宜家產(chǎn)品的定位分析

1、宜家家居產(chǎn)品的市場定位分析7宜家家居產(chǎn)品的市場定位分析摘要：宜家家居于1943年創(chuàng)建于瑞典,“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”是宜家公司自創(chuàng)立以來一直努力的方向。宜家的產(chǎn)品定位于“低價(jià)格，精美，耐用”的家居用品，形式上為單一風(fēng)格的家具用品。同時(shí)，宜家的目標(biāo)客戶群年齡主要集中在2045歲之間。目標(biāo)消費(fèi)者鎖定為即想要高格調(diào)又付不起高價(jià)格的年輕人他們非常樂意犧牲服務(wù)來換取成本的降低。這是他們的總的定位，但是來到中國后，它的的市場定位是“想買高檔貨，而又付不清高價(jià)的白領(lǐng)”。關(guān)鍵詞：宜家家居市場定位2005年9月，北京，秋天已經(jīng)到來。宜家北京馬甸店，北三環(huán)中路宜家家居周邊市場商鋪的掌門人們似乎根本沒注

2、意到天氣的變化，他們談?wù)?、猜測著這樣一件事：宜家馬甸店是否關(guān)閉。這是有原因的，1998年宜家第一家中國店在北京馬甸開業(yè)。在歐美市場一貫以向中低收入階層提供“種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買得起的家居用品”為口號，設(shè)計(jì)簡潔、明快，風(fēng)格簡約、自然，帶有濃郁北歐風(fēng)情的宜家的到來自然吸引了人們的目光，人們懷著種種心態(tài)奔向宜家的自選式展覽商場。一時(shí)間，觀者如潮，昔日寬暢的北三環(huán)變得異常的熱鬧起來，常常因?yàn)橥＼囄恢貌蛔愣斐山煌〒矶?，宜家家居的日平均人流量也達(dá)到1.3萬人次。這樣一來，宜家所在的商房大廈周邊的北三環(huán)中路漸漸從清冷變成熱鬧，進(jìn)而形成了一個(gè)成熟的商業(yè)圈，發(fā)展到今天，在北三環(huán)中路兩邊，百貨、電子、電

3、器、大賣場、購物中心、超市、餐飲、高檔酒店、家居市場、花卉市場不但一應(yīng)俱全，而且業(yè)態(tài)豐富。商業(yè)業(yè)態(tài)的極大豐富在方便消費(fèi)購物的同時(shí)，必然會(huì)為經(jīng)營者帶來客源帶來收獲。而就在這一片繁榮與熱鬧的背后卻有一個(gè)消息傳來，消息稱這個(gè)熱鬧商業(yè)世界的締造者宜家將會(huì)關(guān)閉馬甸店，搬離商房大廈。不確定的消息一個(gè)接一個(gè)的傳來，周邊商鋪的老板們?nèi)栽诓聹y，終于，答案出來了，宜家在2005年公司財(cái)年新聞發(fā)布會(huì)上宣布，北京宜家將從寸土寸金的馬甸搬到相對偏遠(yuǎn)和冷清的望京，明年春季，北京望京店正式開張之日，馬甸店將關(guān)閉。消息以各種渠道迅速傳播蔓延，很快國美、蘇寧、大中、永樂，甚至全球家電連鎖老大美國百思買都加入了對宜家馬甸店店址的

4、爭奪戰(zhàn)，周邊店鋪老板們對店址的爭奪關(guān)注也取代了宜家搬遷的話題。對于搬離馬甸的原因，宜家（中國）的公關(guān)部經(jīng)理許麗德表示：“馬甸店的營業(yè)面積太小，停車等配套設(shè)施也達(dá)不到要求，不符合宜家標(biāo)準(zhǔn)店的要求，因此決定關(guān)閉這家店?！笔聦?shí)情況也許并不這么簡單。1998年宜家進(jìn)入中國市場時(shí)，在歐美市場上用相對低的價(jià)格來取勝的宜家，卻由于歐美國家與中國在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及消費(fèi)水平方面的差異，宜家產(chǎn)品在歐美市場即使是非常便宜的大眾消費(fèi)價(jià)格，在中國市場上往往也為普通消費(fèi)者所難以接受。到了中國竟然搖身一變成了小資階層借以標(biāo)榜身份的象征。在別的家居店里可以買到一張小型沙發(fā)的價(jià)格，在宜家只能買到一張很簡單的木凳子。而且這種情況甚

5、至持續(xù)了相當(dāng)長的時(shí)間，這使宜家感到很尷尬，怎么辦？繼續(xù)降低價(jià)格？但降價(jià)并不簡單，其背后往往意味著一個(gè)戰(zhàn)略的根本調(diào)整，以及與戰(zhàn)略相關(guān)的相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。宜家似乎真的在做戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，以適應(yīng)和把握中國市場，但讓人詫異的是，這個(gè)在全世界33個(gè)國家和地區(qū)擁有216家商場的超級家居連鎖商，從1998年進(jìn)入中國，一直到2005年上半年，卻只有北京和上海兩家店，擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國內(nèi)同行。這難免讓人覺得宜家行動(dòng)的遲緩，甚至是過于緩慢，曾有一度甚至被人認(rèn)為是水土不服。而隨著市場的發(fā)展，如今的中國已經(jīng)不允許宜家用如此緩慢的速度經(jīng)營自己的中國市場。百安居、歐倍德、家具貨棧、樂華梅蘭等外資品牌也已經(jīng)在中國市場安營

6、扎寨，他們的觸角甚至已經(jīng)開始向二、三級城市延伸以爭奪市場份額。居然、集美、家和家美、愛家家居、東方家園等本土企業(yè)也奮起反擊，豐富自身的經(jīng)營業(yè)態(tài)，擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，捍衛(wèi)自己的領(lǐng)地，國內(nèi)家居市場競爭日趨加劇。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，國內(nèi)家居市場在規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時(shí)，一場激戰(zhàn)在所難免，家居行業(yè)將面臨一次大的洗牌。面對一點(diǎn)點(diǎn)被切分和蠶食的蛋糕，宜家該怎么辦？宜家到底還有那些路可走？我們來看以下幾個(gè)方面：第一、價(jià)格宜家向來以價(jià)格優(yōu)勢來攻城掠地，成功的把旗幟插遍了整個(gè)世界的家居市場，那么，宜家的中國價(jià)格之旅又是怎么樣的呢？在歐美國家，宜家通過大規(guī)模采購、建立自己的物流網(wǎng)絡(luò)、在商店采用自選方式、減少商店的服務(wù)人員、把家

7、具拆卸下來用平板包裝節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用等方法，成功地將自己的產(chǎn)品價(jià)格降到比同類產(chǎn)品低，這一低價(jià)策略讓宜家取得了市場上的絕對優(yōu)勢。在中國，宜家依然采取了這種方式來試圖降低自己在中國市場的價(jià)格，但一開始，宜家中國的產(chǎn)品大多在國外生產(chǎn)，運(yùn)輸成本和進(jìn)口關(guān)稅較高，七年中一直只有兩家店的宜家也不可能形成規(guī)模優(yōu)勢，物流成本和管理成本較高。不僅如此，由于宜家在中國開設(shè)的店面都處在寸土寸金的黃金地段，而在歐美市場則選擇在郊區(qū)。這也導(dǎo)致了宜家在成本方面一直很高，從而導(dǎo)致其價(jià)格缺乏競爭優(yōu)勢。價(jià)格優(yōu)勢在中國幾乎已不復(fù)存在，因此就造成了上文已經(jīng)提到的，在剛進(jìn)入中國市場時(shí)，在國外一貫靠低價(jià)策略謀取大眾市場的宜家在中國給消費(fèi)者留

8、下了高檔、時(shí)尚的印象，被國內(nèi)消費(fèi)者冠以高貴和小資的色彩，為了讓中國的消費(fèi)者真正相信“種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買得起的家居用品”這句口號，尷尬的宜家從一開始就不斷地降價(jià)?！皫啄陙?，宜家以平均每年下降10%的速度降價(jià)”許麗德說。從2000年到2005年，上海宜家的產(chǎn)品降價(jià)幅度甚至平均達(dá)到46。按照由宜家中國區(qū)總裁升任為宜家亞太區(qū)總裁杜福延的說法：“近年來，我們不斷調(diào)整價(jià)格策略和目標(biāo)顧客。宜家的商品價(jià)格一直在下降中，部分商品的降價(jià)幅度甚至達(dá)到100%.希望人們對宜家的感覺能從1998年剛進(jìn)入時(shí)的白領(lǐng)商品，變成普通老百姓買得起的東西”。那么如何降價(jià)？有沒有降價(jià)空間？憑什么降價(jià)？杜福延認(rèn)為宜家的產(chǎn)品還

9、有一定的降價(jià)空間，“我們力求能夠超過20%的降價(jià)幅度”。而宜家總裁安德斯代爾維格則指出“加大在中國本土的采購量是我們?yōu)榻祪r(jià)而采取的主要努力”。于是，為了降低成本，宜家不斷加大在華采購力度。據(jù)宜家透露，宜家2001年在中國的采購量占其全球采購份額的14%，2002年達(dá)到15%，2003年上升至18%，2004年超過20%，宜家現(xiàn)在在中國共有370多家供應(yīng)商，中國已成為宜家最重要的原料和半成品供應(yīng)國?，F(xiàn)在，宜家在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設(shè)立了7個(gè)采購中心，進(jìn)行全球集中采購。同時(shí)增加中國設(shè)計(jì)人員的數(shù)量，把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國本地來生產(chǎn)。加上中國的進(jìn)口關(guān)稅大幅度下降，為產(chǎn)品的降價(jià)

10、提供了可能的前提條件。而且宜家正在上海松江建立一處占地28萬平方米的家居物流配送中心，預(yù)計(jì)今年10月完工。一旦建成之后，它將取代目前馬來西亞的中央倉庫成為宜家亞太區(qū)最大的物流中心，這也將促進(jìn)宜家降低中國地區(qū)的成本。第二、品牌如今在細(xì)分市場加劇的情況下，采取降價(jià)的宜家似乎將沿著這條路走下去，許麗德說：“能降的都降了，我們現(xiàn)在在中國的價(jià)格在宜家全球體系中基本上已經(jīng)是最低的價(jià)位了?！蹦敲丛谶@種情況下，為了降價(jià)，一向重視自己品牌的宜家又該怎么辦？對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個(gè)有益的補(bǔ)充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實(shí)際上就意味著僅僅控

11、制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，宜家一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對于宜家而言，絕不會(huì)存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進(jìn)行所謂的“分銷鏈管理”。而宜家的研發(fā)體制也非常獨(dú)特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。宜家發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計(jì)方法，這樣不僅設(shè)計(jì)的成本得以降低（因?yàn)榛久恳环N設(shè)計(jì)都是可制造的，不會(huì)因?yàn)榇罅康脑O(shè)計(jì)方案不具備可實(shí)施性而去莫明地浪費(fèi)成

12、本），而且產(chǎn)品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。宜家的設(shè)計(jì)理念是“同樣價(jià)格的產(chǎn)品誰的設(shè)計(jì)成本更低”，因而設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)中競爭焦點(diǎn)常常集中在是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會(huì)產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。宜家正是通過這些方法開發(fā)自主品牌，進(jìn)行品牌控制。第三、規(guī)模事實(shí)是，宜家的品牌是建立在事先定價(jià)再生產(chǎn)之上的，擴(kuò)張或許是進(jìn)入中國市場七年之后的宜家的必然選擇。杜福延說，2010年前宜家計(jì)劃將其在中國的總店面數(shù)增至10家。根據(jù)時(shí)間表：2005年秋天開廣州店，2006年秋天開成都店，2007年秋天開深圳店宜家管理層表示,這是基于宜家對中國市場

13、具有充分的信心?！拔覀冋J(rèn)為，盡管中國市場競爭很激烈，但仍然是非常有前途的。宜家將加快在中國市場上的進(jìn)軍步伐，開更多的宜家商店，為更多的中國消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和他們滿意的家居用品?！币思要?dú)特的經(jīng)營理念與產(chǎn)品設(shè)計(jì)為它在世界各地贏得了許多忠實(shí)消費(fèi)者。一旦掙脫了價(jià)格羈絆，一個(gè)大眾化的宜家在中國市場的競爭力無疑是非常強(qiáng)大的。穩(wěn)健的宜家開始加速擴(kuò)張，也預(yù)示了家居市場殘酷競爭的即將來臨?？梢韵胂?，2006年4月，北京望京，面積44000平方米，宜家全球第二大賣場開業(yè)的時(shí)候，該是一種怎么樣的場景。而這個(gè)曾被中國小資們津津樂道的、需要一定支付能力的時(shí)尚品牌，曾一度像明星一樣被追捧的宜家，是否能逐漸平民化、大眾化

14、。面對市場被不斷的細(xì)分，市場份額被一點(diǎn)點(diǎn)的蠶食，宜家是降價(jià)，是做品牌，還是做規(guī)模？宜家該怎么辦？宜家在中國的發(fā)展，早在數(shù)年前就引起我的關(guān)注，進(jìn)而作了某些思考。今天，宜家的問題隨著時(shí)間的推移變得明朗化了，讓我們把某些隱在的問題看得更清楚了，那就是國際品牌進(jìn)入中國市場需要重新定位，這是由中國市場環(huán)境的特殊性決定的。如果確認(rèn)了這種認(rèn)識，那么，宜家要做的，既不是一味地調(diào)整價(jià)格，也不是固守標(biāo)準(zhǔn)化的品牌概念，而是重建品牌定位，即從中國市場上的目標(biāo)消費(fèi)群界定出發(fā)，重塑適合的品牌概念。外國品牌進(jìn)入中國都經(jīng)歷了事實(shí)上的重定位，基本上都是把低端定位變?yōu)楦叨硕ㄎ?。例如，百威啤酒在美國是“銷量第一”的大眾品牌，但在中

15、國顯然不走低端路線；肯德基、麥當(dāng)勞在美國就是快餐和漢堡，但在中國人的眼里，它們還帶來了歡樂和情趣；星巴克在中國則成了身份識別的符號。這些國際品牌在中國，消費(fèi)群體發(fā)生了“錯(cuò)位”，當(dāng)然消費(fèi)者對它們的態(tài)度和行為也隨之而變化了，因而這些國際品牌與中國消費(fèi)者之間產(chǎn)生了獨(dú)特的情境式關(guān)系。這種關(guān)系的形成，有些是順其自然、“摸著石頭過河”的漸進(jìn)式結(jié)果，有些是建立在戰(zhàn)略判斷基礎(chǔ)上的休克式?jīng)Q策舉措。不管如何，這些結(jié)果皆因國際品牌的原產(chǎn)國與尚屬于發(fā)展中國家的中國，在品牌消費(fèi)歷史和環(huán)境、品牌消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)和需求上的巨大反差而致。這使得國際品牌在進(jìn)入中國市場的一開始，憑借著這種“落差”勢能驅(qū)動(dòng)了市場效應(yīng)。1998年，宜家進(jìn)入

16、中國時(shí)，也一改其在瑞典本土和北美市場上一貫的“家居便利店”形象，轉(zhuǎn)而將重點(diǎn)放在中國高端家居市場，并逐步樹立起了高檔時(shí)尚的品牌形象。據(jù)有關(guān)報(bào)道，稱其戰(zhàn)略是成功的。但中國市場環(huán)境迅速發(fā)生了變化，同類的外資品牌不斷增多，消費(fèi)者的經(jīng)驗(yàn)和知識日趨豐富，激烈的競爭使得宜家不得不進(jìn)入降價(jià)的行列，它不斷地調(diào)整價(jià)格，力圖讓更多的中國人買得起。但這種戰(zhàn)術(shù)修補(bǔ)，似乎與原有的高端定位發(fā)生了沖突，給品牌資產(chǎn)帶來了不利影響，根本上很難解決宜家的兩難困境。因此，我所說的重建定位在外資品牌和國際品牌征戰(zhàn)中國市場的當(dāng)前階段，不再是簡單地從低端變高端，高端變低端的問題了。這是由于中國市場性質(zhì)和競爭結(jié)構(gòu)迅速變化的緣故，促使那些國際品牌走過了靠粗放型定位取勝的初級階段了。新的重定位戰(zhàn)略應(yīng)該建立在品牌與消費(fèi)者獨(dú)特關(guān)系的基礎(chǔ)上。所以我的看法是，宜家當(dāng)初進(jìn)入中國時(shí)的“落差勢能”已消耗怠盡，迫切需要發(fā)起一場新的品牌戰(zhàn)役，借以重建品牌與中國消費(fèi)者的關(guān)系，把品牌原有的國際概念和本土價(jià)值元素做適當(dāng)調(diào)和，推出新意義的品牌定位。在營銷戰(zhàn)略上，重新評估并界定目標(biāo)市場，開發(fā)本土化新產(chǎn)品。當(dāng)然，市場定位需要以調(diào)研數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，品牌內(nèi)涵確定需要借助消費(fèi)者洞察。就我個(gè)人的直覺而言，中國人對家居的消費(fèi)價(jià)值不僅是時(shí)尚、品位等元素，還需