yè)業(yè)部部D職能部門職能部門事事業(yè)業(yè)部部C事事業(yè)業(yè)部部B董事會董事會事事業(yè)業(yè)部部D總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門事事業(yè)業(yè)部部A事事業(yè)業(yè)部部D職能部門職能部門事事業(yè)業(yè)部部C事事業(yè)業(yè)部部B董事會董事會事事業(yè)業(yè)部部D超事業(yè)部經(jīng)理超事業(yè)部經(jīng)理B超事業(yè)部經(jīng)理超事業(yè)部經(jīng)理A超事業(yè)部經(jīng)理超事業(yè)部經(jīng)理C事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（二）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（二）靈活型組織結(jié)構(gòu)靈活型組織結(jié)構(gòu)p優(yōu)點：決策分散，創(chuàng)新性強，靈活性強； p缺點：上下級關(guān)系不明確，權(quán)力責(zé)任模糊；p適用環(huán)境：動態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境，組織的早期階段或新興的高科技產(chǎn)業(yè)；p主要類型：矩陣型結(jié)構(gòu)、平行結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、任務(wù)小組、委員會形式和學(xué)院形式等?？毓晒究偛靠毓晒?/p>

10、總部職能機構(gòu)職能機構(gòu)1職能機構(gòu)職能機構(gòu)2職能機構(gòu)職能機構(gòu)3產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)品D矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)售后服務(wù)售后服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品分銷產(chǎn)品分銷廣告代理廣告代理產(chǎn)品制造產(chǎn)品制造原料供應(yīng)原料供應(yīng)公司總部公司總部組織結(jié)構(gòu)的進一步發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的進一步發(fā)展-多維立體結(jié)構(gòu)多維立體結(jié)構(gòu)沒有完美的組織沒有完美的組織p組織結(jié)構(gòu)是影響組織各種因素綜合作用的體現(xiàn)；p沒有十全十美的組織結(jié)構(gòu)，每類組織結(jié)構(gòu)在有其優(yōu)點的同時也有其缺點；p但是對于特定組織在特定時期存在一個“最匹配 ”的組織結(jié)構(gòu)；p組織結(jié)構(gòu)的使用關(guān)鍵在于發(fā)揮所選擇組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，并注意并克服其缺點。

11、影響組織結(jié)構(gòu)的因素之一：環(huán)境影響組織結(jié)構(gòu)的因素之一：環(huán)境簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜穩(wěn)穩(wěn)定定不不穩(wěn)穩(wěn)定定 低不確定低不確定1、剛性結(jié)構(gòu)；、剛性結(jié)構(gòu)；2、部門少；、部門少；3、無綜合任務(wù)；、無綜合任務(wù)；4、業(yè)務(wù)導(dǎo)向。、業(yè)務(wù)導(dǎo)向。 中低度不確定中低度不確定1、剛性結(jié)構(gòu)；、剛性結(jié)構(gòu)；2、部門多、對外聯(lián)系也多；、部門多、對外聯(lián)系也多；3、有一些綜合任務(wù)；、有一些綜合任務(wù)；4、有一些計劃。、有一些計劃。 中高度不確定中高度不確定1、柔性結(jié)構(gòu)；、柔性結(jié)構(gòu)；2、部門少、對外聯(lián)系也少；、部門少、對外聯(lián)系也少；3、有一些綜合任務(wù)；、有一些綜合任務(wù)；4、計劃導(dǎo)向。、計劃導(dǎo)向。 高度不確定高度不確定1、柔性結(jié)構(gòu)；、柔性結(jié)構(gòu)；2

12、、部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多；部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多；3、有很多綜合任務(wù)；、有很多綜合任務(wù)；4、強化計劃職能和預(yù)測。、強化計劃職能和預(yù)測。影響組織結(jié)構(gòu)的因素之二：戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的因素之二：戰(zhàn)略p戰(zhàn)略選擇規(guī)范組織結(jié)構(gòu)；p組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配；p組織結(jié)構(gòu)抑制戰(zhàn)略；p組織結(jié)構(gòu)沒有改變則戰(zhàn)略很少改變。影響組織結(jié)構(gòu)的因素之二：戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的因素之二：戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 防御型防御型 進取型進取型 分析型分析型結(jié)構(gòu)類型結(jié)構(gòu)類型 職能型職能型 分部型分部型 矩陣型矩陣型職權(quán)劃分職權(quán)劃分 集權(quán)集權(quán) 分權(quán)分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)專門化專門化 高高 低低 中中正規(guī)化正規(guī)化 高高 低低 高高控制控

13、制 嚴密嚴密 寬松寬松 適度適度 結(jié)構(gòu)特點結(jié)構(gòu)特點 剛性剛性 柔性柔性 混合型混合型 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配性戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配性影響組織結(jié)構(gòu)的因素之二：戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的因素之二：戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)單一經(jīng)營單一經(jīng)營副產(chǎn)品型多種經(jīng)營副產(chǎn)品型多種經(jīng)營相關(guān)型多種經(jīng)營相關(guān)型多種經(jīng)營非相關(guān)型多種經(jīng)營非相關(guān)型多種經(jīng)營相連型多種經(jīng)營相連型多種經(jīng)營直線職能型直線職能型附有單獨核算單位的職能制附有單獨核算單位的職能制事業(yè)部制事業(yè)部制子公司制子公司制混合型結(jié)構(gòu)混合型結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系影響組織結(jié)構(gòu)的因素之三：技術(shù)影響組織結(jié)構(gòu)的因素之三：技術(shù)

14、組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征管理層次數(shù)目管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員比重大學(xué)畢業(yè)的管理人員比重經(jīng)理人員與全體員工的比例經(jīng)理人員與全體員工的比例技術(shù)工人數(shù)量技術(shù)工人數(shù)量規(guī)范化的程度規(guī)范化的程度集權(quán)程度集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型整體結(jié)構(gòu)類型技技 術(shù)術(shù) 類類 型型 單件小批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn) 大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)34239 :1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高剛

15、性的剛性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的影響組織結(jié)構(gòu)的因素之四：規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)的因素之四：規(guī)模結(jié)構(gòu)要素結(jié)構(gòu)要素1、管理層次的數(shù)目（縱向復(fù)雜性）、管理層次的數(shù)目（縱向復(fù)雜性）2、部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）、部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）3、分權(quán)程度、分權(quán)程度4、技術(shù)和職能的專業(yè)化、技術(shù)和職能的專業(yè)化5、正規(guī)化程度、正規(guī)化程度6、書面溝通和文件數(shù)量、書面溝通和文件數(shù)量7、專業(yè)人員比例、專業(yè)人員比例8、文書、辦事人員、文書、辦事人員9、中高層行政人員比率、中高層行政人員比率小型企業(yè)小型企業(yè)少少少少低低低低低低少少小小小小大大大型企業(yè)大型企業(yè)多多多多高高高高高高多多大大

16、大大小小影響組織結(jié)構(gòu)的因素之五影響組織結(jié)構(gòu)的因素之五 ：生命周期：生命周期參參 與與 戰(zhàn)戰(zhàn)略略 和和 財財務(wù)務(wù)計計劃劃制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 從從 創(chuàng)創(chuàng) 立立 走走 向向 成成 熟熟低低高高總總 部部 集集 中中 控控 制制分分 權(quán)權(quán)總總 部部 審審 查查 、 通通 過過 最最 終終 決決 議議初初 期期 成成 熟熟 期期 直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)靈活型組織結(jié)構(gòu)靈活型組織結(jié)構(gòu)組織不同生命周期組織結(jié)構(gòu)的特點組織不同生命周期組織結(jié)構(gòu)的特點創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段集合階段集合階段正規(guī)化階

17、段正規(guī)化階段精細階段精細階段重點的目標重點的目標 正規(guī)化程度正規(guī)化程度組織形式組織形式集權(quán)程度集權(quán)程度高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎勵方式獎勵方式 生存生存非正規(guī)化非正規(guī)化直線式直線式個人集權(quán)個人集權(quán)家長式家長式個人印象情感個人印象情感成長成長初步正規(guī)化初步正規(guī)化職能制職能制上層集權(quán)上層集權(quán)有權(quán)威的指令有權(quán)威的指令個人印象和制個人印象和制度各半度各半穩(wěn)定性、擴大市場穩(wěn)定性、擴大市場正規(guī)化正規(guī)化職能或事業(yè)部制職能或事業(yè)部制有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)分分 權(quán)權(quán)有正規(guī)的考核和獎有正規(guī)的考核和獎勵制度勵制度獨特型、完善獨特型、完善的組織的組織正規(guī)化正規(guī)化職能制加矩陣職能制加矩陣結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)有控制的分權(quán)有控制的分

18、權(quán)參參 與與系統(tǒng)考核，按系統(tǒng)考核，按小組獎勵小組獎勵組織不同生命周期組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新動因組織不同生命周期組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新動因靠創(chuàng)造力而成長靠創(chuàng)造力而成長領(lǐng)導(dǎo)危機領(lǐng)導(dǎo)危機自主危機自主危機靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長文牘主義危機文牘主義危機靠合作而成長靠合作而成長新的危機新的危機再發(fā)展再發(fā)展穩(wěn)定穩(wěn)定衰退衰退創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段集合階段集合階段正規(guī)化階段正規(guī)化階段精細階段精細階段組織年齡組織年齡靠指導(dǎo)而成長靠指導(dǎo)而成長變革時期變革時期平穩(wěn)發(fā)展時期平穩(wěn)發(fā)展時期影響組織結(jié)構(gòu)的因素之六影響組織結(jié)構(gòu)的因素之六 ：人員素質(zhì)：人員素質(zhì)p集權(quán)與分權(quán)程度；p管理幅度大小；部門設(shè)置形式；p定編人數(shù)；p橫向聯(lián)系的效率；p對組織

19、變革的態(tài)度。組織結(jié)構(gòu)變化的過程組織結(jié)構(gòu)變化的過程組織結(jié)構(gòu)的高效運作：管理機制組織結(jié)構(gòu)的高效運作：管理機制建設(shè)與實施建設(shè)與實施p職位管理系統(tǒng)；p核心管理與運營流程的設(shè)計，界定角色與職責(zé)；p配備合適人選，績效評估；p溝通、討論與宣傳，對目標形成共識；p制定具有明確進程目標及責(zé)任人 的實施方案；p試點實施并全面推廣。內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱u組織結(jié)構(gòu)與影響因素u組織設(shè)計的過程u組織發(fā)展與組織變革u學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)組織設(shè)計的一般原則組織設(shè)計的一般原則p目標任務(wù)原則。p有效管理跨度原則；p分工協(xié)作原則；p統(tǒng)一指揮原則；p責(zé)權(quán)對等原則；p精簡與效率原則；p統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分級管理的原則。 組織設(shè)計的一般過程組織設(shè)計的一

20、般過程p使命與戰(zhàn)略目標的確定；p目標的分解與職能的劃分；p工作分析；p高效業(yè)務(wù)流程的設(shè)計；p激勵與約束機制的設(shè)計；p運行與調(diào)整。 內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱u組織結(jié)構(gòu)與影響因素u組織設(shè)計的過程u組織發(fā)展與組織變革u學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)組織發(fā)展就是不斷變革的過程組織發(fā)展就是不斷變革的過程經(jīng)營環(huán)境變化經(jīng)營環(huán)境變化企業(yè)戰(zhàn)略變化企業(yè)戰(zhàn)略變化 （1） 簡單組織簡單組織松散不規(guī)范松散不規(guī)范幼小幼小成長成長成熟成熟再興再興 領(lǐng)導(dǎo)危機領(lǐng)導(dǎo)危機內(nèi)部秩序危機內(nèi)部秩序危機/控制危機控制危機（2）功能型組織功能型組織 規(guī)范集權(quán)規(guī)范集權(quán)單一業(yè)態(tài)單一業(yè)態(tài)/區(qū)域市場區(qū)域市場多元業(yè)態(tài)多元業(yè)態(tài)/跨地區(qū)市場跨地區(qū)市場（3）事業(yè)部型組織事業(yè)部型

21、組織授權(quán)、協(xié)調(diào)授權(quán)、協(xié)調(diào)失去活力的危機失去活力的危機（4）創(chuàng)新型組織創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作優(yōu)化、協(xié)作跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地區(qū)（國家）跨地區(qū)（國家）組織變革的階段及特征組織變革的階段及特征Sloan Sloan 對對 GM GM 的改造；的改造；杜邦公司杜邦公司經(jīng)典案例經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存國國企和私企都存在組織危機，都需在組織危機，都需要在一個新的體系要在一個新的體系下完成功能性分層下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功企業(yè)內(nèi)部功能的分化和能的分化和整合整合組織危機組織

22、危機（包括集（包括集權(quán)危機和權(quán)危機和分權(quán)危機）分權(quán)危機）2020世紀世紀2020年代年代左右，美國消左右，美國消費者出現(xiàn)分層，費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利形成不同的利潤中心潤中心從職能化到從職能化到功能分層功能分層第二次變第二次變革革處于這一階段的中處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適用的職能部門并適度分權(quán)度分權(quán)適度分權(quán)；適度分權(quán)；職能部門規(guī)職能部門規(guī)范化范化領(lǐng)導(dǎo)

23、危機領(lǐng)導(dǎo)危機組織處于創(chuàng)始組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實（往往也是實際管理者）感際管理者）感覺不到管理的覺不到管理的壓力，但隨著壓力，但隨著組織的成長，組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困創(chuàng)業(yè)者感到困難重重難重重從個人化到從個人化到職能化職能化第一次變第一次變革革對中國企業(yè)對中國企業(yè)的啟示的啟示解決思路解決思路面臨危面臨危機機背背 景景特特 征征 項目項目 變革變革組織變革的階段及特征組織變革的階段及特征這是企業(yè)組織不這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加為了迎接中國加入入WTOWTO的挑戰(zhàn)，增的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國強中國

24、企業(yè)的國際競爭力，中國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須的企業(yè)組織必須盡快步入這一階盡快步入這一階段段郭士納郭士納對對IBMIBM的的改造；改造；韋爾奇韋爾奇對對GEGE的的改造改造組織和流組織和流程再造；程再造；組織內(nèi)高組織內(nèi)高效團隊的效團隊的形成形成官僚危官僚危機機為了應(yīng)對瞬息萬變?yōu)榱藨?yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造到組織再造第四次變

25、第四次變革革中國企業(yè)現(xiàn)在正中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究究和控制研究（包括信用控制）（包括信用控制）是中國企業(yè)家面是中國企業(yè)家面臨的重大課題臨的重大課題可口可可口可樂樂戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、財務(wù)革命、全面質(zhì)量全面質(zhì)量管理的導(dǎo)管理的導(dǎo)入和發(fā)展入和發(fā)展決策危決策危機機二戰(zhàn)后投資的多二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題問題從功能分層從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策到產(chǎn)業(yè)決策第三次變第三次變革革中國企業(yè)實中國企業(yè)實證性結(jié)論證性結(jié)論經(jīng)典經(jīng)典案例案例解決解決思路思路面臨面臨危機危機 背背 景景 特特 征征 項目項目變變 革革組織變革的動因組織變革的動因p內(nèi)部動因：組織目標的選擇與修正；組織結(jié)構(gòu)的改變；組織職能的轉(zhuǎn)變；組織成員內(nèi)在動機與需求的變化 。p外部動因：科學(xué)技術(shù)的不斷進步；組織環(huán)境的變動；管理現(xiàn)代化的需要。組織變革的主要內(nèi)容組織變革的主要內(nèi)容p以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革；p以管理和技術(shù)為重點的變革；p以個人為重點的組織變革。組織變革的阻力組織變革的阻力-個人個人p觀念與習(xí)慣；p安全；p依賴性；p擔心不了解情況；p經(jīng)濟的