C6培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式資料資料

1、第1講培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（一）【本講重點(diǎn)】佳能模式本田模式 英特爾模式 微軟模式佳能模式佳能是日本著名的電子企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品。【案例】佳能公司成立之初名為日本經(jīng)濟(jì)光學(xué)工業(yè)株式會(huì)社，主要生產(chǎn)照相機(jī)。在半個(gè)多世紀(jì)中，它由一家生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè) 發(fā)展為世界知名的現(xiàn)代大型電子集團(tuán)公司，這都要?dú)w功于其在日本同行企業(yè)中遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)能力，佳能公司也因此 多次獲得日本通產(chǎn)省的嘉獎(jiǎng)。經(jīng)過(guò)幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)等領(lǐng)域都掌握了 核心技術(shù)。佳能擁有的這些核心技術(shù)為其帶來(lái)了雙贏的結(jié)果，使其既擁有了高端的科技成果，也實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷利潤(rùn)的

2、大幅遞 增。佳能正是通過(guò)拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)最終把相關(guān)產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來(lái)。佳能的核心能力呈典型的“輪輻”狀。佳能充分發(fā)揮其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的技術(shù)核心技術(shù) 專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，有效拓展市場(chǎng)，成功地輻射照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)、計(jì)算機(jī)和數(shù)字控制辦公系 統(tǒng)等領(lǐng)域，生產(chǎn)岀300多類最終產(chǎn)品，建立了具有極高信譽(yù)的全球品牌。佳能就是通過(guò)核心技術(shù)拓展它的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，培育了核心競(jìng)爭(zhēng)力，并獲得了巨大的回報(bào)。本田模式本田的核心競(jìng)爭(zhēng)力是幾代本田人共同努力的結(jié)果。它所堅(jiān)持的合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀是現(xiàn) 代企業(yè)精神的綜合體現(xiàn)?！景咐勘咎锕境闪⒂?20世紀(jì)四五十年代，

3、最初只是一家家庭小企業(yè)。本田公司發(fā)展起來(lái)以后，為了開(kāi)發(fā)新技術(shù)，拓展核 心技術(shù)專長(zhǎng)，于1960年成立了株式會(huì)社本田技術(shù)研究所，由公司創(chuàng)始人之一的本田宗一郎親自出任所長(zhǎng)。他們的目的有 兩個(gè)：一方面通過(guò)研究所來(lái)開(kāi)發(fā)新技術(shù)，提高新技術(shù)研發(fā)能力；另一方面是培養(yǎng)接班人。本田公司的另一位創(chuàng)始人藤澤武 夫主管公司人事和銷售，他與本田各負(fù)其責(zé)，默契配合、團(tuán)結(jié)協(xié)作，最終成就了本田大業(yè)。本田的歷任社長(zhǎng)都是研究所培 養(yǎng)岀來(lái)的。1969年，日本政府為了控制空氣污染，提高了汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。本田技術(shù)研究所年輕的工程師久米是志提 出用水冷發(fā)動(dòng)機(jī)代替空冷發(fā)動(dòng)機(jī)，可以降低排污量，但社長(zhǎng)本田宗一郎堅(jiān)持認(rèn)為水冷技術(shù)還不成熟，采用空

4、冷發(fā)動(dòng)機(jī)同樣 可以達(dá)到政府的汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。久米是志沒(méi)有因?yàn)閷?duì)方是社長(zhǎng)而屈服，為此罷工一個(gè)月，并躲入一家修道院。最后本 田宗一郎為久米是志持之以恒的鉆研精神所感動(dòng)，岀于對(duì)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，放棄了自己的觀點(diǎn)，虛心地把久米是志請(qǐng) 了回來(lái)。后來(lái)的事實(shí)表明，這一步非常關(guān)鍵，水冷技術(shù)成為發(fā)展主流，本田公司也因此得到了更大的發(fā)展。久米是志后來(lái) 成為本田的第三任社長(zhǎng)。無(wú)論是本田宗一郎還是久米是志，都具有一位岀色的企業(yè)家所必備的事業(yè)心和前瞻性眼光。這個(gè) 案例告訴我們，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)家的合作精神、敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神密不可分。本田的幾代領(lǐng)導(dǎo)人，為了相同 的目標(biāo)不懈努力，才讓本田有了今天的發(fā)展和成就。

5、本田的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，恰恰就是企業(yè)精神的完美體現(xiàn)。英特爾模式美國(guó)英特爾公司是世界最大、技術(shù)實(shí)力最雄厚的半導(dǎo)體制造商，全世界85%的個(gè)人電腦上都打著 “內(nèi)裝英特爾”的標(biāo)志，它生產(chǎn)的電腦硬件在全球占有最大的市場(chǎng)份額。英特爾的成功源于創(chuàng)新不止的精神 和嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制?！景咐吭谝?guī)模和技術(shù)層面上，沒(méi)有哪一家公司能和英特爾媲美。英特爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在微處理器開(kāi)發(fā)和制造方面， 而這種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于它的創(chuàng)新思維和先進(jìn)的人才觀。(1 )芯片對(duì)制造技術(shù)要求非常高，生產(chǎn)一個(gè)芯片報(bào)廢的可能性約有3040%。英特爾清醒地認(rèn)識(shí)到自己在加工制造上存在的不足，他們通過(guò)學(xué)習(xí)日本，讓自己擁有的先進(jìn)技術(shù)與日本精湛的制造工藝

6、完美結(jié)合，生產(chǎn)岀品質(zhì)一流的產(chǎn)品。英 特爾保持了自己在技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并始終走在創(chuàng)新的前列。(2)英特爾有著嚴(yán)格的人才挑選和管理機(jī)制。英特爾的技術(shù)始終不斷地創(chuàng)新，而保持這種創(chuàng)新能力主要是靠人才機(jī) 制。英特爾招收精力充沛、精明強(qiáng)干、富有才華的年輕人，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格的測(cè)試。圖1 2英特爾公司的人才機(jī)制(3)英特爾的高層領(lǐng)導(dǎo)人如摩爾、格魯夫等，不搞特權(quán)，不講待遇，與員工平起平坐，樹(shù)立了虛心、謙遜的良好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形象。英特爾開(kāi)發(fā)出了 286、386、486、586、奔騰I、奔騰H、奔騰山、奔騰W等一代代產(chǎn)品，都是不斷創(chuàng)新 的結(jié)果。它就像一顆奔騰的心，生生不息、創(chuàng)新不止。微軟模式美國(guó)的微軟公司家喻戶曉

7、，世界IT產(chǎn)業(yè)的頭號(hào)巨人，它和英特爾分別在軟件和硬件領(lǐng)域具備一流的競(jìng)爭(zhēng)力，兩者資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互推動(dòng)。微軟的經(jīng)營(yíng)模式和英特爾截然不同，它所制定的國(guó)際 標(biāo)準(zhǔn)是客戶、軟件商、硬件商以及附件商們共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！景咐縄BM公司在和微軟公司的新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中元?dú)獯髠?，損失慘重。蘋(píng)果公司、網(wǎng)景公司等富有實(shí)力的大公司也都在和微軟的競(jìng)爭(zhēng)中遭受了重創(chuàng)，特別是首先開(kāi)發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)景公司。當(dāng)時(shí)微軟已經(jīng)具備了強(qiáng)大的實(shí)力，但為了爭(zhēng)奪互聯(lián)網(wǎng) 這個(gè)至高點(diǎn)，網(wǎng)景公司仍然和微軟在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。但微軟采取了巧妙的策略，它不是建立新的標(biāo)準(zhǔn),而是在后面篡改網(wǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)，致使網(wǎng)景狼狽不堪，不

8、得不放棄軟件和網(wǎng)絡(luò)，最后被美國(guó)在線收購(gòu)。這個(gè)案例表明，在當(dāng)代 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，難度最大的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)，并且競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷。實(shí)力的簡(jiǎn)單對(duì)比并不能決定最終的成敗。決策一定要慎重、周密，在對(duì)自身實(shí)力有了清醒的認(rèn)識(shí)和定位后，再來(lái)考慮是否參與角逐和競(jìng)爭(zhēng)。步步為營(yíng)、謀略得當(dāng)，才不至于被競(jìng) 爭(zhēng)浪潮吞沒(méi)。【自檢】試做以下連線題,1 佳能模式2 本田模式3 英特爾模式4 微軟模式見(jiàn)參考答案1 1看看你是否了解以下企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。A.創(chuàng)新思維、廣納才俊E.合理運(yùn)用市場(chǎng)規(guī)則，發(fā)揮實(shí)力優(yōu)勢(shì)，以智取勝C. 拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)、發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品D. 合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神價(jià)值觀整合后的核心競(jìng)爭(zhēng)力佳能、本田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，

9、英特爾、微軟屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點(diǎn)就是技術(shù)實(shí)力雄厚， 在某一領(lǐng)域都具備一流競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為依托，拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場(chǎng)。追求卓 越、孜孜不倦的創(chuàng)新精神，是它們成功建立全球品牌的關(guān)鍵，也是其培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。我們 可以把佳能、本田、英特爾及微軟的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育模式進(jìn)行整合，并把它描述成一棵成長(zhǎng)的樹(shù) 苗。專權(quán)艮啟托 的卷? Li、尹品圖1 3 整合后的核心競(jìng)爭(zhēng)力樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖 “以人為本”的理念和選賢舉能的用人機(jī)制是企業(yè)的根本（樹(shù)根），根基穩(wěn)固才能談及成長(zhǎng)與發(fā)展;以核心技術(shù)專長(zhǎng)為依托的核心產(chǎn)品可看作是樹(shù)干，是企業(yè)（枝體）發(fā)展的實(shí)體；茂盛的樹(shù)枝就如同以核心技術(shù)專

10、長(zhǎng)輻射出來(lái)的品種繁多的最終產(chǎn)品；合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神就是“光合作用”，是企業(yè)（樹(shù)苗）健康成長(zhǎng)的外部因素，起著不可忽視的巨大作用?！颈局v小結(jié)】本講主要講述了佳能模式、本田模式、英特爾模式和微軟模式。佳能模式的特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品；本田模式的特點(diǎn)是堅(jiān)持合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀；英特爾模式的成功源于創(chuàng)新不止的精神和嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制；微軟模式是制定同行業(yè)中共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。第2講培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（【本講重點(diǎn)】NEC模式IBM模式麥當(dāng)勞模式NEC模式NEC模式的典型特征是技術(shù)整合。NEC主要通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)相結(jié)合，開(kāi)發(fā)出其特有的CmC新技術(shù)

11、。C分別代表計(jì)算機(jī)和通信兩個(gè)單詞的開(kāi)頭字母，CmC表示這兩種技術(shù)的結(jié)合。【案例】NEC公司在通信和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把業(yè)務(wù)拓展到公共配電系統(tǒng)、傳輸系統(tǒng)、移動(dòng)電話、傳真 機(jī)、便攜式計(jì)算機(jī)以及各種各樣的電子產(chǎn)品，并且在辦公室自動(dòng)化領(lǐng)域中也占有很大的優(yōu)勢(shì)。在成立之初，NEC的規(guī)模 和技術(shù)實(shí)力并不占優(yōu)勢(shì)。因此，它非常注重吸收和借鑒，它的核心技術(shù)專長(zhǎng)是通過(guò)舉辦知識(shí)聯(lián)盟吸收的。為了學(xué)習(xí)和吸收 其他公司的技術(shù)，NEC做了許多聯(lián)盟合作項(xiàng)目，它與霍尼韋爾公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行合作，獲得了大型計(jì)算機(jī)方面的技 術(shù)；后來(lái)又與日本的NTT公司、德國(guó)西門子公司合作，獲得了通信技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。他們把通信和計(jì)算

12、機(jī)技術(shù)有機(jī)地結(jié) 合起來(lái)，開(kāi)發(fā)出CmC核心技術(shù)°NEC在技術(shù)整合中，還培育了核心價(jià)值觀，并在實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀的過(guò)程中，進(jìn)行了有 效的組織創(chuàng)新°NEC通過(guò)對(duì)公司的技術(shù)研究所、技術(shù)開(kāi)發(fā)部以及一般的產(chǎn)品職能部門的三次改革，使其產(chǎn)品越來(lái)越貼近 市場(chǎng)。組織創(chuàng)新對(duì)NEC開(kāi)發(fā)CmC核心技術(shù)專長(zhǎng)起到了促進(jìn)作用°NEC的模式表明，培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要有 自己獨(dú)特的風(fēng)格，那就是注重技術(shù)整合和結(jié)構(gòu)整合，融各家所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)新穎而實(shí)用的產(chǎn)品。IBM模式繁榮了一個(gè)世紀(jì)的IBM，之所以能夠長(zhǎng)盛不衰，與它強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力是分不開(kāi)的，這種核心競(jìng) 爭(zhēng)力來(lái)自于IBM自身多種能力的整合。先

13、進(jìn)的理念、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，對(duì)這兩種能力的整合，即是IBM 所堅(jiān)持的核心價(jià)值觀。【案例】IBM的技術(shù)能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采取了與這兩大IT巨人完全不同的發(fā)展模式。相比較而言，1BM在服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容上完全勝出。IBM的服務(wù)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，它的服務(wù)人員多達(dá)12萬(wàn)，能為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。IBM樹(shù)立了先進(jìn)的核心價(jià)值觀，它從用戶的實(shí)際需要出發(fā)，在推廣產(chǎn)品的時(shí)候，就能夠幫助用戶解決一切后顧之憂。通 過(guò)多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶達(dá)到 100% 的滿意，從而樹(shù)立起有口皆碑的信譽(yù)。IBM的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目的。其總裁沃爾森說(shuō)：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變除基

14、本信念之外的自身的一切東西。”IBM提出“管理創(chuàng)新”的理念，它要求技術(shù)開(kāi)發(fā)人員有一流的素質(zhì)，營(yíng)銷代表具有不斷學(xué)習(xí)的精神。例如營(yíng)銷人員必須要學(xué)習(xí)銀行知識(shí)、保險(xiǎn)知識(shí)、交通運(yùn)輸知識(shí)等等，還要懂得行業(yè) 里的最新發(fā)展。提供一流的服務(wù)，是制造企業(yè)最重要的能力反映。在比較高的技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，加上一流服務(wù)和不 斷創(chuàng)新的精神，整合為IBM特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圖21IBM完善的服務(wù)體系麥當(dāng)勞模式麥當(dāng)勞模式在世界餐飲業(yè)中具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，它的經(jīng)營(yíng)方式是：快餐業(yè)+金融業(yè)+房地產(chǎn)業(yè)，它 的收入中90%是來(lái)自于房地產(chǎn)業(yè)。 在其多元化經(jīng)營(yíng)方式中， 其主業(yè)仍然是快餐業(yè)。 麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn) 在高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支

15、持的整合能力。麥當(dāng)勞模式的主要特點(diǎn)是以快餐業(yè)為龍頭，帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，促進(jìn)這兩個(gè)行業(yè)抓住機(jī)遇，快 速發(fā)展。麥當(dāng)勞把快餐業(yè)當(dāng)成房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的關(guān)鍵支撐，因?yàn)榭觳蜆I(yè)往往是同城市化共進(jìn)的。麥當(dāng) 勞以快餐業(yè)來(lái)定點(diǎn)，選擇合適的位置經(jīng)營(yíng)快餐業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)便迅速跟進(jìn)，麥當(dāng)勞90%勺利潤(rùn)是來(lái)自于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的支持，同時(shí)也促進(jìn)了金融業(yè)的發(fā)展，這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。麥當(dāng)勞模式另一個(gè)重要特點(diǎn)是：它的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于高度規(guī)范化的能力。麥當(dāng)勞還憑借高度規(guī)范 化的能力和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的品牌。而品牌效應(yīng)又使它能輕松地占領(lǐng)一個(gè)又一個(gè)新的市場(chǎng)，為自己帶來(lái)更多的盈利機(jī)會(huì)。中國(guó)的服務(wù)業(yè)企業(yè)應(yīng)該很好地借鑒其

16、他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，從機(jī)制上、能力上、核心競(jìng)爭(zhēng)力的配置上 好好反省究竟差在哪里？如何通過(guò)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)提升服務(wù)水平？任何一家企業(yè)要保持經(jīng)久不衰的競(jìng) 爭(zhēng)力，說(shuō)到底要看有沒(méi)有核心價(jià)值觀的支撐，有沒(méi)有一套規(guī)范化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。【自檢】你對(duì)整合模式如何看待，你是否認(rèn)為整合模式更費(fèi)精力和難以掌握?【本講小結(jié)】整合是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。通過(guò)對(duì)國(guó)外企業(yè)幾種整合模式的介紹，可以看到，整合沒(méi)有固定統(tǒng)一的 模式。不論是技術(shù)整合，還是經(jīng)營(yíng)方式的整合，甚至是管理和服務(wù)的整合，其最終目的都是為了樹(shù)立企業(yè)的核心價(jià)值觀， 以先進(jìn)的理念、規(guī)范化的管理、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合。只有這樣才能更

17、快、更有效地占領(lǐng)市場(chǎng)，在 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】第3講培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（三）【本講重點(diǎn)】先進(jìn)的理念、超前的行為內(nèi)部管理引入市場(chǎng)機(jī)制從價(jià)值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化海爾的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)為中國(guó)廣大企業(yè)所熟知，海爾的產(chǎn)品不僅在國(guó)內(nèi)暢銷，而且在世界市場(chǎng)上也占 有一定的份額。海爾提出在 2006年打入世界500強(qiáng)，現(xiàn)在看來(lái)日程將會(huì)大大提前。海爾的競(jìng)爭(zhēng)力不僅國(guó) 內(nèi)人人皆知，在國(guó)際上也享有盛譽(yù)。海爾的價(jià)值觀是海爾產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力的主要源泉，海爾的價(jià)值觀分為3個(gè)層次：先進(jìn)的理念、超前的行為在20世紀(jì)的后50年，世界市場(chǎng)的主角是美國(guó)和日本兩個(gè)國(guó)家。表3- 1 20世紀(jì)后半葉美日兩國(guó)市場(chǎng)策略年代國(guó)家

18、市場(chǎng)目標(biāo)時(shí)代背景市場(chǎng)策略20世紀(jì)4050年代美國(guó)打固定靶世界市場(chǎng)產(chǎn)品比較 單純以傳統(tǒng)加工業(yè)為主 企業(yè)的職能管理部 門按部就班以降低成本贏得市 場(chǎng)20世紀(jì)60年代日本打移動(dòng)靶世界市場(chǎng)形勢(shì)突 變，發(fā)展變化快 簡(jiǎn)單的降低成本已 不是主要途徑準(zhǔn)確定位市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)細(xì)分化 建立快速反應(yīng)機(jī) 制開(kāi)發(fā)適銷對(duì)路的 產(chǎn)品20世紀(jì)90年代美國(guó)移動(dòng)目標(biāo)， 必須提前預(yù)見(jiàn)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 僅靠市場(chǎng)區(qū)分和簡(jiǎn) 單的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和一般 的技術(shù)、技能將難以 取勝豐富產(chǎn)品、技術(shù) 的知識(shí)性反應(yīng)速度快，市 場(chǎng)預(yù)見(jiàn)能力超前從打“固定靶”、打“移動(dòng)靶”到提前預(yù)見(jiàn)“移動(dòng)目標(biāo)”的市場(chǎng)戰(zhàn)略，整整經(jīng)過(guò)了半個(gè)世紀(jì)的更替。 海爾借鑒美日的成功經(jīng)驗(yàn)，因循國(guó)際大

19、環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，提出了“打飛靶”的市場(chǎng)戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)這一 能力，海爾采取了一系列積極的舉措：海爾采取的職觀舉掛：它斥牧歿日本企業(yè)一祥堵育自呂的樓心 技札 提囪籬技求能打 雨衛(wèi)城立了誨爾大* 與美國(guó)、眛循國(guó)"附松司合作成立 T 10個(gè)高新技術(shù)開(kāi)姍：制建了 11他前的國(guó)際合啊G和涪華- 北航等丸專院校建立了聯(lián)55； tUW Hr £標(biāo)，礦究自己過(guò)特的垓心枝術(shù) 專松：菽岀嬰創(chuàng)世界牌.現(xiàn)在海翠的生產(chǎn)堅(jiān)持3-fi/x即:國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)MM占有1府； 國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)卅肖修又占1/3;兇外生產(chǎn)國(guó)外嘲 售占1/工【案例】海爾的洗衣機(jī)產(chǎn)品“小小神童”開(kāi)發(fā)岀來(lái)以后，很多廠家都來(lái)模仿這一產(chǎn)品，于是海爾又

20、開(kāi)發(fā)第2代、第3代現(xiàn)在已經(jīng)到了第9代“小小神童”。海爾就像一名長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員，有超前的能力把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面。1998年海爾成立了中央研究院，它提岀的目標(biāo)是達(dá)到“三性”，即超前性、國(guó)際性和整體性?，F(xiàn)在海爾不僅在電冰箱上有自己的核心產(chǎn)品，而且擴(kuò)展到洗衣機(jī)、空調(diào)等等。199 7年美國(guó)家電雜志公布，海爾的增長(zhǎng)速度已經(jīng)超過(guò)了通用電氣和西門子等世界名牌企業(yè)， 名列世界榜首，是世界增長(zhǎng)幅度最大的家電企業(yè)。內(nèi)部管理引入市場(chǎng)機(jī)制海爾對(duì)企業(yè)實(shí)行鏈?zhǔn)降墓芾矸绞?，即把市?chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略 目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來(lái)的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買 賣關(guān)系、

21、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂 單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。海爾集團(tuán)對(duì)企業(yè)內(nèi)部采用全方 位優(yōu)化管理，即“OEC”管理法，它的精髓就是全方位的對(duì)每段時(shí)間每人做的每件事情進(jìn)行控制、清 理的管理。這一原則得到了經(jīng)濟(jì)學(xué)家的高度肯定和認(rèn)同?！癘EC ” 是英文O verallEvery Controland Clear 的縮寫(xiě)。表3-2 “OEC "管理法OOverall全方位EEveryone每人Everything每件事Everyday每天CCont 控制Clear清理“OEC "管理法也可表

22、示為：“日事日畢、日清日高”，即每天的工作每天完成，每天工作要清理,并且每天要有所提高?！癘EC "管理法由3個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系t日清體系t激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)海爾把生產(chǎn)過(guò)程的上道工序和下道工序的關(guān)系變?yōu)橐环N市場(chǎng)關(guān)系時(shí)，遵守3個(gè)原則:fPLti虹序和下道工序的董系變?yōu)槭?#177;5關(guān)系朗三磁i 聞環(huán)塚口 凡事箋甘娼善終*的屈須奩PW）腿環(huán)原Wh面且星蟻繰上升.比狡分析原則：縱向與£己的墳去比粒+噴商習(xí)同行業(yè) 吐沒(méi)暫比我就沒(méi)疽餐展不薊優(yōu)化的關(guān)剛：桜據(jù)木桶理綸，找出鎳瑤壩*井&時(shí)修茂-提髙全裝統(tǒng)水-忙在海爾“ 0 EC”管理法中，每人每天工作不僅要“日清”，還要“日高”，即

23、今天的工作永遠(yuǎn)要比昨天做得更好，其結(jié)果是許許多多的不現(xiàn)實(shí)與不可能在海爾人手中變成了現(xiàn)實(shí)和可能。如果說(shuō)海爾今天的 成功有什么秘訣的話，或許就是“追求卓越”這4個(gè)字所代表的企業(yè)理念吧！從價(jià)值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化3- 1海爾的價(jià)值觀、海爾的先進(jìn)理念和價(jià)值觀體系，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品多元化有很重要的促進(jìn)作用。如圖 核心理念在核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制中的主導(dǎo)作用體現(xiàn)在以下3個(gè)層次：第一層次第一層次是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”，它是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所賴以支撐的核心價(jià)值觀的最高表現(xiàn)形式。第二層次請(qǐng)一第三L：比圖3- 1海爾核心價(jià)值觀的層次（資料來(lái)源：管亦忻戰(zhàn)略創(chuàng)新一文，1999年12月）第二第二層次分為6個(gè)項(xiàng)目：第一（惟一

24、）理念，“創(chuàng)造市場(chǎng)”理念，“信譽(yù)第一”理念，“用戶總是對(duì)的” 理念，“先造人后造產(chǎn)品”理念，“精細(xì)化、零缺陷規(guī)則”理念。第三層次第三層次是第二層次各項(xiàng)理念的進(jìn)一步拓展和具體化，它像表示核心能力之樹(shù)的最終產(chǎn)品一樣，代表著核心價(jià)值理念的各子項(xiàng)理念，分別主導(dǎo)著各個(gè)不同環(huán)節(jié)的企業(yè)運(yùn)行與發(fā)展，代表了作為核心競(jìng)爭(zhēng)力 發(fā)散的末梢競(jìng)爭(zhēng)力。這 3 個(gè)層次的價(jià)值理念是海爾真正的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉?！咀詸z】海爾經(jīng)驗(yàn)對(duì)你有何啟發(fā)？見(jiàn)參考答案 3 1【本講小結(jié)】海爾作為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，以其全新的經(jīng)營(yíng)理念，超前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，先進(jìn)的管理機(jī)制，在同行業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟，引 領(lǐng)潮流。海爾人認(rèn)為：一家企業(yè)要永遠(yuǎn)向前發(fā)展，必須要有自

25、己獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是 企業(yè)的靈魂；品牌是一家企業(yè)的文化和一個(gè)民族精神的體現(xiàn)。海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)十多年的奮斗，創(chuàng)造了“海爾，中國(guó)造”的名 牌，創(chuàng)新是海爾的核心價(jià)值觀，是海爾最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，可以用海爾總裁張瑞敏的一句話來(lái)概括海爾模式的成功經(jīng) 驗(yàn)：中國(guó)企業(yè)只能用中國(guó)式的管理模式。他的公式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng) 爭(zhēng)）中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓?！拘牡皿w會(huì)】引言這一講里，我們主要介紹聯(lián)想集團(tuán)的成功模式，聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在在中關(guān)村 IT 企業(yè)里發(fā)展 最快，成長(zhǎng)最好，最有前景的一個(gè)企業(yè)，它也有在 21世紀(jì)初打入世界 500 強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想， 聯(lián)想發(fā)

26、展的好，發(fā)展的快，與它培育核心技術(shù)的能力是分不開(kāi)的。第 4 講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（四）本講重點(diǎn)】聯(lián)想發(fā)展歷史回顧發(fā)展核心能力矩陣聯(lián)想發(fā)展歷史回顧聯(lián)想誕生于 20世紀(jì) 80年代末 90年代初， 最初是一家由中科院的幾個(gè)研究人員合作辦起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)的浪潮在世界方興未艾，英特爾、微軟等IT巨人已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域擁有了自己 的品牌和市場(chǎng)， 聯(lián)想認(rèn)識(shí)到自己技術(shù)薄弱、 根基不穩(wěn)， 根據(jù)自己的實(shí)際情況， 通過(guò)發(fā)展 “顧客偏好技術(shù)” 采取了與傳統(tǒng)背道而馳的“貿(mào)工技”之路，逐步建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個(gè)過(guò)程：遶卅國(guó)際 市場(chǎng)選抒 k板通過(guò)貿(mào)腸楓弟貴 展，技術(shù)上和亂 實(shí)力打A國(guó)

27、赫帀 場(chǎng).建立國(guó)際 銷曹網(wǎng),柑效 地降吐磴肚 利潤(rùn)鹿慣用于 川發(fā)新授術(shù)圖4-1聯(lián)想的發(fā)展1 通過(guò)貿(mào)易積累資本，技術(shù)上積累實(shí)力聯(lián)想一方面通過(guò)開(kāi)展貿(mào)易快速積累資本，另一方面對(duì)國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)也有所熟悉、掌握，特別 是技術(shù)上積累自己的實(shí)力。聯(lián)想剛開(kāi)始進(jìn)行QDI板卡生產(chǎn)，并且很快掌握了先進(jìn)的技術(shù)，它比較切合 用戶實(shí)際，適合發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，QDI板卡很快也打入國(guó)際市場(chǎng)，這就為將來(lái)生產(chǎn)整機(jī)奠定了很好 的基礎(chǔ)。在有了管理經(jīng)驗(yàn)和制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，形成了一種良性循環(huán)，企業(yè)的實(shí)力逐步壯大，最后融入 了企業(yè)自主開(kāi)發(fā)，自主發(fā)展的快車道。2“技”、“貿(mào)”兩頭在外，“工”在內(nèi)地聯(lián)想模式產(chǎn)生于特定領(lǐng)域。 1992年4月

28、5日聯(lián)想首先在深圳建立了板卡出口生產(chǎn)基地，后來(lái)又在美 國(guó)硅谷建立了發(fā)展研究中心，形成了 “技” 、“貿(mào)”兩頭在外，“工”在內(nèi)地的發(fā)展模式。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中, 聯(lián)想堅(jiān)持四條原則：學(xué)術(shù)價(jià)值再高但是市場(chǎng)沒(méi)有需求的產(chǎn)品不做。人人都能做、人人都在做的不做。決定要做的一定細(xì)致了解每一點(diǎn)需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性。定下的目標(biāo)一定要按時(shí)按質(zhì)完成。3.選擇國(guó)際市場(chǎng)，選擇主板聯(lián)想成功更重要的原因還在于它當(dāng)年選擇進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略，選擇了主板而不是整機(jī)，也不是其 他零部件。整機(jī)生產(chǎn)品牌要求知名度高，銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模較大，并需緊跟領(lǐng)先的技術(shù)開(kāi)發(fā)潮流，這些條件 聯(lián)想當(dāng)時(shí)都不具備。選擇主板生產(chǎn)能夠集中有限的資金、人員，開(kāi)

29、發(fā)成本也比較低，可以迅速打開(kāi)市場(chǎng), 及時(shí)跟蹤世界最新技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)。主板果然實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想的目標(biāo)，打入國(guó)際市場(chǎng)，逐步擴(kuò)大了知名度，又 建立了國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)，學(xué)會(huì)了大批量的制造技術(shù)，有效地降低了成本，銷售利潤(rùn)很快反饋回來(lái)用于開(kāi)發(fā) 新技術(shù)，所以主板項(xiàng)目的選擇對(duì)聯(lián)想的成長(zhǎng)和事業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響?！咀詸z】聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是否只適用于IT企業(yè)？談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。發(fā)展核心能力矩陣或許有人會(huì)提出質(zhì)疑，“既然聯(lián)想的技術(shù)實(shí)力還不夠強(qiáng)大，比不上外國(guó)的大公司，那還談得上什么核 心能力？ ”我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，核心能力不是圖4-1企業(yè)核心能力的發(fā)展與位勢(shì)矩陣任何場(chǎng)合下都表現(xiàn)為同樣的強(qiáng)度和競(jìng)爭(zhēng)力的。隨著企業(yè)所處的時(shí)期不同，

30、進(jìn)軍的市場(chǎng)不同，其核心能力都會(huì)有不同的表現(xiàn)形 式和發(fā)展趨勢(shì)。3X13X2直熟能力3X32X1成氏能力2X22X3航茅能力1X11X21X3當(dāng)?shù)貒?guó)肉I耳際 市煬近期中期遠(yuǎn)期圖4-1 企業(yè)核心能力的發(fā)展與位勢(shì)矩陣如圖4 1所示，核心能力培育，以上；進(jìn)軍市場(chǎng)目標(biāo)分為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、國(guó)際市場(chǎng)。假設(shè)聯(lián)想處于矩陣圖中間的一塊：即'般近期目標(biāo)是35年，中期目標(biāo)是510年，遠(yuǎn)期目標(biāo)是10年2X 2,表明聯(lián)想的核心能力處于企業(yè)發(fā)展的中期階段，如果以此能力進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng) 3X 2,即國(guó)際市場(chǎng)中期目標(biāo)，這就表明聯(lián)想處于一種弱勢(shì)，即目前還達(dá)不到進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的能力。如果進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)3X 1,即國(guó)際市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的近

31、期目標(biāo)，這是可以實(shí)現(xiàn)的。如核心能力在矩陣中 3 X 3位置，可以向所有的市場(chǎng)出擊；核心能力在2X 2位置，只能選擇2 X 2、2X 1、1 X 2、1 X 1這樣的市場(chǎng)較為穩(wěn)妥?？蛇x擇1X 3和3X 1為可能目標(biāo)。而處于下一級(jí)市場(chǎng)上的核心能力，女口 2X 2,既可向能力2X 3發(fā)展，也可向上一級(jí)市場(chǎng)的 3X 1能力發(fā)展?？傊芰Φ纳?jí)伴隨著市場(chǎng) 的升級(jí)和擴(kuò)大，企業(yè)核心能力位勢(shì)是動(dòng)態(tài)的。通過(guò)這個(gè)矩陣圖，每家企業(yè)都能找到自己現(xiàn)有的方位，建立自己的能力培育計(jì)劃，并可以根據(jù)自己 的能力狀況有效地占領(lǐng)市場(chǎng)和進(jìn)一步提升、發(fā)展自己的核心能力，準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位，恰如其分地進(jìn)入 自己未來(lái)的目標(biāo)和市場(chǎng)?！咀詸z】請(qǐng)

32、利用企業(yè)核心能力發(fā)展矩陣圖評(píng)測(cè)你的企業(yè)所在的位置?！颈局v小結(jié)】聯(lián)想是民族品牌的精英，它的發(fā)展道路給中小企業(yè)樹(shù)立了成功的范例。現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)講求審時(shí)度勢(shì)、知己知彼，聯(lián)想 借“他山之石”，通過(guò)發(fā)展“顧客偏好技術(shù)”，走貿(mào)工技之路，逐步積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值觀。它 是從實(shí)際岀發(fā)，靈活制定發(fā)展戰(zhàn)略，準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)和能力定位的典范。根據(jù)聯(lián)想的企業(yè)理念和發(fā)展模式，可以勾勒岀企業(yè) 發(fā)展位勢(shì)的矩陣圖，每個(gè)企業(yè)可以據(jù)此進(jìn)行市場(chǎng)準(zhǔn)入的準(zhǔn)確定位，積蓄力量、厚積薄發(fā)，一步步把市場(chǎng)的蛋糕做大?！拘牡皿w會(huì)】1. （多選題）下列關(guān)于聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程的論述正確的是:A. 通過(guò)貿(mào)易積累資本，技術(shù)上積累實(shí)力 B.采取

33、了與傳統(tǒng)背道而馳的”貿(mào)工技”之路C. 選擇國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，選擇主板17D. 選擇國(guó)際市場(chǎng)，選擇主板上一題下一題2. （單選題）麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn)在（）。rA. 創(chuàng)新不止的精神和嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制c B. 進(jìn)行技術(shù)整合rC. 堅(jiān)持合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀D. 高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力3. （單選題）在整合后的核心競(jìng)爭(zhēng)力樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖中，樹(shù)干是指（）A. 以核心技術(shù)專長(zhǎng)為依托的核心產(chǎn)品B. "以人為本”的理念和選賢舉能的用人機(jī)制C. 以核心技術(shù)專長(zhǎng)輻射岀來(lái)的品種繁多的最終產(chǎn)品D. 合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神價(jià)值觀A. NEC主要通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)相結(jié)合，開(kāi)發(fā)岀其特有的Cm

34、C新技術(shù)B. 它的核心技術(shù)專長(zhǎng)是通過(guò)舉辦知識(shí)聯(lián)盟吸收的C. 該模式的典型特征是服務(wù)整合D. 該模式的典型特征是技術(shù)整合下一題上一題5. 高度規(guī)范化是麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力上一題6. （單選題）企業(yè)對(duì)其具有的能力進(jìn)行整合，整合的最終目的是:VA. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合rB. 實(shí)現(xiàn)技術(shù)整合rC. 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式的整合D. 實(shí)現(xiàn)管理和服務(wù)的整合7. （單選題）聯(lián)想誕生于（）A. 20世紀(jì)90年代末B. 20世紀(jì)80年代末90年代初C. 20世紀(jì)80年代初D. 20世紀(jì)70年代末A. 計(jì)算機(jī)和數(shù)字控制辦公系統(tǒng)B. 成像掃描儀、傳真機(jī)C. 照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)D. 光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)

35、上一題下一題9. （單選題）在麥當(dāng)勞多元化經(jīng)營(yíng)方式中，其主業(yè)是:A.娛樂(lè)業(yè)B.房地產(chǎn)業(yè)C.快餐業(yè)D.金融業(yè)上一題下一題10. （單選題）張瑞敏提岀的企業(yè)公式中日本管理主要是指:A. 敬業(yè)精神rB. 個(gè)性舒展C. 團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神D. 創(chuàng)新思維11. （多選題）海爾提出了 " OEC "管理法，該管理法的精髓不包括： A.市場(chǎng)是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵B. 著重強(qiáng)調(diào)確立目標(biāo)|7C. 把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單LD. 全方位的對(duì)每段時(shí)間每人做的每件事情進(jìn)行控制、清理的管理12.本田的核心競(jìng)爭(zhēng)力是合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀。上一題13.整合是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑

36、之一。上一題14. （單選題）海爾總裁張瑞敏用一句話概括了海爾模式的成功經(jīng)驗(yàn):A. 中國(guó)企業(yè)可應(yīng)用日本式的管理模式B. 中國(guó)企業(yè)可應(yīng)用美國(guó)是的管理模式C.中國(guó)企業(yè)要擺脫中國(guó)文化的約束D.中國(guó)企業(yè)只用中國(guó)式的管理模式下一題上一題15. （單選題）海爾借鑒美日的成功經(jīng)驗(yàn)，因循國(guó)際大環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，提岀了（）A. "打靜止靶"的市場(chǎng)戰(zhàn)略B. "打飛靶"的市場(chǎng)戰(zhàn)略C. "打固定靶”和”打飛靶”相結(jié)合的市場(chǎng)戰(zhàn)略D. "打固定靶"的市場(chǎng)戰(zhàn)略16. （多選題）下列關(guān)于佳能模式的描述正確的有： A.該公司的核心能力呈典型的"輪輻&

37、quot;狀 B.該公司的核心技術(shù)專長(zhǎng)是光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)等技術(shù)|7C. 這種經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品廠D. 該公司成立之初主要是生產(chǎn)復(fù)印機(jī)A. 2X1B. 3 X2C. 3 X1D. 3X3下一題上一題18. （單選題）合理運(yùn)用市場(chǎng)規(guī)則、發(fā)揮實(shí)力優(yōu)勢(shì)、以智取勝是（）的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。錯(cuò)rA. 麥當(dāng)勞模式cB. 微軟模式C. 本田模式D.英特爾模式下一題上一題19. “OEC"管理法由3個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系t日清體系t激勵(lì)機(jī)制*對(duì)上一題20. （單選題）本田模式所堅(jiān)持的（）是現(xiàn)代企業(yè)精神的綜合體現(xiàn)。A. 勤勞、合作、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀B. 合作、敬業(yè)、

38、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀C. 合作、平等、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀D. 勤勞、合作、敬業(yè)的核心價(jià)值觀1. （ 單選題 ） 企業(yè)對(duì)其具有的能力進(jìn)行整合，整合的最終目的是： AA. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合B. 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式的整合C. 實(shí)現(xiàn)管理和服務(wù)的整合D. 實(shí)現(xiàn)技術(shù)整合2. （單選題）張瑞敏提出的企業(yè)公式中日本管理主要是指：A錯(cuò)CA. 創(chuàng)新思維B. 個(gè)性舒展C. 團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神D. 敬業(yè)精神3. （單選題）在整合后的核心競(jìng)爭(zhēng)力樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖中，樹(shù)干是指（）。CA. 以核心技術(shù)專長(zhǎng)輻射出來(lái)的品種繁多的最終產(chǎn)品B. 合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神價(jià)值觀C. 以核心技術(shù)專長(zhǎng)為依托的核心產(chǎn)品D. " 以人為本

39、"的理念和選賢舉能的用人機(jī)制4. 整合是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。對(duì)對(duì)錯(cuò)5. “OEC ”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”，即每天的工作每天完成，每天工作要清理，并且每天要有所提高。 對(duì)對(duì)錯(cuò)6. （ 多選題 ） 下列哪種模式不以技術(shù)整合為典型特征？ D 錯(cuò) AA. 麥當(dāng)勞模式B. NEC模式C. IBM模式D. 英特爾模式7. （ 多選題）下列關(guān)于NEC模式論述正確的是（）AC錯(cuò)ACDA. NEC主要通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)相結(jié)合，開(kāi)發(fā)出其特有的CmC新技術(shù)B. 該模式的典型特征是服務(wù)整合C. 該模式的典型特征是技術(shù)整合D. 它的核心技術(shù)專長(zhǎng)是通過(guò)舉辦知識(shí)聯(lián)盟吸收的8. （ 單選題 ）在 20世紀(jì) 90年代，美國(guó)企業(yè)的主要的市場(chǎng)目標(biāo)是（ ）。 DA. 打 "靜止靶 "B. 打 "移動(dòng)靶 "C. 打 "固定靶 "D. 提前預(yù)見(jiàn) " 移動(dòng)目標(biāo) "9. （ 單選題 ）海爾借鑒美日的成功經(jīng)驗(yàn)，因循國(guó)際大環(huán)境