如何打造公司共同愿景、公司愿景

1、如何打造公司共同愿景一、共同愿景的含義說到“共同愿景”，我們首先應(yīng)該知道什么是“愿景”。對于“愿景”，相信大家并個陌生，但它的準(zhǔn)確含義是什么呢？它的含義是人們美的愿望和追求的景象。知道了“愿景”的含義，那么“共同愿景”就好理解了。五項修練的創(chuàng)始人彼得圣吉是這樣解釋的：共同愿景是大家共同愿望的景象，是發(fā)自內(nèi)心的意愿，是一個可以實現(xiàn)的目標(biāo)。我們可以舉出一些著名企業(yè)的共同愿景：迪斯尼公司：讓人們快樂福特汽車公司：世界上無論貧富的人都擁有我們的汽車青島海爾：成為美國市場上的家電五強上海藥業(yè)：使天下人都因我們的藥品而更加健康電影斯巴達克斯可能大家都看過，斯巴達克斯在公元前71年領(lǐng)導(dǎo)一群奴隸起義，他們兩度

2、擊敗羅馬大軍，但是在羅馬軍隊克拉斯將軍長期包圍攻擊之后，最后還是被征服了。在電影中有這樣一個鏡頭：克拉斯告訴幾千名斯巴達克斯部隊的戰(zhàn)士說：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰?！痹谝欢伍L時間的沉默之后，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯?！比缓?，他身旁的一名戰(zhàn)士站起來說：“我才是斯巴達克斯。”接著，又一名戰(zhàn)士站起來說：“不！我才是斯巴達克斯?！苯Y(jié)果在一分鐘內(nèi)，被俘虜?shù)拿恳粋€人都站起來，說自己是斯巴達克斯。為什么每一個人都愿意選擇死？它帶來的深沉啟示是：這支部隊所忠于的并不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發(fā)的共同

3、愿景：即有朝一日可成為自由之身，他們都不再當(dāng)奴隸。由此可見，這個愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒有人愿意放棄它，這就是共同愿景產(chǎn)生的作用。二、共同愿景的作用如果沒有共同愿景，就沒有學(xué)習(xí)型組織。建立共同愿景大體有三方面的作用：對組織成員具有“凝聚作用”、“激勵作用”和“規(guī)范作用”。（一）凝聚作用：愿景概括了未來目標(biāo)、使命及核心價值，是最核心的內(nèi)容，是最終希望實現(xiàn)的藍圖。它使組織成員的意愿凝聚在“我們的事業(yè)”中，從根本上改變“與己無關(guān)”的想法，而使組織成員感到“單位興則我引以為榮，單位衰則我引以為恥”。（二）激勵作用：在追求愿景的過程中，人們自然而然會產(chǎn)生勇氣，去做任何為實現(xiàn)愿景所必須的事，激勵組

4、織成員為實現(xiàn)愿景而百倍努力，發(fā)揮創(chuàng)造性的勞動，使組織成員的創(chuàng)新活動達到從單項創(chuàng)新到系列創(chuàng)新、從一次創(chuàng)新到持續(xù)創(chuàng)新、從能人創(chuàng)新到群體創(chuàng)新的境地。古今中外，這樣的例子發(fā)生了很多：1961年，美國總統(tǒng)肯尼迪宣布了一個匯聚許多美國太空計劃領(lǐng)導(dǎo)者多年心愿的愿景：在10年內(nèi)，把人送上月球。這個愿景引發(fā)出無數(shù)勇敢者的行動，最終在上個世紀60年代實現(xiàn)了登月。上個世紀80年代中期，蘋果電腦堅持它的愿景：設(shè)計一部更適合人們操作的電腦。蘋果公司最后所發(fā)展出來的麥金塔電腦，不僅容易使用，同時成為新的電腦工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓使用個人電腦成為一件快樂的事。（三）規(guī)范作用：規(guī)范組織成員的行為，使之忠誠于為實現(xiàn)愿景而作出奉獻。建立共

5、同愿景能幫助組織成員主動而真誠地奉獻和投入，從而取代員工對改革的抱怨以及對領(lǐng)導(dǎo)個人愿景的被動服從。因為它符合眾人的心愿，員工覺得是在做自己想做的事情，在工作中便會充滿熱情。生活中喜悅的感覺常來自于分享的共同愿景，英國作家喬治蕭伯納曾生動的表達了這個想法，他說：“生命中真正的喜悅源自當(dāng)你為一個自己認為至高無上的愿景，獻上無限心力的時候，它是一種自然的、發(fā)自內(nèi)心的強大力量，而不是狹隘地局限于一隅，終日埋怨世界未能給你快樂。”三、共同愿景的特點（一）共同愿景總會隨著形勢和環(huán)境的變化而變化。許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道哪些東西永遠不應(yīng)該改變，哪些東西應(yīng)該自由地改變，哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠珍愛

6、。這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協(xié)調(diào)的能力，是不可多得的。例如：上個世紀50年代初，索尼追求的是“成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”，今天，索尼又將愿景定位在“體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂”。沃爾瑪公司在1990年追求的是“在2000年時成為擁有1250億美元的公司”，但是今天的沃爾瑪公司的愿景是“給普通百姓提供機會，使他們能夠買到與富人一樣的東西”，這個愿景已是家喻戶曉。（二）彼此分享愿景。如果你我心中雖然持有相同的愿景，但彼此卻不曾真誠地分享過對方的愿景，這并不算共同愿景。當(dāng)人們真正共有一個愿景時，這個共同的愿望會緊緊將他們結(jié)合起來。個人愿景的力量源自個人對愿景的深

7、度關(guān)切，而共同愿景的力量是源自共同的關(guān)切。事實上，人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠?qū)儆谝豁椫匾娜蝿?wù)、事業(yè)或使命。（三）共同愿景在實踐過程中不斷被探詢和檢驗。是否有共同目標(biāo)、共同愿景，也需要通過實踐反復(fù)檢驗、辨析、調(diào)整、反饋、溝通，才能達到共識并形成實現(xiàn)愿景的合力。四、建立愿景的基本原則建立愿景應(yīng)遵循的基本原則：（一）積極的、健康的。（二）勿傷害他人的。（三）合乎道德及法律規(guī)范的。五、愿景的三個層次組織大愿景大目標(biāo)團隊小愿景中目標(biāo)個人愿景小目標(biāo)以當(dāng)陽市檢察院為例：組織大愿景：爭創(chuàng)全國模范檢察院，爭創(chuàng)全省最佳文明單位團隊小愿景（三年愿景）：反貪局：利劍肅貪腐，爭當(dāng)全省反貪行列

8、排頭兵；民行科：“三個百分百”，即提抗案件采納率100，抗訴案件改判率100，當(dāng)事人滿意率100；公訴科：公訴規(guī)范化，視案件質(zhì)量如生命；隊伍專業(yè)化，出全省優(yōu)秀公訴人；法警隊：辦案安全零事故，駕駛安全零違章，機關(guān)安全零報警。以寶鋼為例：組織大愿景：寶鋼在2010年進入世界500強。團隊小愿景：例1、寶鋼煉鋼廠爐前化驗室的小愿景是“一切為了3分18秒，即化驗室自接到煉鋼爐前操作工送來的鋼樣起，在3分18秒內(nèi)拿出化驗結(jié)果，并交到操作工手里?！爆F(xiàn)在已經(jīng)達到2分28秒，日本君津廠是3分19秒。例2、寶鋼鋼管公司設(shè)備檢修部門的小愿景是“1010”：即1：一次檢修成功；0：返修為零；10：接到報修電話后10

9、分鐘內(nèi)檢修人員到現(xiàn)場。只有這樣，許許多多的團隊小愿景才能支托寶鋼2010年進入世界500強。它們之間的關(guān)系是：組織愿景由團隊愿景支撐，團隊愿景由個人愿景支撐。所以要特別強調(diào)的是，作為學(xué)習(xí)型組織，必須鼓勵其組織成員發(fā)展自己的個人愿景，因為共同愿景是由個人愿景匯聚而成的，只有將個人愿景匯聚起來，才能使共同愿景獲得能量，才能朝向個人及團體真正想要追求的目標(biāo)前進。如果個人沒有愿景，不僅個人沒有創(chuàng)造力，團隊也不可能有創(chuàng)造力。要特別強調(diào)的兩點：1、愿景建設(shè)應(yīng)從個人愿景抓起，要重視個人愿景，鼓勵個人愿景，不能排斥壓制。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。個人愿景是建立共同愿景的

10、基礎(chǔ)，個人只有不斷地自我超越，建立起自己的個人愿景，共同愿景才會在組織中形成。個人愿景的力量源自一個人對自身愿景的深度關(guān)切，而共同愿景則來自于組織中各成員的共同關(guān)切。共同愿景由個人愿景匯聚而成，借著匯聚個人愿景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)心愿。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。如果個人沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是順從，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。在鼓勵個人愿景時，組織必須注意不要侵犯個人自由，團隊成員應(yīng)該彼此尊重，特別是對別人的個人愿景應(yīng)當(dāng)給予充分的尊重，不能將自己的個人愿景強加給別人，強迫他人發(fā)展。只有當(dāng)組織成員的個人愿景能自由發(fā)展時，他

11、們才可能將共同愿景視為個人愿景的體現(xiàn)，才能為建立共同愿景而貢獻自己的智慧和才能。2、要將領(lǐng)導(dǎo)層的愿景變成鼓舞組織成員的愿景。要使領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)造的愿景被組織各個階層的人真誠地分享，并凝聚這些人的力量，在不同的人之中建立起一體感。六、愿景應(yīng)該如何發(fā)起愿景如何發(fā)起，我們首先要探討的問題：愿景建設(shè)究竟是自上而下，還是自下而上？很多人傾向于自下而上：總是由高層宣示的愿景常常會令人感到失望，因為這樣的愿景通常是治標(biāo)而不治本。通過一次建立愿景的努力，可以為單位的策略提供遵循方向，一旦寫下來后，領(lǐng)導(dǎo)者就會認為他們已卸下建立愿景的職責(zé)，而實際上寫下愿景宣言只是建立共同愿景的第一步，愿景在紙上陳述而非發(fā)自成員的內(nèi)心

12、，是很難使愿景在組織中扎根的。其次，由最高管理層撰寫的愿景宣言，并非是從個人愿景中建立起來的，在追尋“策略性的愿景”時，個人愿景常被忽略，這種愿景所反應(yīng)的僅是少數(shù)人的個人愿景，可以說是領(lǐng)導(dǎo)者的意志。由于這種愿景很少在每個階層內(nèi)特別是普通員工中進行探詢與檢驗，因此無法使員工了解和感到共同擁有這個愿景，結(jié)果新出爐的官方愿景也無從孕育出能量與真誠的投入。必須看到，共同愿景是建立在個人愿景基礎(chǔ)之上的，如果愿景未被廣大員工所接受，或有相當(dāng)數(shù)量的人對愿景抱懷疑態(tài)度，不予認同，并認為自己不可能分享這個愿景，那么這些人就不可能為這個愿景而奮斗，更不可能激發(fā)起創(chuàng)造力，甚至?xí)扇±淠?、不遵從、勉強的態(tài)度。當(dāng)然，這

13、并不是說愿景不能從高層發(fā)散出來。愿景也可以從高層發(fā)起，并依次貫穿組織，但一個出發(fā)點是必須的：由高層發(fā)起的愿景，要經(jīng)過所有利益相關(guān)者展開討論，獲得廣泛的參與。例如：云南昆明市供電局的共同愿景客戶滿意，昆供興旺昆供興旺，員工滿意四九供電，五九可見四九供電是指全年供電率達到99.99，也就是說在一年中拉閘停電的次數(shù)僅為3.7次；五九可見是指員工的年收入達到99999元。其寓意為四九加五九等于九九，取諧音“久久發(fā)展”，長遠發(fā)展。七、建立共同愿景的5個階段一般來說，建立共同愿景可以分5個階段：告知、推銷、測試、咨詢和共同創(chuàng)造。第一階段是“告知”。所謂告知，首先要求高層領(lǐng)導(dǎo)十分清楚組織的愿景應(yīng)該是什么，然

14、后將愿景告知員工。在這個過程中，傳達信息的方式要直接、清晰和一致，要清楚說明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不容置疑，可以描述細節(jié)，但不要描述太多的細節(jié)。第二階段是“推銷”。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)人往往需要感召人們投入愿景之中，并希望員工能夠全心地奉獻。此時需要注意的是：應(yīng)隨時保持與組織成員的溝通，幫助成員自發(fā)地投入，而不要操縱他們，并加強領(lǐng)導(dǎo)人和成員的關(guān)系。在溝通中不僅要較具體地勾畫出愿景，重點是宣傳愿景所能夠為組織及其成員帶來的好處。第三階段是“測試”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入了解成員對愿景的真實反應(yīng)，了解成員對愿景中各個部分的想法。此時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為成員提供充分的信息，應(yīng)保護成員的隱私，可以采用問卷與面對

15、面座談相結(jié)合的方法，想辦法測試出成員對于組織效益和能量的看法與希望。第四階段為“咨詢”階段。咨詢與告知不同，告知是說“我們應(yīng)該這么樣”，而咨詢卻是說“你們對此有什么想法”。在咨詢過程中，要注意不要讓信息遭到扭曲，并應(yīng)整合及發(fā)布討論的結(jié)果。經(jīng)過修正整合，使共同愿景更具有廣泛性，更加符合實際。第五階段為“共同創(chuàng)造”階段，即實施愿景。這一階段為具體實施的階段，也就是每個人開始為他們想塑造的愿景而工作的階段，在這階段，關(guān)鍵是個人如何才能融入到組織的共同愿景中去。共同愿景建立了，接下來做什么？一是應(yīng)建立一套完善的保障實施方案，確保愿景目標(biāo)的實現(xiàn)。二是建立一套以階段性目標(biāo)分解為基礎(chǔ)的相應(yīng)的考核、評價、監(jiān)督體系。三是實施愿景應(yīng)從上層開始。領(lǐng)導(dǎo)者實施愿景比談?wù)撛妇案匾紫纫谥猩霞壒芾韺赢a(chǎn)生一種凝聚力。一個善于建立共同愿景的管理者，需要身體力行，以自己的言行實踐，為組織成員做出榜樣。八、防止共同愿景的夭折在推進實施共同愿景進程中，因為組織缺乏協(xié)調(diào)能力，或創(chuàng)造性張力消失以及推進實施時間不夠和組織結(jié)構(gòu)的變化，都有可能造成愿景的夭折，領(lǐng)導(dǎo)者必須因地因時制宜地避免此類夭折。如果在推進實施進程中，組織成員對實現(xiàn)愿景的信念、信心，對組織及其領(lǐng)導(dǎo)人的信任、信譽出現(xiàn)疑慮以及危機時，