戰(zhàn)略管理試題

1、2004年7月戰(zhàn)略管理教程試卷一、單項(xiàng)選擇題<本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。b5E2RGbCAP1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是<）A.錢(qián)德勒B.安索夫C.安德魯斯D.波特 2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是<）A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略3.紡織印染廠(chǎng)原來(lái)只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠(chǎng)，現(xiàn)在紡織印染廠(chǎng)與服裝加工廠(chǎng)聯(lián)合，這屬于<）p1

2、EanqFDPwA.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化4.按照美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒的觀(guān)點(diǎn)，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是<）A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.產(chǎn)生共同愿景5.某牙膏廠(chǎng)原來(lái)只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于<）A.同心多元化B.水平多元化C.集團(tuán)多元化D.一體化6.久負(fù)盛名的“戴爾直銷(xiāo)”模式的實(shí)質(zhì)是<）A.大規(guī)模定制B.產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化C.市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化D.單一市場(chǎng)集中化7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的<）A.可靠性B.信譽(yù)性C.實(shí)用性D.獨(dú)特性8.一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是<

3、;）A.高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)B.穩(wěn)定的高利潤(rùn)C(jī).低利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn)D.穩(wěn)定的低利潤(rùn)9.環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另一個(gè)是<）A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法D.生命周期分析法10.在行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱(chēng)為<）A.綠燈區(qū)B.黃燈區(qū)C.紅燈區(qū)D.藍(lán)燈區(qū)11.在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是<）A.技術(shù)開(kāi)發(fā)B.采購(gòu)C.制造D.人力資源管理12.下列哪一項(xiàng)屬于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略<）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略D.進(jìn)攻戰(zhàn)略13.企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)

4、銷(xiāo)計(jì)劃是<）A.無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)B.差異性營(yíng)銷(xiāo)C.集中性營(yíng)銷(xiāo)D.大規(guī)模定制14.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是<）A.生產(chǎn)戰(zhàn)略B.人力資源戰(zhàn)略C.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略15.下列哪一項(xiàng)屬于企業(yè)長(zhǎng)期資金籌集方式<）A.商業(yè)信用B.銀行信用C.公司債券D.應(yīng)付賬款16.下列哪一項(xiàng)屬于人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略途徑<）A.任人唯賢B.破格提拔C.崗位輪換D.自主培養(yǎng)17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于<）A.革新直覺(jué)型 B.革新分析型C.保守直覺(jué)型D.保守分析型18.戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的第一步是<）A.評(píng)價(jià)環(huán)境變化B.確定評(píng)價(jià)指標(biāo)C.評(píng)價(jià)實(shí)際效果D.組建評(píng)價(jià)

5、小組19.中小企業(yè)利用自己的特點(diǎn)進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小，且大企業(yè)不愿意或不方便進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略是<）DXDiTa9E3dA.特許權(quán)戰(zhàn)略B.聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略D.小而精戰(zhàn)略20.從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來(lái)看，市場(chǎng)占有率基本穩(wěn)定的階段屬于<）A.投入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期二、名詞解釋題<本大題共5小題，每小題4分，共20分）21公司戰(zhàn)略22戰(zhàn)略群體23企業(yè)使命24戰(zhàn)略聯(lián)盟25重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題<本大題共4小題，每小題6分，共24分）26產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。27企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。28企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。29跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的

6、特殊性。四、論述題<本大題共2小題，每小題10分，共20分）30試述戰(zhàn)略管理的演變過(guò)程。31試述成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思想和應(yīng)注意的問(wèn)題。五、案例分析題<本大題包括32-34三小題，共16分）人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷(xiāo)社為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷(xiāo)量達(dá)到5，000萬(wàn)元。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷(xiāo)售最高峰的1998年，海天的銷(xiāo)售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的龍頭老大。RTCrpUDGiT海天的成功引來(lái)了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、娃哈哈等一群“冰紅茶”

7、、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場(chǎng)份額從最初的70%跌至30%，銷(xiāo)售額也隨之大幅下降。5PCzVD7HxA伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱，管理上的問(wèn)題也越來(lái)越多地暴露出來(lái)。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。jLBHrnAILg海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來(lái)考核工作業(yè)績(jī)的制度。有報(bào)道說(shuō)，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷(xiāo)商商定；只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你

8、要政策，甚至允許你賣(mài)過(guò)期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷(xiāo)商一起坑騙企業(yè)。xHAQX74J0X面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，海天集團(tuán)開(kāi)始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來(lái)形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來(lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開(kāi)始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。LDAYtRyKfE第二步是把1，000多名一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員重新安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省級(jí)公司進(jìn)行垂直管理。這樣

9、的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立 8年來(lái)最大的一次。Zzz6ZB2Ltk第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。dvzfvkwMI1令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒(méi)有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來(lái)。在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒(méi)有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時(shí)，1，000多名一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門(mén)，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而且關(guān)系

10、銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開(kāi)始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷(xiāo)貨。一度風(fēng)光無(wú)限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。rqyn14ZNXI請(qǐng)回答以下三個(gè)問(wèn)題32結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)因。<6分）33你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？<6分）34假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會(huì)如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？<4分）2005年7月戰(zhàn)略管理教程試卷第一部分 選擇題<共20分）一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分>在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目

11、要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。EmxvxOtOco1. 按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源管理等來(lái)構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是 【 】SixE2yXPq5A. 直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)B. 職能型組織結(jié)構(gòu)C. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)2. 盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或【 】6ewMyirQFLA. 多元化B. 一體化C. 差異化D. 集中化3. 邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者和

12、 【 】kavU42VRUsA. 替代品 B. 互補(bǔ)品C. 新產(chǎn)品D. 老產(chǎn)品4. 為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)。一般地，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)選擇 【 】A. 提前性調(diào)整B. 戰(zhàn)略性調(diào)整C. 反應(yīng)性調(diào)整 D. 危機(jī)性調(diào)整5. 企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，這是 【 】y6v3ALoS89A. 防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B. 相機(jī)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C. 滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 D. 進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略M2ub6vSTnP6. 市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，處于矩陣左下角

13、的業(yè)務(wù)屬于【 】A. 瘦狗類(lèi) B. 明星類(lèi)C. 金牛類(lèi) D. 問(wèn)號(hào)類(lèi)0YujCfmUCw7. 一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括縱向一體化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及 【 】eUts8ZQVRdA. 市場(chǎng)化程度不同B. 專(zhuān)業(yè)化程度不同C. 國(guó)際化程度不同D. 多角化程度不同8. 企業(yè)能否把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有賴(lài)于目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指 【 】sQsAEJkW5TA. 產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化B. 全面進(jìn)入C. 大規(guī)模定制D. 市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化9. 生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)

14、的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和 【 】GMsIasNXkAA. 同向戰(zhàn)略B. 質(zhì)量戰(zhàn)略C. 緊縮戰(zhàn)略 D. 反向戰(zhàn)略10. 戰(zhàn)略管理專(zhuān)家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用和 【 】TIrRGchYzgA. 核心能力 B. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C. 企業(yè)使命 D. 外部環(huán)境11. 并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【 】7EqZcWLZNXA. 獨(dú)立性B. 創(chuàng)新性C. 擴(kuò)展性D. 實(shí)用性12. 為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃

15、山電子集團(tuán)公司，這屬于【 】A. 橫向一體化 B. 縱向一體化C. 相關(guān)多元化D. 混合一體化13. 肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于【 】lzq7IGf02EA. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C. 多元化戰(zhàn)略D. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略14. EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國(guó)公司戰(zhàn)略進(jìn)行分類(lèi)?？鐕?guó)公司將戰(zhàn)略重心放在母國(guó)業(yè)務(wù)上，別國(guó)業(yè)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【 】zvpgeqJ1hkA. 多中心戰(zhàn)略B. 地區(qū)中心戰(zhàn)略C. 本國(guó)中心戰(zhàn)略D. 全球中心戰(zhàn)略15. 戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)

16、在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及 【 】A. 戰(zhàn)略表達(dá)B. 戰(zhàn)略假設(shè)C. 戰(zhàn)略互動(dòng)D. 戰(zhàn)略支持NrpoJac3v116. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略，它包括無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略和【 】1nowfTG4KIA. 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 B. 暫停戰(zhàn)略C. 放棄戰(zhàn)略D. 清算戰(zhàn)略17. 盡管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，時(shí)間是 【 】fjnFLDa5ZoA. 從20世紀(jì)50年代開(kāi)始 B. 從20世紀(jì)60年代開(kāi)始C. 從20世紀(jì)70年代開(kāi)始 D. 從20世紀(jì)80年代開(kāi)始tfnNhnE6e518. 美國(guó)電話(huà)電報(bào)

17、公司對(duì)外宣稱(chēng)，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話(huà)?！边@一表述屬于 【 】HbmVN777sLA. 企業(yè)使命 B. 企業(yè)愿景C. 企業(yè)目標(biāo)D. 企業(yè)價(jià)值觀(guān)19. 根據(jù)SWOT分析圖，第類(lèi)型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采取【 】A. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B. 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 C. 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 D. 防御性戰(zhàn)略20. 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、整體性管理和【 】V7l4jRB8HsA. 計(jì)劃性管理 B. 應(yīng)用性管理C. 動(dòng)態(tài)性管理D. 持續(xù)性管理第二部分 非選擇題<共80分）二、名詞解釋<本大題共5小題，每小題4分，共20分

18、）21. 進(jìn)入壁壘22. 企業(yè)愿景23. 生產(chǎn)戰(zhàn)略24. 相關(guān)多元化25. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題<本大題共4小題，每小題6分，共24分）26. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程。27. 價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。28. 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。29. 衰退行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路。四、論述題<本大題共2小題，每小題10分，共20分）30. 試論述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。31. 試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。五、案例題<本大題共1小題，共16分）32.悅來(lái)企劃有限公司<以下簡(jiǎn)稱(chēng)企劃公司）是悅來(lái)集團(tuán)公司<以下簡(jiǎn)稱(chēng)悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)

19、元。自1998年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏(yíng)利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏(yíng)利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。83lcPA59W9原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話(huà)說(shuō)：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開(kāi)展管理咨詢(xún)、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車(chē)零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來(lái)不缺錢(qián)。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢(qián)，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢(qián)，但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢(qián)。”mZkklkzaaP實(shí)際上，企劃公司開(kāi)展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶(hù)外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫(huà)冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司

20、每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開(kāi)展管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開(kāi)展管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)仍沒(méi)能開(kāi)展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒(méi)能開(kāi)展管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。AVktR43bpw悅來(lái)的主業(yè)，汽車(chē)零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。悅來(lái)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有絕對(duì)的控制權(quán)。悅來(lái)把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來(lái)在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對(duì)較低的工資

21、水平，員工流動(dòng)率高達(dá)100%。悅來(lái)在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績(jī)”<這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)<這里指提供不了管理咨詢(xún)服務(wù)）。ORjBnOwcEd根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：(1>悅來(lái)從汽車(chē)零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢(xún)業(yè)，這是什么類(lèi)型的多元化？<2分）(2>從權(quán)力分配的角度，悅來(lái)的企業(yè)文化屬于哪種類(lèi)型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)？<5分）2MiJTy0dTT(3>從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來(lái)的汽車(chē)零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工

22、卻感到很不滿(mǎn)意，頻繁流動(dòng)。這是為什么？<5分）gIiSpiue7A(4>企劃公司一直贏(yíng)利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？<4分）2006年7月高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程 試卷<課程代號(hào)：0940）一、單項(xiàng)選擇題<本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。uEh0U1Yfmh1. 將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的管理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是A、直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu) B、職能型組織結(jié)構(gòu) C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D、矩陣制

23、組織結(jié)構(gòu)2. 盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即差異化或A、 高贏(yíng)利 B、高質(zhì)量 C、低成本 D、低風(fēng)險(xiǎn)3. 邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品、購(gòu)買(mǎi)者和IAg9qLsgBXA、服務(wù)商 B、供應(yīng)商 C、生產(chǎn)商 D、銷(xiāo)售商4. 國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)，即選擇A、提前性調(diào)整 B、針對(duì)性調(diào)整 C、反應(yīng)性調(diào)整 D、危機(jī)性調(diào)整5. 一個(gè)企業(yè)在不同的情況下，針對(duì)下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，這是

24、A、防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B、相機(jī)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C、滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 D、進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略6.市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)屬于WwghWvVhPEA、瘦狗類(lèi) B、明星類(lèi) C、金牛類(lèi) D、問(wèn)號(hào)類(lèi)7.一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括專(zhuān)業(yè)化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及asfpsfpi4kA、橫向一體化程度不同 B、相關(guān)多元化程度不同 C、縱向一體化程度不同 D、不相關(guān)多元化程度不同8. “戴爾直銷(xiāo)”模式實(shí)現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需求”的良好結(jié)合，這種目標(biāo)

25、市場(chǎng)選擇模式是指ooeyYZTjj1A、產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化 B、全面進(jìn)入 C、大規(guī)模定制 D、市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化9. 生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和BkeGuInkxIA、同向戰(zhàn)略 B、質(zhì)量戰(zhàn)略 C、緊縮戰(zhàn)略 D、威懾戰(zhàn)略10. 戰(zhàn)略管理專(zhuān)家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和A、核心能力 B、協(xié)同作用 C、企業(yè)使命 D、外部環(huán)境11并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、擴(kuò)展性、不可模仿性、難以替代性以及PgdO0sRlMoA、獨(dú)立性 B、創(chuàng)

26、新性 C、異質(zhì)性 D、實(shí)用性12處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)且相互之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指A、橫向一體化 B、縱向一體化 C、相關(guān)多元化 D、混合一體化 13上海通用汽車(chē)公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車(chē)型號(hào)，擴(kuò)大在中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的占有率，這屬于 A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C、多元化戰(zhàn)略 D、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 14跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指3cdXwckm15A、多中心戰(zhàn)爭(zhēng)略 B、地區(qū)中心戰(zhàn)略 C、本國(guó)中心戰(zhàn)略 D、全球中心戰(zhàn)略 15戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，信息系

27、統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達(dá)以及h8c52WOngMA、戰(zhàn)略反饋 B、戰(zhàn)略假設(shè) C、戰(zhàn)略互動(dòng) D、戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和v4bdyGiousA、維持戰(zhàn)略 B、放棄戰(zhàn)略 C、穩(wěn)定戰(zhàn)略 D、暫停戰(zhàn)略17企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理一書(shū)提出來(lái)的，該書(shū)的作者是 A、彼得·德魯克 B、邁克爾·波特 C、安德魯斯 D、安索夫18.肯德基公司對(duì)外宣稱(chēng)，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、贏(yíng)利最多和增長(zhǎng)最快的專(zhuān)營(yíng)雞肉食品的企業(yè)。”這一

28、表述屬于J0bm4qMpJ9 A、企業(yè)使命 B、企業(yè)愿景 C、企業(yè)目標(biāo) D、企業(yè)價(jià)值觀(guān)19.根據(jù)SWOT分析圖，第N類(lèi)型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取 A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 C、防御性戰(zhàn)略 D、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略20.與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、動(dòng)態(tài)性管理和 A、計(jì)劃性管理 B、應(yīng)用性管理 C、整體性管理 D、持續(xù)性管理二、名詞解釋<本大題共5小題，每小題4分，共20分）21退出壁壘22企業(yè)使命23財(cái)務(wù)戰(zhàn)略24不相關(guān)多元化25差異化戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題<本大題共4小題，每小題6分，共24分）26成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選

29、擇應(yīng)注意的問(wèn)題。27SWOT分析的主要內(nèi)容。28戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式。29公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。四、論述題<本大題共2小題，每小題10分，共20分）30試論述人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。31試論述多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型及企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題。五、案例題<本大題16分）32美國(guó)可口可樂(lè)公司在2004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299位，2003年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國(guó)外引進(jìn)最先進(jìn)流水線(xiàn)，推出非?？蓸?lè)。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問(wèn)題是如果可口可樂(lè)公司應(yīng)戰(zhàn)，非?？蓸?lè)是否血本無(wú)歸。如果價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈根本無(wú)力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?lè)，實(shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專(zhuān)家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。XVauA9grYP 障礙1：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸?lè)宣稱(chēng)“非?？蓸?lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)”。首先使國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂(lè)消費(fèi)市場(chǎng)中。而可口可樂(lè)一直是美國(guó)人的可樂(lè)象征，可口可樂(lè)沒(méi)有理由限制中國(guó)消費(fèi)者去熱愛(ài)“自己的可樂(lè)”。bR9C6TJscw障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略取向。非?？蓸?lè)沒(méi)有將其局限于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)寬度為目的，在此