電子廠員工質量培訓教材

1、XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：30 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第一節(jié) 品質管制的演進史 制訂日期：第一節(jié) 品質管制的演進史一、品質管制演進史學習品管，應先了解品質管制的進化史。第一階段 操作者品質管制18世紀，產(chǎn)品從頭到尾，由同一人負責制作，因此產(chǎn)品的好環(huán)也就由同一人來處理。第二階段 領班的品質管制19世紀開始，生產(chǎn)方式逐步變?yōu)閷⒍鄶?shù)人集合在一起，而置于一領班的臨督之下，由領班來負責每一個作業(yè)員的品質。第三階段 檢查員的品質管制一次大戰(zhàn)期間，工廠開始變得復雜，原有的一個領班除了要管理大量的工人以外，還要負責管理品

2、質，顯得力不從心，因而發(fā)展出指定專人來負責產(chǎn)品檢驗。第四階段 統(tǒng)計品質管制（Statistical Quality Con-trol,SQC）從1942年美國W.A.SHEWART利用統(tǒng)計手法提出第一張管制圖開始,從此的品質管制進入新紀元。此一時期抽樣檢驗亦同時誕生。1950年戴明博士到日本指導各企業(yè)以管制圖及抽樣檢驗為主要手法,獲取輝煌的成果。SQC的使用也是近代管理突飛猛進最重要的原因。第五階段 全面品質管制（Total Quality Control，TQC）全面品管是把以往的品管的做法前后延伸至市場調(diào)查、研究發(fā)展、品質設計、原材料管理、品質保證及售后服務等各部門，建立品質體系。此體系可

3、說是專家式品管，較著重理論研究。第六階段 全公司品質管理（Company-Wide Quality Control，CWQC）日本的全公司品質管理有別于美國的TQL，稱為CWQC。從企業(yè)經(jīng)營的立場來說，要達成經(jīng)營的目的，必須結合全公司所有的部門的每一個員工，通力合作，構成一個能共同認識，易于實施的體系，使自市場調(diào)研、研究、開發(fā)、設計、采購、制造、檢查、銷售、服務為止的每一個階段，均能有效管理，并全員參與，即為CWQC。第七階段 全集團品質管制（Group-Wide Quality Coutrol ，GWQC）結合中心工廠、協(xié)力工廠、銷售公司成一個龐大的品質體系，即GWQC。XXXX科技（深圳）

4、有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：31 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第二節(jié) 品管教育之實施 制訂日期：第二節(jié) 品管教育之實施企業(yè)競爭成敗的關鍵在于“人”，因之對一個成功的企業(yè)主管來說，如何選人、用人、育人及安人便成為他首要的工作。許許多多的要工廠，上自高階主管下至基層的操作人員，每天窮于應付日常性的工作，如此周面復始，一個人類似一部沒有思想的生產(chǎn)機器，除了不停地運轉來作出貢獻外，剩下的就是疲憊不堪，不知還能做什么了。事實上，每一個人，只要適度地加以培訓及工作教導，在工作上往往會有相當大的發(fā)揮，因為他已知道如何做才是好的，也許還會有如何做得

5、更好的挑戰(zhàn)意愿，品質管制的推動及實施也不例外。一、 品質意識的灌輸日本品管大師石川馨有一句名言：“品質，始于教育，終于教育”。品質，它本身是個很模糊的名詞，但它卻代表著企業(yè)生命，再者，產(chǎn)品品質的好壞，服務品質的好壞，往往都要看企業(yè)內(nèi)每一個成員對品質的認識及心態(tài)。因之品質教育的第一個要務是要喚起企業(yè)全體成員對品質的“重視”，尤其是高層主管方面要樹立起“品質意識”及“危機意識”。下面情況對企業(yè)來說已是危機：1 客戶的流失。2 市場占有率的下降。3 品質成本的擴大。（失敗成本）4 經(jīng)常的返工再修造成的交期延誤。5. 在市場上品質差，所造成的企業(yè)形象損失。只有高層主管對品質有“危機意識”，能夠重視品質

6、，也就是對品質管制加以支持，如此品質管制的導入實施，成功的機會才會大。1950年，美國的戴博士到日本推廣品質管制時，即以各企業(yè)的高階主管為對象，喚起各企業(yè)主管的重視，以此作為品質管制導入的突破口。品質意識是一種理性認知成分,指人們對產(chǎn)品品質、工作品質、服務品質的認識、了解、掌握品質知識的程序，對品質的認識信念以及質量素養(yǎng)，對品質的評估等，都屬品質意識范圍，品質意識以態(tài)度影響最大，可以說品質意識是品質態(tài)度的基礎，所以要培養(yǎng)員工的品質意識。對于初、中階管理人員，主要以“品質意識”為灌輸，諸如：1 購入不好的材料，就難有好的成品。2 不依照標準的作業(yè)方法操作，不良率會增高。3 工作場所不講究（清理）

7、，會造更多的不良。4 機器、工具、模具平時不保養(yǎng)，生產(chǎn)不出好產(chǎn)品。5 不良品多，效率就低，生產(chǎn)獎金受影響。6 不良品多，經(jīng)常返修補貨，交期有問題，就得加班趕生產(chǎn)。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：32 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第二節(jié) 品管教育之實施 制訂日期：7 不良品多，是一種不光榮的事情?；鶎訂T工占企業(yè)的大部分，如何強化基層員工的“品質意識”，更是推動“品質管制”順暢與否的重要事情。主要強調(diào)如下問題：1 你所做的工作，自己是否滿意？2 你所做的工作，后工序的人是否滿意？3 你所做的工作自己滿意及后續(xù)的人滿意，這

8、是你的“責任”?！捌焚|意識”的灌輸，除利用培訓外，也可以利用公司刊物或開會時，經(jīng)常性、持續(xù)性地改變對品質認識的心態(tài)。如此通過心態(tài)的改變，會帶來觀念的改變，再造成工作行為的改變，然后再因個人工作行為的改變，逐步影響到整個群體行為之改變。正如日本漢學大師安岡正篤先生所言：“心變則態(tài)度亦變，態(tài)度變則習慣跟著變，習慣變則人格隨之變，人格一變則人生也就變?！倍?品管方法的訓練及導入有許多工廠雖然大家對品質的重要性均有相當?shù)墓沧R，但在實施品管的過程中，未見很好的效果，甚至產(chǎn)生很多困擾。主要的原因在于：1未導入品管統(tǒng)計手法。2未建立起明確的檢驗標準。3. 品管或檢驗人員未受到應有的職前或在職訓練。其中第1

9、及第3項來自于訓練。應用品管手法主要是作為解決品質問題、預防品質問題的工具，廠內(nèi)應有一定比例的品管技術人員，具有應用品管統(tǒng)計手法的能力，品質問題自然不會“舊恨未了，新仇又來”，讓人疲于應付。最壞的是習慣了變成視而不見。再者，品管或檢驗人員的管制能力或對產(chǎn)品的判別能力，在未受到應有的培訓時，當然是不可靠的，也是廠內(nèi)最易起爭議的事情。培訓計劃品質意識及品管方法，只要來自于灌輸及培訓。培訓要能夠湊功，應當有全盤的規(guī)劃?？蓞^(qū)分管理人員與操作人員選擇培訓地點，操作人員在廠內(nèi)自己訓練，管理人員可針對性地選擇部分的人在外面企管顧問公司訓練，回來廠內(nèi)當種子。培訓的內(nèi)容也依管理人員與操作人員的需要來規(guī)劃。應用5

10、W2H法來思考培訓計劃。WHY：為何培訓。WHAT：培訓什么，培訓哪些內(nèi)容。WHO：哪些人該培訓。50.腦科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：33 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第二節(jié) 品管教育之實施 制訂日期：WHEN：培訓時間。WHERE：培訓地點。HOW：如何進行，如何驗收成果。HOW MUCH：須花費多少，先做預算。三、 全員參與，全員改善品質不是某一個部門的事，也不是某些人的專責，上自最高主管，下至每一個成員，把每一個策略做對，把每一件事做好，這就是對品質負責，也就是對于任何一件事，不光是“做”，而且要盡力地去“做好”。

11、CWQC強調(diào)的是公司每一個部門，自市調(diào)、研發(fā)、設計、采購、物管、生產(chǎn)、檢驗、銷售、售后服務，每一個環(huán)節(jié)均要有效地做好品質管理。如何導引占有龐大比例的基層員工參與管理、參與工作改善，這更是一個公司競爭能力強弱的最大考驗。企業(yè)管理人員除了每天忙于日常工作以外，還要考慮如何訓練自己，如何訓練下屬。不斷地學習，不斷地改善，不斷地進步。 推行品管，始于教育，終于教育 XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：34 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：第三節(jié) 品管應用手法品管應用的七大手法主要有：一、 層別法二、

12、柏拉圖法三、 特性要因圖法四、 散布圖法五、 直方圖法六、 管制圖法七、 查核表一、層別法層別法是所有手法中最基本的概念，亦即將多種多樣的資料，因應目的需要分類成不同的“類別”，使這方便以后的分析。一般的工廠所做的層別通常為“空間別”，如作業(yè)員：不同班組別機器：不同機器別原料、零件：不同供給廠家作業(yè)條件：不同的溫度、壓力、濕度、作業(yè)場所產(chǎn)品：不同產(chǎn)品別不同批別：不同時間生產(chǎn)的產(chǎn)品 層 別 法將所要進行的項目利用統(tǒng)計表進行區(qū)別，這是運用統(tǒng)計方法作為管理的最基礎工具。例一： 在學校里某一個學生考試成績5科總分為440分，各科（分類）成績?nèi)缦拢赫Z文95分，英語92分，數(shù)學90分，歷史85分，地理78

13、分。加以分類后，可得之哪一科最高、哪一科最低，易于采取因應措施。出不窮例二： ××公司注塑機系三班輪班，前周三班所生產(chǎn)的產(chǎn)品均為同一產(chǎn)品，結果為班別XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：35 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：項目ABC產(chǎn)量（件）10000105009800不良率（%）0.30.40.2以班別來加以統(tǒng)計,可得知各班和產(chǎn)量及不良率狀況,以便于有依據(jù)地采取措施。層別法的應用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當復雜的資料進行處理，就得懂得如何把這些資料加以有系統(tǒng)有目

14、的加以分門別類的歸納及統(tǒng)計。科學管理強調(diào)的是以管理的技法來彌補以往靠經(jīng)驗靠直覺判斷的管理的不足。而此管理技法，除建立正確的理念外，更需要有數(shù)據(jù)的運用，才有辦法進行工作解析及采取正確的措施。如何建立原始的數(shù)據(jù)及將這些原始數(shù)據(jù)依所需要的目的進行集計，也是諸多品管手法的最基礎工作。二、柏拉圖法在工廠里，要解決的問題很多，但往往不知從哪里著手，但事實上大部分的問題，只要能找出幾個影響較大的要因，并加以處置及控制，就可解決問題的80%以上。柏拉圖是根據(jù)歸集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況發(fā)生的現(xiàn)象，有系統(tǒng)地加以項目別（層別）分類，計算出各項目別所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額）及所占的比例，再依照大小須序排

15、列，再加上累積值的圖形。柏拉圖是美國品管大師裘蘭博士（Joseph Juran）運用意大利經(jīng)濟學家柏拉圖（Pareto）的統(tǒng)計圖加以延伸所創(chuàng)造出來的。在工廠或辦公室里，把低效率、缺點、制品不良等損失按其原因別或現(xiàn)象別，也可換算成失金額來表示，以金額順序大小或排列，對占總金額的80%以上的項目加以追究處理，這就是所謂的柏拉圖（pareto）分析。柏位圖法的使用要以層別法的項目別（現(xiàn)象別）為前提，依經(jīng)順位調(diào)整過后的統(tǒng)計表才能畫制成柏拉圖。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：36 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手

16、法 制訂日期：柏拉圖分析的步驟：1 要處置的事，以狀況（現(xiàn)象）或原因加以層別。2 縱軸雖可以表示件數(shù)，但最好以金額表示比較強烈。3 決定搜集資料的期間，自何時至何時，作為柏位圖資料的依據(jù)。期間盡可能定期。4 各項目依照合計之大小順位自左至右排列在橫軸上。5 繪上柱狀圖。6 連接累積曲線。例一： 某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總不良數(shù)409個其中不良項目依次為：層別統(tǒng)計表由上圖可以看出,該部門上個月產(chǎn)品不良最大的來自破損,占了47.1%,前三項加起來超過了80%以上,進行處理應以前三項為重點。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)

17、：37 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：柏拉圖法(重點管理法),提供了我們在沒法面面俱到的狀況下,去抓重要的事情關鍵的事情,而這些重要的事情又不是靠直覺判斷得來的,而是有數(shù)據(jù)依據(jù)的,并用圖形來加強表示。在這個快步調(diào)的時代里，人們喜歡也習慣于快速地去思考事情及解決問題。假如能將平日累積的工作經(jīng)驗融入此重點管理法中，對于問題的處理及觖決，往往是一勞永逸的。也就是層別法提供了統(tǒng)計的基礎，柏拉圖法則可幫助我們抓住關鍵性的事情。三、 特性要因圖法所謂特性要因圖，就是將造成某項結果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，亦即以圖來表達結果（特性）與原因（要因）之間的關系。因其形

18、狀像魚骨，又稱“魚骨圖”?！澳稠椊Y果之形成，必定有其原因，應設法利用圖解法找出其原因來。”首先提出這個概念的是日本品管權威石川馨博士，所以特性要因圖又稱“石川圖”。特性要因圖，可使用在一般管理及工作改善的各階段，特別是樹立意識的初期，易于使問題的要因明朗化，從而設計步驟解決問題。材料人 硬度 方法 間隔 彈性 調(diào)整 材質 檢查 組織 群體 給油 方法 量 日數(shù)尺寸變異 速度 振曲 電壓 空氣 切削 刀具 回轉軸 條件 形狀 強 各部 調(diào)節(jié) 度 壓力 深度 回轉數(shù) 油 照明 溫度 冷卻液 種類 深度 粘性 總動部方法機械環(huán)境XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P

19、-020版 本：A.0頁 數(shù)：38 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：如上圖，當分析造成尺寸變異（不良）的時候，通常找出幾個主要原因的大骨（4M），而影響這些主要原因的一些要因如能做完整的話，容易找出問題之癥結，采取相應的對策措施。（一）特性要因圖使用步驟步驟1：集合有關人員。召集與此問題相關的、有經(jīng)驗的人員，人數(shù)最好410人。步驟2：掛一張大白紙，準備23支色筆。步驟3：由集合的人員就影響問題的要因發(fā)言，發(fā)言內(nèi)容記入圖上，中途不可批評或質問。（腦力激蕩法）。步驟4：時間大約1個小時，搜集2030個原因則可結束。步驟5：就所搜集的要因，何者影響最大，再由大家輪

20、流發(fā)言，經(jīng)大家磋商后，認為影響較大的予圈上紅色圈。步驟6：與步驟5一樣，針對已圈上一個紅圈的，若認為最重要的可以再圈上兩圈、三圈。步驟7：重新畫一張要因圖，未上圈的予去除，圈數(shù)愈多的列為最優(yōu)先處理。特性要因分析圖提供的是抓取重要原因的工具，所以參加的人員應包含對此項工作具有經(jīng)驗者，才易奏效。（二）特性要因圖與柏拉圖之使用·建立柏拉圖須先以層別建立要求目的之統(tǒng)計表。·建立柏拉圖之目的，在于掌握影響全局較大的“重要少數(shù)項目”。·再利用特性要因圖針對這些項目形成的要因逐予探討，并采取改善對策。所以特性要因圖可以單獨使用，也可連接柏拉圖使用。（一） 特性要因圖再分析要對問

21、題形成的原因追根究底，才能從根本上解決問題。形成問題之主要原因找出來以后，再以“實驗設計”的方法進行實驗分析，擬具實驗方法，找出最佳工作方法，問題也許得以徹底解決，這是解決問題，更是預防問題。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：39 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：四、 散布圖散布圖是用來表示一組成對的數(shù)據(jù)之間是否有相關性。這種成對的數(shù)據(jù)或許是“特性要因”、“特性特性”“要因要因”的關系。在我們的生活及工作中，許多現(xiàn)象和原因，有些呈規(guī)則形的關連，有些呈不規(guī)則形的關連。例如：物價的高低或消費支出

22、水平有關連；油的粘度與溫度高低有關系；汽車的運轉數(shù)與出力有關系；等等。我們要了解它，必須藉助統(tǒng)計方法來判斷它們之間之關系。下面我們列出了5種散布圖，分別是：（1） 正相關（回轉數(shù)與出力）（2） 負相關（油的粘度與溫度）（3） 不相關（氣壓與氣溫）（4） 弱正相關（身高與體重）（5） 弱負相關（溫度與步伐）散布圖的類型可見下列五圖。散布圖的繪制程序如下：1.收集資料（至少30組以下）2.找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值。3.準備座標紙，劃出縱抽、橫軸的刻度，計算組距。通?？v軸代表結果，橫軸代表原因。組距的計算應以數(shù)據(jù)中的最大值減最小值再除以所需設定的組數(shù)求得。4.將各組對應數(shù)標示在座標上。5.須填上資

23、料的收集地點、時間、測定方法、制作者等項目。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：40 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：五、 直方圖直方圖又稱柱狀圖，可將雜亂無章之資料，解析出其規(guī)則性。藉著直方圖，對于資料中心值或分布狀況可一目了然。直方圖的制作，牽涉到一些統(tǒng)計學的概念，但我們盡可能用簡單的計算來說明。(一) 直方圖制作之步驟:1、收集數(shù)據(jù)，并記錄于紙上。統(tǒng)計表上的資料很多，少則幾十，多則上百，都要一一記錄下來，其總數(shù)以N表示。2、定組數(shù)總資料數(shù)與組數(shù)的關系大約如下表所示：3、找出最大值（L）及

24、最小值（S），并計算全距（R）。 R=LS4、定組距（C） R÷組數(shù)=組距，通常是2.5或10的倍數(shù)5、定組界。最小一組的下組界=S測量值的最小位數(shù)（一般是1或0.1）×0.5最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距最小二組的下組界=最小的上組界依此類推6、決定組的中心點. (上組界+下組界)÷2=組的中心點7、制作次數(shù)分布表. 依照數(shù)值大小記入各組的組界內(nèi),然后計算各組出現(xiàn)的次數(shù)。8、制作直方圖 橫軸表示測量值的變化，縱軸表示次數(shù)。將各組的組界標示在橫軸上，各組的次數(shù)多少，則用柱形劃在各組距上。9、填上次數(shù)、規(guī)格、平均值、數(shù)據(jù)來源、日期。直方圖主要作為觀察用，主

25、要是為觀察直方圖之分布圖型，將可得到3種狀況：（1） 柱狀圖形呈鐘形曲線，可以說：（2）XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：41 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 修訂日期：a、 制程顯得“正常”，且穩(wěn)定b、 變異大致源自機遇原因。然后呈現(xiàn)的是一種雙峰或多峰形分布，則顯得“不正?！被蛑瞥讨杏袃蓚€標準。（3） 制程中心值直方圖的平均值與規(guī)格中心值是否相近，作為調(diào)整制程的依據(jù)。（4） 制程是否有能力符合工程規(guī)格。 依直方圖散布狀況來衡量是否具有達到工程能力的水準。（二）直方圖可達到下列目的：·評估或

26、查驗制程·指出采取行動的必要·量測矯正行動的效應·比較機械績效·比較物料·比較供應商六、 管制圖法管制圖法是科學管理上的一個重要的工具，尤其在品質管制里就成了一個不可或缺的工具。在生產(chǎn)的過程中，變異是正常的現(xiàn)象，其來自機遇原因的變異雖無可避免，但非機遇原因大都是人為或人力可控制的，我們知道在日常的生產(chǎn)里，產(chǎn)品雖在正常的情況下生產(chǎn)，但其產(chǎn)品仍會隨機做一上一下的變化，有些人靠經(jīng)驗來判斷及處理，但經(jīng)驗多半依靠直覺，當時間的試誤累積而來的。而利用管制圖，可以依科學方法加以管制，并研究制程的變異研判是機遇原因或非機遇原因，適時地采取對策措施。（一）管制圖

27、的實施循環(huán)1、在制程中，定時定量隨機抽取樣本。2、抽取樣本做管制特性的量測。3、將結果繪制于管制圖上。4、判別有無工程異常或偶發(fā)性事故。5、對偶發(fā)性事故或工程異常采取措施。A找尋原因。B改善對策、應急對策。C防止再發(fā)根本對策。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：42 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：抽取樣本對策措施檢驗制程正常原因分析將結果繪管制圖制程異常制程是否異常判別NO YES 管制圖的實施循環(huán) 從上圖可以看出，管制圖的實施步驟是：抽取樣本，進行檢驗，將檢驗的結果畫制于管制圖上，再從管制

28、圖來判斷，工程是否正常，如為不正常即應采取必要的矯正措施。（二）管制圖分類管制圖分為計量值管制圖和計數(shù)值管制圖兩種。1、計量值管制圖。用于產(chǎn)品特性可測量的，如長度、重量、面積、溫度、時間等連續(xù)性數(shù)值的數(shù)據(jù)有：XR：平均值與全距管制圖XR：中位數(shù)與全距管制圖XRm：個別值與全距移動管制圖X：平均值與標準差管制圖。其中以XR使用最普遍。2、計數(shù)值管制圖用于非可量化的產(chǎn)品特性，如不良數(shù)、缺點數(shù)等間斷性數(shù)據(jù)。有：P-Chart：不良率管制圖其中以PChart應用較廣Pn-Chart：不良數(shù)管制圖C-Chart：缺點數(shù)管制圖UChart：單位缺點數(shù)管制圖初學管制圖，可以先從XR圖及Pchart的使用開始

29、，等熟練以后再視需要使用其他的圖。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：43 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：（三）XR管制圖X主要管制組間（不同組）的平均值變化。R主要管制各組內(nèi)（同一組樣品）的范圍變化。例：一組測量數(shù)據(jù)5+2+10+7+4有5個平均值X=（5+2+10+7+4）/5=5.6 全距R=Xmax-Xmin=10-2=81、管制界限的計算。2、管制圖制作法。3、管制界限與產(chǎn)品規(guī)格比較。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁

30、數(shù)：44 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：七、查核表（Check Sheet）簡單的查核表,就是備忘條，將要進行查看的工作項目一項一項地整理出來，然后定期或定時檢查。1、 點檢用查核表此類表在記錄時只做“有、沒有”、“好、不好”的注記。制作程序如下：a制作表格，決定記錄形式。 B.將點檢項目列出。C查核。 D.異常事故處理。例：管理人員日常點檢查核表日期項目XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：45 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第三節(jié) 品管應用手法 制訂日期：有經(jīng)驗的管理人員，通常會把管

31、理的工作規(guī)劃成兩個階段來運作，一個是改善管理，一個是維持管理，并持續(xù)進行。談到改善（突破），就要有計劃，然后全體動員去做。進行改善，進行突破，得到好的成果，這些成果就是改變了那些管理方法或生產(chǎn)方法，這些好成果得來不易，而要讓這些成果能維持不再掉下來，那就得在維持管理方面下功夫，也就是所謂的“標準化”工作了。的確，管理工作猶如看爬山一樣，爬上一段就得休息一下，補充體力，準備下一段的工具，一段一段地爬，總是有機會到達山頂?shù)?。也有人把維持管理與改善管理與帶兵作戰(zhàn)來做比。一個指揮官的部隊反預定攻占的陣地攻占下來后，得先做陣地鞏固的工作，然后再進行一下波的攻擊。兩者道理是一樣的。改善工作需先改善計劃，改

32、善計劃會產(chǎn)生計劃做法，然后這些計劃做法要交付實施，才有機會得到我們預期的效果。此時這些計劃做法有無確實在實施，或實施的過程出現(xiàn)哪些問題，就得依賴查核表的跟催。同樣的，得到的成果要能維持，除了對新方法進行標準化外，經(jīng)標準化后的新方法也可以使用查核表進行查檢，這也是管理機能中控制機能的一種。日常和管理工作中，使用查核表的方法對我們的管理工作助益甚大。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：46 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第四節(jié) 品管抽樣檢驗 制訂日期：第四節(jié) 品管抽樣檢驗一、抽樣檢驗（一）抽樣檢驗的由來二次世界大戰(zhàn)剛開始時，美

33、國迫切需要把平時產(chǎn)業(yè)轉變?yōu)閼?zhàn)時產(chǎn)業(yè)，雖然當初品質管制圖已在工廠普及使用，但因大量的軍需物資必須供應，而檢查員又非常缺乏之下，軍需物資的購入及驗收，就不得不采取一個既經(jīng)濟又實用的方法。抽樣檢驗的方法由此應運而生。（二）抽樣檢驗的定義從群體中，隨機抽出一定數(shù)量的樣酯過試驗或測定以后，以其結果與判定基準作比較，然后利用統(tǒng)計方法，判定此群體是合格或不合格的檢驗過程，謂抽樣檢驗。（三）用語說明1、 交貨者及驗收者提出制品一方為交貨者，接收一方為驗收者，在工廠制程中，前一制程可視為交貨者，后一制程為接收者。2、檢驗群體所提出之同一生產(chǎn)批（LOT）的制品謂檢驗群體，簡稱群體。群體的大小（多少）以N表示。3、

34、樣本從群體內(nèi)隨機抽取部分的單位體，謂之樣本。樣本的大小以n表示。4、合格判定個數(shù)作為判定群體是否合格的基準不良數(shù)，謂合格判定數(shù)，符號以C表示。5、合格判定值作為判定群體是否合格的基準平均值，謂合格判定值，符號以XU或XL表示。6、缺點制品的單位其品質特性不合乎契約所規(guī)定的規(guī)格、圖面、購買說明書等要求者，謂之缺點。缺點一般可分為：（1） 致命缺點（CR）有危害制品的使用者及攜帶者的生命或安全之缺點。（2） 重缺點（MA）不能達成制品的使用目的之缺點。（3） 輕缺點（MI）并不影響制品使用目的之缺點。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁

35、數(shù)：47 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第四節(jié) 品管抽樣檢驗 制訂日期：7、不良品一般制品均有多種品質特性，而這些品質特性里，所特定須檢驗項目，謂檢驗項目。如果其中有一個或一個以上的檢驗項目不合乎規(guī)格時，這個制品就被判定為不良品，全部檢驗項目都合乎規(guī)格的制品叫良品。（四）抽樣檢驗的型態(tài)分類1、 規(guī)準型抽樣檢驗主要是以同時考慮交貨者及驗收者的利益和損失，而判斷群體的不合格與不合格為目的。 不良品X 群體 N P 樣品 X>C拒收 抽樣 檢驗 XC允收n良品2、 選別型抽樣檢驗對于被判為不合格的群體采取整批全檢，并將全析后的不良品退換良品。3、 調(diào)整型的抽樣檢驗依照檢驗的結果采用：（1

36、） 正常檢驗（2） 加嚴檢驗（3） 減量檢驗在長期交易中，利用緊或松的方式，以確保品質。4、 連續(xù)生產(chǎn)型抽樣檢驗適用于大量而連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷流動時的抽樣檢驗。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：48 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第四節(jié) 品管抽樣檢驗 制訂日期：五、抽樣檢驗與全數(shù)檢驗之采用抽樣檢驗并非任何場合都適合，有些可以做抽樣檢驗，有些就非得做全檢不可。主要是看檢驗群體的性質、數(shù)量、體積大小，或檢驗所產(chǎn)生的經(jīng)費或者檢驗方式而定。1、適用抽樣檢驗的場合a 屬于破壞性檢驗，如材料強度度驗。b 檢驗群體體積非常大，如螺絲等

37、。c 檢驗群體體積非常大，如原棉等。d 產(chǎn)品屬于連續(xù)體的物品，如紗線等。2、適用全數(shù)檢驗的場合a 檢驗很快，且費用少，如燈泡點火試驗。b 產(chǎn)品必須全數(shù)良品，如手表、照像機等。c 產(chǎn)品中只要有少許不良品，就會嚴重影響人身或財產(chǎn)安全，如高壓氣筒等。六、抽樣檢驗的優(yōu)劣優(yōu)點：1、抽樣費用遠比全檢少。2、檢驗數(shù)少，可較詳細。3、判斷不合格，全部退貨，可以刺激供方加強品質管制。缺點：1、雖然判為合格，也難免存在一些不良品。 2、可能把良品的群體誤判為不合格，亦有可能把不良品的群體誤判為合格。 在大量生產(chǎn)型的企業(yè)里，如果處處使用全數(shù)檢驗顯然是不經(jīng)濟的，對時間的要求也是不允許的，因之如何加強預防不良的措施，使

38、不良率降到最低，并采用抽檢進而免檢，才是根本之道。七、規(guī)準型抽樣檢驗依據(jù)消費者與生產(chǎn)者雙方均可接受的OC曲線，來決定抽檢方式，謂規(guī)準型抽樣檢驗。1、 允收水準（Acceptable Quality Level）對生產(chǎn)者來說，考慮了現(xiàn)有的設備、物料、管理及操作員后，認為某程度下的不良率，消費者（接收者）也認為可以接受的不良率，也就是限定良品群體撮 高不良率，稱為允收水準，以符號Po或AQL表示。抽樣檢驗下，雖為良品的群體，很可能被誤判別為不合格的或然率，這種或然率稱為“生產(chǎn)者冒險率”，符號以表示。 普通=0.05 =0.05 95% po與關系圖 oc曲線 poXXXX科技（深圳）有限公司培 訓

39、 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：49 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第四節(jié) 品管抽樣檢驗 制訂日期：2、 AQL型抽樣檢驗AQL型抽樣計劃之AQL值，為提出檢驗的群體，在設定AQL值的不良率時，被判為合格的不良率（1）極高。通常=5%一般適用于AQL型的抽檢計劃列舉如下：（1） 向不同供料商連續(xù)采購同種制品時。（2） 群體被判為不合格，供方損害較大時。（3） 合乎標準的群體盡可能允收時。八、MIL-STD-105E抽樣步驟1、決定品質基準。 決定檢驗項目及判定規(guī)格。2、決定品質允收水準AQL。3、決定檢驗水準，通常使用級。4、群體批（LOT）之構成，盡

40、可能接近同一條件下之產(chǎn)品。5、求樣本代字。（見表2-11-1）下表可查出某一群體批量及持寂檢驗水準的樣本代字。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：50 OF 69標題第二章 品質教育培訓 第四節(jié) 品管抽樣檢驗 制訂日期：6、決定抽檢方式，使用一次抽樣不是多次抽樣。7、決定檢驗嚴格性。a一般開始使用正常檢驗。b正常檢驗 嚴格檢驗：連續(xù)抽檢5批中有2批被拒收。c嚴格檢驗 正常檢驗：連櫝5批被允收，則調(diào)回。d正常檢驗 減量檢驗：連續(xù)10批全被允收者。8、查出抽檢方式。（見表2-11-2）a由表上查出樣本的代字的行。b由表上查出所指定A

41、QL的列。c由樣本代字的行與AQL值的列交會點，查出合格（Ac）判定個數(shù)及不合格（Re）判定個數(shù)。9、由樣本代字查出抽取樣本數(shù)n。10、抽取樣本。11、測定樣本，并判定群體批是允收（AC）還是拒收（Re）。九、抽取樣本的方法抽樣檢驗時，所抽取樣本，必須能代表群體品質，也就是要能夠“再現(xiàn)性”，才能達到抽樣檢驗的目的。普遍使用“隨機抽樣”的方法。 MIL-STD-105E 單次抽檢方式（祥見文件XTX10 QC04中的MIL-STD-105E抽樣方案表。）XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：51 OF 69標題第三章 5S活動與IS

42、O9000知識 第一節(jié) 5S活動 制訂日期：第一節(jié) 5S活動一、5S活動的興起5S活動源于日本，它指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中，對材料、設備、人員等生產(chǎn)要素進行相應的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”等活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎，它是日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)后品質得以迅猛提升，并行銷全世界的一大法寶。由于用羅馬字拼寫這幾個日語詞匯時，它們的第一個字母都為S，所以日本人又稱為5S。二、5S定義1、 整理（SEIRI）將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要與沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其它的都清除掉。目的：·騰出空間，空間活用。·防止誤用、誤送。·塑造清爽的工作場所。注意：

43、要有決心，不必要的物品應斷然地加以處置，這是5S的第一步。2、 整頓（SEITON）把留下為的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊，加以標示。目的：·工作場所一目了然。·消除找尋物品的時間。·整整齊齊的積壓物品。·消除過多的積壓物品。注意：這是提高效率的基礎。3、 清掃（SEISO）將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗。目的： ·穩(wěn)定品質·減少工業(yè)傷害4、 清潔（SEIKETSU）維持上面3S的成果。5、 素養(yǎng)（SHITSUKE）每位成員養(yǎng)成良好的習慣，并遵守規(guī)則做事。培養(yǎng)主動積極的精神。目的：·

44、;培養(yǎng)好習慣，遵守規(guī)則的員工。 ·營造團隊精神。 XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：52 OF 69標題第三章 5S活動與ISO9000知識 第一節(jié) 5S活動 制訂日期：三、整理整頓與5S活動（一）整理整頓的重要性到過日本的人，第一個感覺就是工作步調(diào)緊湊，工作態(tài)度相當?shù)膰乐敗⒂^過日本工廠，印象又是特別強烈。廠外的環(huán)境如花草、通道，包括汽車的排放，可說是整整齊齊、井井有條。進入廠內(nèi)又是一種詫異，不論辦公場所、工作車間、儲物倉庫，從地板、墻板、地上物到天花板，所看到的均是亮亮麗麗整潔無比。人們井然有序地在工作，物品也井

45、然有序地在流動。也許你會問，難道這就是日本這樣一個自身自然資源缺乏的國家，在二三十年的時間里，擠身世界經(jīng)濟強國的道理嗎？在日本的企業(yè)里，答案是肯定的。他們始終認為，整齊清潔的工作人員及工作環(huán)境，是減低浪費、提高生產(chǎn)及降低產(chǎn)品不良最重要的基礎工程。著者在國內(nèi)從事企業(yè)管理工作多年，因工作的關系，看過相當多的工廠，經(jīng)常的現(xiàn)象是工廠門口的馬路有好多坑洞，廠區(qū)內(nèi)雖然不少的工廠重視綠化，但是總是橫七豎八地缺乏規(guī)劃性地擺放許多東西，許多的辦公場所燈光顯得昏暗，辦公家具缺乏統(tǒng)一，辦公桌上的文件或文具隨意放置。如此的辦公場所，“效率”豈會自天而降。再看廠內(nèi)車間，機器設備定位缺乏流暢，且滿布灰塵，保養(yǎng)缺乏，原料、

46、半成品、成品、待修品、報廢品存放位置，行政辦公區(qū)隨遇而安。電線、管線隨意地加接，工作人員服裝儀容不整，經(jīng)常不必要地走動等等不好的現(xiàn)象，追根究底都是不重視整理整頓或是實施整理不徹底所致。XXXX科技（深圳）有限公司培 訓 教 材文件編碼：XX-3-SOP-P-020版 本：A.0頁 數(shù)：53 OF 69標題第三章 5S活動與ISO9000知識 第一節(jié) 5S活動 制訂日期：三、實戰(zhàn)時注意事項：1、 整理方面：1) 雖然現(xiàn)在不用，但是以的要用，搬來搬去怪麻煩的，因而不搬，又留在現(xiàn)場。2) 好不容易才弄到手的，就算沒用，放著也不礙事。3) 一下子報廢處理過么多，老板罵起來怎么辦？誰來承擔這個責任？4)

47、 為什么別人可以留下來用，而我不行，太不公平了！2、 整頓方面：1) 剛開始大家擺放的很整齊，可是不知從誰開始，從什么時候開始，慢慢的又亂了。2) 識別手法只有自已看得懂，別人看不懂，識別手法不統(tǒng)一，有和沒有一樣。3) 擺放位置轉移快，今天換一個地方，明天又換一個地方，很多人來不及知道。4) 一次搬入現(xiàn)場的物品及多，連擺的位置都沒有。3、 清掃方面：1) 只在規(guī)定的時間內(nèi)清掃，平時見到臟污也不當一回事，任由臟污。2) 認為清掃只是清潔工的事，跟其他人員無關。3) 把所有東西都放在現(xiàn)場里清掃，掃干凈這個，另外一個又臟了。4) 清掃對象高度過高、過遠，手不容易夠著，于是干脆不清掃。5) 清掃工具太簡單，許多臟污無法去除。4、清潔方面：1) 為了應付檢查評比突擊搞一下，當時效果不錯，過后誰都不愿繼續(xù)維持，俗稱“一陣風”。2) 簡單地停留在掃干凈的認識上，以為只要掃干凈就是清潔化，結果除了干凈之外，其他并無改善。3) 清潔化對象僅限于現(xiàn)象的材料和設備兩方面，其他生產(chǎn)要素沒有考慮在內(nèi)