麥肯錫--根本性地改善訂貨-付款流程的業(yè)績

1、LGD991011BJ(GB)-Kickoff根本性地改善訂貨根本性地改善訂貨-付款付款流程的業(yè)績流程的業(yè)績聯(lián)想科技有限公司機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。LGD991011BJ(GB)-Kickoff1內(nèi)容內(nèi)容項(xiàng)目背景、范圍和目標(biāo)項(xiàng)目方法-微流程簡介建議的項(xiàng)目步驟第一階段工作計(jì)劃LGD991011BJ(GB)-Kickoff2有遠(yuǎn)大抱負(fù)，也面臨一些挑戰(zhàn)有遠(yuǎn)大抱負(fù)，也面臨一些挑戰(zhàn)聯(lián)想科技對(duì)2000年的抱負(fù)：銷售收入增加50%經(jīng)營利潤提高30%提高在大多數(shù)細(xì)分市場的份額復(fù)雜的營運(yùn)復(fù)雜的營運(yùn)產(chǎn)品組合供應(yīng)商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運(yùn)營績效

2、次優(yōu)的運(yùn)營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緩慢服務(wù)質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強(qiáng)大的國際分銷商進(jìn)入中國中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高聯(lián)想科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過聯(lián)想科技LGD991011BJ(GB)-Kickoff3本項(xiàng)目只探討訂貨本項(xiàng)目只探討訂貨-付款流程付款流程 供應(yīng)商供應(yīng)商客戶群客戶群項(xiàng)目重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程聯(lián)想科技核心流程特點(diǎn)核心流程特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“從始至終”的活動(dòng)、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢(shì)訂貨 付款流程產(chǎn)品管理 裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺(tái)LGD991011BJ(GB)-Kick

3、off4訂貨訂貨-付款流程周期付款流程周期 訂貨-付款流程客戶訂貨周期采購周期送貨周期付款周期檢測裝配記錄部件生產(chǎn)采購生產(chǎn)周期(自有品牌)供應(yīng)商不含在項(xiàng)目范圍之內(nèi)經(jīng)銷商/銷售人員客戶分包LGD991011BJ(GB)-Kickoff5項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目范圍不包括項(xiàng)目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對(duì)總部目前訂貨付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程的診斷，以及對(duì)上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對(duì)公司全部訂貨付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的訂貨付款流程針對(duì)上海以及上海與總部接口設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績指

4、標(biāo)在上海進(jìn)行試點(diǎn)推廣在上海以外的其它地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)推廣對(duì)上海平臺(tái)目前的客戶、渠道及訂貨付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)行診斷針對(duì)上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計(jì)新的訂貨付款流程對(duì)聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序制訂在整個(gè)公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計(jì)劃，及支持性運(yùn)作、培訓(xùn)手冊(cè)LGD991011BJ(GB)-Kickoff6訂貨訂貨-付款流程改革有三個(gè)主要目標(biāo)付款流程改革有三個(gè)主要目標(biāo)主要目標(biāo)主要目標(biāo)通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時(shí)間，降低營運(yùn)資本和提高對(duì)客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報(bào)率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨付款流程，并以客戶需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地

5、向重要客戶提供更好的價(jià)值2. 改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的能力3. 把握電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營流程通過更高效通過更高效率和效能地率和效能地服務(wù)目標(biāo)客服務(wù)目標(biāo)客戶，提高經(jīng)戶，提高經(jīng)營業(yè)績營業(yè)績聯(lián)想科技再造框架聯(lián)想科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù) 和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標(biāo)重點(diǎn)LGD991011BJ(GB)-Kickoff7內(nèi)容內(nèi)容項(xiàng)目背景、范圍和目標(biāo)項(xiàng)目方法-微流程簡介建議的項(xiàng)目步驟第一階段工作計(jì)劃LGD991011BJ(GB)-Kickoff8微流程微流程 跨職能的方法以再造整個(gè)價(jià)值鏈中的跨職能的方法

6、以再造整個(gè)價(jià)值鏈中的 一一個(gè)個(gè)“橫切面橫切面”任務(wù)任務(wù)以客戶 “突破點(diǎn)”為基礎(chǔ)，大幅度地再設(shè)計(jì)并簡化從客戶到供應(yīng)商的有限但完整的各項(xiàng)步驟步步為營地在連續(xù)的步驟中實(shí)施解決方案，以不斷地檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)、改善支持改革方案的全面推廣實(shí)施客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)上海郵電管理局產(chǎn)品經(jīng)理渠道管理人員物流經(jīng)理信息技術(shù) 中央支持總部的商務(wù)經(jīng)理總部的會(huì)計(jì)有代表性的供應(yīng)商 (CISCO, HP) 物流聯(lián)想科技銷售(上海平臺(tái))有代表性的客戶(上海郵電管理局)舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff9微流程與傳統(tǒng)的流程再造之不同微流程與傳統(tǒng)的流程再造之不同微流程方法微流程方法在整個(gè)公司做一個(gè)切片，即“公

7、司中的公司”來分析為客戶服務(wù)，增長和盈利為目標(biāo)一個(gè)具體流程從選定的微流程的結(jié)果出發(fā)對(duì)流程改善保持一個(gè)全面的和根本性的觀點(diǎn)由員工驅(qū)動(dòng)的快速的互動(dòng)式實(shí)施，逐步實(shí)施微流程考慮到公司的結(jié)果，文化和歷史的方法邊做邊學(xué)在公司內(nèi)驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)再造方法傳統(tǒng)再造方法從上到下解析整個(gè)公司，希望發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一的解決方案降低成本和/或縮減冗長的大量的流程構(gòu)圖將流程分成小的片斷，重點(diǎn)放在微小的進(jìn)步上冗長的規(guī)劃期，然后是一夜之間的實(shí)施教科書式的解決方案教室里的培訓(xùn)大量驅(qū)動(dòng)來自外部LGD991011BJ(GB)-Kickoff10用微流程方法會(huì)實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果用微流程方法會(huì)實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果更好的解決方案更好的解決方案跨部門的小組更有利于解

8、決復(fù)雜的流程從客戶需求出發(fā)確認(rèn)不同的物流營造一個(gè)學(xué)習(xí)環(huán)境，以產(chǎn)生更有創(chuàng)造性的解決方案更小的風(fēng)險(xiǎn)更小的風(fēng)險(xiǎn)不以整體業(yè)務(wù)為代價(jià)冒險(xiǎn)，而同時(shí)又見到效果公司有足夠的資源集中精力在試點(diǎn)微流程上，而不至于牽扯過多精力而能使業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生動(dòng)力產(chǎn)生動(dòng)力早期的成功使公司上下更有信心沒有冗長乏味的設(shè)計(jì)期使士氣高漲次優(yōu)狀態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)次優(yōu)狀態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)不得不忍受一段時(shí)間的次優(yōu)狀態(tài)LGD991011BJ(GB)-Kickoff11微流程方法具有很多優(yōu)勢(shì)，麥肯錫在全球大顯成微流程方法具有很多優(yōu)勢(shì)，麥肯錫在全球大顯成功地使用了這一方法功地使用了這一方法關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)很快見效低風(fēng)險(xiǎn)，可靠性高有效的互動(dòng)的學(xué)習(xí)進(jìn)步循環(huán)經(jīng)驗(yàn)和影響經(jīng)驗(yàn)

9、和影響在歐洲和美國為很多客戶進(jìn)行了近100個(gè)微流程項(xiàng)目行業(yè)跨度大，從零售業(yè)到家用電器業(yè)和航空業(yè)，也包括計(jì)算機(jī)行業(yè)時(shí)間縮短幅度從20%到80%投資資本回報(bào)率大大改善銷售額增長5-10%總成本下降8-10%存貨下降30-50%LGD991011BJ(GB)-Kickoff12微流程方法的微流程方法的8個(gè)原則個(gè)原則3. 發(fā)展責(zé)權(quán)分明的“流程改革家”，以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目7. 運(yùn)用信息技術(shù)加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目2. 按客戶細(xì)分明確界定微流程8. 在微流程之后從上到下地進(jìn)行調(diào)整4. 利用客戶突破點(diǎn)改變競爭格局6.從實(shí)踐而不是從規(guī)劃中學(xué)習(xí)以產(chǎn)生組織推動(dòng)力1. 由客戶需求驅(qū)動(dòng)，并具有明確的、可衡量的目標(biāo)5.

10、 致力于實(shí)施 在組織中創(chuàng)造“拉力”持續(xù)的在職培訓(xùn)和研討會(huì)形式的培訓(xùn)LGD991011BJ(GB)-Kickoff131.由客戶需求驅(qū)動(dòng)，并具有明確的、可衡量的目由客戶需求驅(qū)動(dòng)，并具有明確的、可衡量的目標(biāo)標(biāo)外部角度外部角度使不同客戶群愿意付溢價(jià)購買的客戶需求和關(guān)鍵購買因素，例如：供應(yīng)到貨時(shí)間質(zhì)量水平服務(wù)水平與世界級(jí)競爭對(duì)手進(jìn)行參照對(duì)比，例如：訂貨至送貨時(shí)間存貨水平次品數(shù)量成本目標(biāo)確定舉例供應(yīng)到貨時(shí)間 -50%生產(chǎn)變動(dòng) -80%原料成本 -20%在客戶身上所花費(fèi)的時(shí)間 -50%收入 +80%存貨 -60%訂貨至送貨時(shí)間 -50%可壓縮成本 -30%回復(fù)時(shí)間 -50%客戶滿意度 +80%可壓縮成本

11、-30%微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo)微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo)微流程選擇微流程選擇新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)潛在客戶至訂貨潛在客戶至訂貨訂貨至付款訂貨至付款售后服務(wù)售后服務(wù)LGD991011BJ(GB)-Kickoff142.按客戶細(xì)分明確界定微流程按客戶細(xì)分明確界定微流程裝配 物流后勤支持 區(qū)域銷售平臺(tái)聯(lián)想科技項(xiàng)目重點(diǎn)郵電管理局系統(tǒng)集成商產(chǎn)品管理供應(yīng)商供應(yīng)商客戶群客戶群新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程訂貨至付款流程舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff153.發(fā)展責(zé)權(quán)分明的發(fā)展責(zé)權(quán)分明的“流程改革家流程改革家”，以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)，以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目微流程項(xiàng)目高級(jí)管理層指導(dǎo)委員會(huì)高級(jí)管

12、理層指導(dǎo)委員會(huì)流程改革家流程改革家必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己的業(yè)務(wù)直接且僅對(duì)高級(jí)管理層負(fù)責(zé)自己定義目標(biāo)和行動(dòng)負(fù)責(zé)到新流程的徹底實(shí)施由流程再造核心小組和麥肯錫共同支持各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對(duì)日常運(yùn)作負(fù)責(zé)實(shí)施實(shí)施/實(shí)施控制實(shí)施控制具體行動(dòng)具體行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃啟動(dòng)，評(píng)估和完善啟動(dòng)，評(píng)估和完善行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃訂貨訂貨付款付款微流程微流程再造流程再造流程流程改革家的角色流程改革家的角色1243藍(lán)圖藍(lán)圖LGD991011BJ(GB)-Kickoff164.利用客戶突破點(diǎn)改變競爭格局利用客戶突破點(diǎn)改變競爭格局客戶舉例送貨周期送貨精確度送貨頻率小的產(chǎn)品變化客戶群關(guān)鍵客戶群關(guān)鍵購買因素購買因素4-5天+/- 1/2天每兩周

13、12個(gè)月目前公司的業(yè)績目前公司的業(yè)績2天 +/- 1/2天每周6個(gè)月客戶需求客戶需求24小時(shí)+/- 30分鐘每天 1個(gè)月客戶突破點(diǎn)客戶突破點(diǎn)直接從客戶訪談和與競爭對(duì)手的參照對(duì)比中得出LGD991011BJ(GB)-Kickoff175.致力于實(shí)施致力于實(shí)施 在組織中創(chuàng)造在組織中創(chuàng)造“拉力拉力”傳統(tǒng)型的傳統(tǒng)型的“推動(dòng)推動(dòng)”實(shí)施實(shí)施流程質(zhì)量流程質(zhì)量創(chuàng)造新流程所需的先決條件原有的流程新的流程時(shí)間時(shí)間計(jì)劃計(jì)劃實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)+ +避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)下的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常在 “創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前，花費(fèi)時(shí)間過長+Optimization of new process“拉動(dòng)拉動(dòng)”實(shí)施實(shí)施流程質(zhì)量流程質(zhì)量引進(jìn)新流程原有的

14、流程新流程計(jì)劃計(jì)劃實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)時(shí)間時(shí)間+ +在時(shí)間上搶得巨大先機(jī)，實(shí)施的可能性很高出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài) (“躍躍欲試地準(zhǔn)備開始”)+LGD991011BJ(GB)-Kickoff186.從實(shí)踐而不是規(guī)劃中學(xué)習(xí)，以產(chǎn)生組織推動(dòng)力從實(shí)踐而不是規(guī)劃中學(xué)習(xí)，以產(chǎn)生組織推動(dòng)力證實(shí)并調(diào)整解決方案證實(shí)并調(diào)整解決方案做出假設(shè)做出假設(shè)/ /解決方案解決方案在微流程中不斷的學(xué)習(xí)以迅速的實(shí)施在微流程中不斷的學(xué)習(xí)以迅速的實(shí)施微流程 9微流程 8微流程 7微流程 6微流程 5微流程 4微流程 3微流程 2時(shí)間時(shí)間學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)整個(gè)組織在各微流程中持續(xù)地學(xué)習(xí)整個(gè)組織在各微流程中持續(xù)地學(xué)習(xí)1期工程2期工程“3期工程項(xiàng)目重點(diǎn)微流程 1L

15、GD991011BJ(GB)-Kickoff197.運(yùn)用信息技術(shù)加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目運(yùn)用信息技術(shù)加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目微流程微流程利用項(xiàng)目小組中信息技術(shù)方面的能力定義所需的其它職能周邊技術(shù)新邏輯標(biāo)準(zhǔn)軟件通過補(bǔ)充現(xiàn)有系統(tǒng)能達(dá)到需求嗎？是是可使用標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)嗎？是是標(biāo)準(zhǔn)軟件快速定制的代碼樣品發(fā)展傳統(tǒng)系統(tǒng)從始至終的系統(tǒng)立體全景主要的新需求否否信息技術(shù)決策樹信息技術(shù)決策樹聯(lián)想科技管理信息系統(tǒng) 否否LGD991011BJ(GB)-Kickoff208.在微流程之后從上到下進(jìn)行調(diào)整在微流程之后從上到下進(jìn)行調(diào)整從上到下調(diào)整的潛在領(lǐng)域從上到下調(diào)整的潛在領(lǐng)域潛在調(diào)整潛在調(diào)整基于改善后的流程業(yè)績和能力進(jìn)一步完善戰(zhàn)略

16、完善激勵(lì)體系改變組織結(jié)構(gòu)，以反映以客戶為核心的主旨，需要全公司協(xié)調(diào)改善業(yè)績管理體系進(jìn)一步培養(yǎng)技能12345組織員工以客戶為中心的再造技能系統(tǒng)戰(zhàn)略和目標(biāo)LGD991011BJ(GB)-Kickoff21內(nèi)容內(nèi)容項(xiàng)目背景、范圍和目標(biāo)項(xiàng)目方法-微流程簡介建議的項(xiàng)目步驟第一階段工作計(jì)劃LGD991011BJ(GB)-Kickoff22主要活主要活動(dòng)動(dòng)建議的項(xiàng)目步驟建議的項(xiàng)目步驟建立基礎(chǔ)設(shè)施/項(xiàng)目小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計(jì)劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力準(zhǔn)備工作就緒建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖1A 診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導(dǎo)財(cái)務(wù)指

17、標(biāo)組織滿意度1B 診斷上海平臺(tái)業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫1C 發(fā)展新流程概念和藍(lán)圖1D 制定目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)效益1E確認(rèn)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)并進(jìn)行優(yōu)先排序試點(diǎn)微流程選定，藍(lán)圖制定設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案解決方案上海的試點(diǎn)實(shí)施上海的試點(diǎn)實(shí)施2A 流程手冊(cè)上海平臺(tái)流程與總部和其它平臺(tái)的連接2B 組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總體影響2C 實(shí)施計(jì)劃試點(diǎn)微流程設(shè)計(jì)完成，實(shí)施計(jì)劃制定3A 追蹤和監(jiān)控3B 完善流程手冊(cè)3C 完善組織改革方案3D 全面推廣計(jì)劃試點(diǎn)微流程實(shí)施并被完善，全面推廣計(jì)劃制定階段0階段1階段2階段36周4周6周時(shí)間時(shí)間主要

18、成主要成果果今天LGD991011BJ(GB)-Kickoff23階段階段1 診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進(jìn)行訪談審閱聯(lián)想科技經(jīng)營及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂?jí)公司)評(píng)估目前聯(lián)想科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊模塊主要活動(dòng)主要活動(dòng)主要負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)人1A. 診斷公司診斷公司業(yè)績業(yè)績1B. 診斷上海業(yè)績?cè)\斷上海業(yè)績1D. 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)1C. 制定藍(lán)圖制定藍(lán)圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進(jìn)行有組織的訪談和研討會(huì)建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對(duì)聯(lián)想科技的價(jià)值定義每個(gè)客戶群的基

19、本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂?jí)公司)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并達(dá)成共識(shí)設(shè)定初步的再造業(yè)績目標(biāo) 粗略估計(jì)微流程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益制定業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(PRC)描述微流程的活動(dòng) 描述目前的流程步驟 評(píng)估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果 找出問題根源和改善杠桿 根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計(jì)新的流程的概念上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)1E. 對(duì)近期電子對(duì)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序行優(yōu)先排序電子銷售研討會(huì)電子服務(wù)研討會(huì)電子采購研討會(huì)LGD991011BJ(GB)-Kickoff24診斷的數(shù)據(jù)診斷的

20、數(shù)據(jù)主要活動(dòng)主要活動(dòng)經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)例如：準(zhǔn)備時(shí)間送貨準(zhǔn)確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對(duì)手國際競爭對(duì)手財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)例如：投資資本回報(bào)率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對(duì)手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”組織滿意度組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對(duì)具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對(duì)手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改善的杠桿加深對(duì)聯(lián)想經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊模塊1A診斷公司總體業(yè)績?cè)\斷公司總體業(yè)績外部參照外部參照LGD991011BJ(GB)-Kickoff25模塊模塊1B診

21、斷上海業(yè)績?cè)\斷上海業(yè)績1. 客戶細(xì)分客戶細(xì)分2. 界定基本的客戶要求界定基本的客戶要求3. 理解客戶對(duì)聯(lián)想科技目理解客戶對(duì)聯(lián)想科技目前業(yè)績的評(píng)估前業(yè)績的評(píng)估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨的天數(shù)送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 付款方式 安裝服務(wù) 相關(guān)成本 訂貨至送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度 其他 LGD991011BJ(GB)-Kickoff26模塊模塊1C 制定藍(lán)圖：了解目前形勢(shì)制定藍(lán)圖：了解目前形勢(shì)聯(lián)想科技聯(lián)想科技問題問題責(zé)權(quán)不明確多層“移交”造成延遲和誤解缺乏一致的數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求產(chǎn)品管理裝配 物流后勤支持 區(qū)域銷售平臺(tái)目前流

22、程步驟目前流程步驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應(yīng)商的靈活性了解供應(yīng)商的靈活性(例如：例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間存貨運(yùn)作成本質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)定義客戶的需求定義客戶的需求和和“突破點(diǎn)突破點(diǎn)”(例如：上海郵電管理局例如：上海郵電管理局)訂單履行率 100%送貨準(zhǔn)確度 100%收到訂單到 2天送貨的時(shí)間建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行的關(guān)鍵活動(dòng)人員數(shù)成本時(shí)間質(zhì)量核心流程1.核心流程2.核心流程3.LGD991011BJ(GB)-Kickoff27描繪現(xiàn)有訂貨描繪現(xiàn)有訂貨 付款流程付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個(gè)月銷售預(yù)測滾動(dòng)電傳訂貨同樣的送貨服務(wù)，4到8天車輛裝滿后

23、運(yùn)貨，從工廠發(fā)貨到運(yùn)抵倉庫需要2到10天的間隔期倉庫工廠4周固定不變的計(jì)劃期大批量生產(chǎn)LGD991011BJ(GB)-Kickoff28績效問題根源分析績效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應(yīng)流程技能和資源目標(biāo)、角色和責(zé)任客戶項(xiàng)目小組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯(cuò)誤，沒有標(biāo)準(zhǔn)的合同格式所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多缺少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料供應(yīng)到貨時(shí)間長，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點(diǎn)人員配備不足，導(dǎo)致壓力過高，能力低下組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致指責(zé)和任務(wù)模糊

24、缺乏高層管理者對(duì)客戶項(xiàng)目的支持舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff29模塊模塊1C 制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善目標(biāo)目標(biāo)改進(jìn)要點(diǎn)改進(jìn)要點(diǎn)權(quán)責(zé)明確簡化訂貨至送貨流程區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和特制的訂單統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng)新流程新流程LGD991011BJ(GB)-Kickoff30滿足客戶需求的解決方案滿足客戶需求的解決方案解決方案解決方案/前提前提需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)需求高峰作出迅速反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)客戶倉庫里的緩沖補(bǔ)貨與客戶共同制定銷售計(jì)劃的流程服務(wù)等級(jí)提高內(nèi)部吞吐的時(shí)間作為服務(wù)等級(jí)的一部分具體表明靈

25、活性產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案物料計(jì)劃以管理調(diào)配客戶服務(wù)菜單+基于價(jià)值的定價(jià)大大提高客戶的滿意程度和忠實(shí)度視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75%運(yùn)營成本降低幅度兩個(gè)利潤百分點(diǎn)LGD991011BJ(GB)-Kickoff31模塊模塊1D設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)模塊模塊1A和和1B最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品目前業(yè)績客戶主要購買要求與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較初步微流程目標(biāo)初步微流程目標(biāo)質(zhì)量，比如：質(zhì)量，比如：送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度指數(shù) 時(shí)間，比如：時(shí)間，比如：供應(yīng)到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間 成本，比如成本，比如：存貨 運(yùn)作成本粗略預(yù)測財(cái)務(wù)效益粗略預(yù)測財(cái)務(wù)效益損益表損益表銷售收入 運(yùn)作費(fèi)用 認(rèn)同關(guān)

26、鍵業(yè)績指標(biāo)認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)供應(yīng)到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度指數(shù)存貨水平運(yùn)作費(fèi)用其他 -x%-y%-z%資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量LGD991011BJ(GB)-Kickoff32所需新業(yè)績指標(biāo)舉例所需新業(yè)績指標(biāo)舉例銷售和總利潤以產(chǎn)量和價(jià)值計(jì)算的市場份額綜合經(jīng)營成績和資本回報(bào)率客戶盈利性客戶送貨準(zhǔn)確性每工廠和銷售公司的總的訂貨付款流程的準(zhǔn)備時(shí)間消費(fèi)市場價(jià)格水平與目標(biāo)相比品牌知名度和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場所準(zhǔn)備的后勤結(jié)構(gòu)總體成績交易管理消費(fèi)者管理項(xiàng)目具體指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)目前已具目前已具備的數(shù)據(jù)備的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)ooooooo具備不具備LGD991011BJ(

27、GB)-Kickoff33微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)微流程1997年銷售額客戶份額當(dāng)前當(dāng)前目標(biāo)目標(biāo)30萬元(1997年總數(shù))20%藍(lán)圖藍(lán)圖(自自6月月26日起日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單所需供應(yīng)到貨時(shí)間40-50天兩周按補(bǔ)貨生產(chǎn)0天階段一：11個(gè)工作日按補(bǔ)貨生產(chǎn)階段二：7到9日按時(shí)送貨按確認(rèn)按服務(wù)等級(jí)(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準(zhǔn)確依照每日?qǐng)?zhí)行日歷100%100%舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff34總體財(cái)務(wù)效果總體財(cái)務(wù)效果客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加)生產(chǎn)成本降低*聯(lián)想科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想假設(shè)3.33.99.09.0

28、5.75.025.027.58.08.05.06.55.06.53.65.510.417.6投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率百分比項(xiàng)目開始前*項(xiàng)目結(jié)束后凈營業(yè)利潤率凈營業(yè)利潤率百分比投資資本周轉(zhuǎn)率投資資本周轉(zhuǎn)率次/年3.24.6銷售毛利率銷售毛利率百分比其它營業(yè)費(fèi)用其它營業(yè)費(fèi)用/銷售收入銷售收入百分比1:營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率次/年1:存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率次/年訂貨到付款流程管理費(fèi)用降低存貨水平下降導(dǎo)致資金占用成本降低客戶滿意度提高產(chǎn)品競爭力/知名度存貨水平降低流程效率及計(jì)劃性提高供

29、應(yīng)商管理水平提高銷售收入提高業(yè)績改善杠桿-+-1:XLGD991011BJ(GB)-Kickoff35電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢(shì)以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢(shì)以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)1.1 電子銷售1.2 電子服務(wù)1.3 電子采購直銷通過中介間接銷售自己成為中介商以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持利益社區(qū)內(nèi)部集中外部中介優(yōu)化供應(yīng)體系保衛(wèi)和提高市場份額新市場降低銷售成本主要驅(qū)動(dòng)因素主要驅(qū)動(dòng)因素阻礙競爭者發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)新市場降低銷售成本保衛(wèi)和提高市場份額降低服務(wù)成本提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益建立和鞏固顧客關(guān)系發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行規(guī)定數(shù)量折扣數(shù)量折扣降低交易成本降低業(yè)務(wù)擁有者

30、的成本保衛(wèi)和提高市場份額LGD991011BJ(GB)-Kickoff36顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對(duì)于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系分銷商增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商西斯科(CISCO)的直銷隊(duì)伍服務(wù)供應(yīng)商中小型商業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商分銷商網(wǎng)上商店增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商服務(wù)供應(yīng)商直銷隊(duì)伍中小型商業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商西斯科公司從從.發(fā)展到發(fā)展到.渠道渠道顧客顧客渠道渠道顧客顧客電子銷售：西斯科公司電子銷售：西斯科公司(CISCO)LGD991011BJ(GB)-Kickoff37電子采購電子采購 ARIBA模式模式集中采購需求集中采購需求與特定供應(yīng)商談判與特定

31、供應(yīng)商談判采購合同采購合同根據(jù)供應(yīng)商合同充根據(jù)供應(yīng)商合同充實(shí)內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫實(shí)內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標(biāo)準(zhǔn)庫的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預(yù)先批準(zhǔn)的采購物件內(nèi)部數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4LGD991011BJ(GB)-Kickoff38階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程中的活動(dòng)明確各步驟中的工作和責(zé)任制定具體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定信息技術(shù)支持要求上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)模塊模塊主要活動(dòng)主要活動(dòng)2A. 設(shè)計(jì)新的上海訂貨付款流程手冊(cè)為每個(gè)與上海微

32、流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)工作崗位和定義角色為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定重新設(shè)計(jì)的流程和業(yè)績指標(biāo)的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)的意義流程再造核心小組(PRC)2B 改善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和里程碑確定關(guān)鍵責(zé)任人制定量化的業(yè)績成功標(biāo)志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)2C 制定實(shí)施計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)人LGD991011BJ(GB)-Kickoff39模塊模塊2A 設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊(cè)設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊(cè)新流程步驟新流程步驟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)角色及責(zé)任角色及責(zé)任信息技術(shù)支持信息技術(shù)支持時(shí)間倉庫財(cái)務(wù)訂單服務(wù)器LGD

33、991011BJ(GB)-Kickoff40設(shè)計(jì)新的訂貨設(shè)計(jì)新的訂貨 付款流程付款流程客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間比較長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn)負(fù)責(zé)主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貨和促銷信息工廠生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3到4天每隔一天一個(gè)周期倉庫24小時(shí)服務(wù)客戶 如街頭零售商 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間很短(24小時(shí)服務(wù))，無法按訂單生產(chǎn)銷售公司每日裝運(yùn)每日向制造部門送遞補(bǔ)貨通知信息流實(shí)物流LGD991011BJ(GB)-Kickoff41模塊模塊2B 完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目將提供項(xiàng)目將提供項(xiàng)目不會(huì)提供項(xiàng)目不會(huì)提供整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和工作分工/職

34、責(zé) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的新的業(yè)績?cè)u(píng)估和激勵(lì)體系 微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有明確的工作分工和職責(zé)微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有完善的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對(duì)組織改善的總體啟示 結(jié)構(gòu)激勵(lì)措施 LGD991011BJ(GB)-Kickoff42使命使命實(shí)現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻(xiàn)最大化開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略職位：客戶經(jīng)理職位：客戶經(jīng)理(分公司分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實(shí)線實(shí)線)；全國大客戶；全國大客戶主管主管(虛線虛線)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的銷售總額、重點(diǎn)產(chǎn)品銷售

35、額、銷售費(fèi)用、帳款回籠指標(biāo)的完成度客戶客戶/市場指標(biāo)：市場指標(biāo)：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動(dòng)指標(biāo)：行動(dòng)指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實(shí)為依據(jù)的客戶計(jì)劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合主要職責(zé)主要職責(zé)客戶責(zé)任：客戶責(zé)任：在全國大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶)銷售和貢獻(xiàn)：銷售和貢獻(xiàn)：合理調(diào)動(dòng)技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)任：產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動(dòng)

36、市場信息：市場信息：及時(shí)收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經(jīng)驗(yàn)要求技能和經(jīng)驗(yàn)要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)，尤其是直銷的經(jīng)驗(yàn)敏于行動(dòng)，注重結(jié)果較強(qiáng)的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶管理程序：關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：促銷程序：執(zhí)行定價(jià)程序：定價(jià)程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：品牌管理程序：提供輸入關(guān)鍵職位定義關(guān)鍵職位定義舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff43模塊模塊2B.完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聯(lián)想科技聯(lián)想科技產(chǎn)品

37、產(chǎn)品管理管理職能職能單元單元渠道渠道管理管理地域地域平臺(tái)平臺(tái)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)潛在客戶至潛在客戶至訂貨訂貨訂貨訂貨 付款付款售后服務(wù)售后服務(wù)產(chǎn)品規(guī)格準(zhǔn)確度付款流程時(shí)間送貨準(zhǔn)確度客戶訂單量項(xiàng)目范圍總體總體KPI時(shí)間營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)客戶滿意度代理商數(shù)目銷售額LGD991011BJ(GB)-Kickoff44模塊模塊2C 制定實(shí)施計(jì)劃制定實(shí)施計(jì)劃完成數(shù)據(jù)庫整合為客戶群A設(shè)計(jì)獨(dú)特的渠道物流負(fù)責(zé)所有運(yùn)貨信息技術(shù)支持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日行動(dòng)行動(dòng)責(zé)任責(zé)任里程碑里程碑進(jìn)程進(jìn)程實(shí)施情況實(shí)施情況關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)存貨天數(shù)3015目標(biāo)實(shí)際時(shí)間啟動(dòng)微流程項(xiàng)目.LGD991011BJ(GB

38、)-Kickoff45階段三：上海的試點(diǎn)實(shí)施階段三：上海的試點(diǎn)實(shí)施對(duì)上海訂貨付款流程和組織改革實(shí)施人員進(jìn)行培訓(xùn)對(duì)新流程和行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施提供指導(dǎo)和支持監(jiān)控并跟蹤實(shí)施的進(jìn)程模塊模塊主要主要活動(dòng)活動(dòng)3A 監(jiān)督/跟蹤行動(dòng)計(jì)劃3B 完善流程手冊(cè)3C 完善組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3D 制定推廣方案解決急迫的問題和不確定因素記錄修改并根據(jù)修改完善下一個(gè)版本的流程手冊(cè)根據(jù)實(shí)施中出現(xiàn)的問題完善角色責(zé)任的定義和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)描述在推廣中對(duì)流程手冊(cè)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能作出的必要修改總結(jié)在試點(diǎn)實(shí)施中的重要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定推廣的時(shí)間表制定推廣的主要責(zé)任人LGD991011BJ(GB)-Kickoff46狀況報(bào)告狀況報(bào)告1 主要活動(dòng)里

39、程碑主要活動(dòng)里程碑子項(xiàng)目子項(xiàng)目改善材料管理供應(yīng)商合作縮短生產(chǎn)中的吞吐時(shí)間按成本設(shè)計(jì)行動(dòng)行動(dòng)采用新的軟件用于每日采購工作的管理更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫篩選并選擇水力方面的候選公司計(jì)劃利用試點(diǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)全面采用CAAT改善工廠車間工人的激勵(lì)制度規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域降低生產(chǎn)不確定性最后期限最后期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題問題許多數(shù)據(jù)缺乏供應(yīng)商處于整合中缺少資源未開始工作要求行動(dòng)要求行動(dòng)增加臨時(shí)資源有限排序報(bào)告有待完成推廣計(jì)劃舉例LGD991

40、011BJ(GB)-Kickoff47狀況報(bào)告狀況報(bào)告2 績效和目標(biāo)績效和目標(biāo)客戶滿意程度客戶滿意程度送貨是否準(zhǔn)確質(zhì)量成本(占銷售%)客戶滿意程度指數(shù)靈活性靈活性裝配吞吐時(shí)間(天)訂貨到付款間隔時(shí)間(天)供貨商送貨的準(zhǔn)確性內(nèi)部供應(yīng)商的送貨準(zhǔn)確性生產(chǎn)率生產(chǎn)率材料成本指數(shù)(每臺(tái)機(jī)器美元數(shù))勞動(dòng)力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺(tái)機(jī)器小時(shí)數(shù))應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標(biāo)目標(biāo)1目標(biāo)目

41、標(biāo)2現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平基本水平基本水平LGD991011BJ(GB)-Kickoff48最終最終成果成果微流程最終成果微流程最終成果指導(dǎo)委員會(huì)職能顧問委員會(huì)流程再造委員會(huì)聯(lián)想科技方項(xiàng)目協(xié)調(diào)人對(duì)項(xiàng)目時(shí)間安排和工作計(jì)劃取得一致意見收集的基本數(shù)據(jù)培訓(xùn)材料建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力力診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖評(píng)估公司總體經(jīng)營和財(cái)務(wù)業(yè)績業(yè)績問題的根本性原因客戶對(duì)聯(lián)想科技強(qiáng)、弱項(xiàng)的評(píng)估上海客戶需求在上?；诳蛻粜枨蟮目蛻艏?xì)分量化的業(yè)務(wù)目標(biāo)選定的試點(diǎn)微流程如何滿足客戶需求的初步方案(設(shè)計(jì)新流程的原則)和藍(lán)圖對(duì)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序設(shè)計(jì)上海微流程工程的設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決

42、方案具體解決方案試點(diǎn)實(shí)施試點(diǎn)實(shí)施新的上海訂貨付款微流程手冊(cè)新流程步驟定義角色/職責(zé)流程中每一步驟的標(biāo)準(zhǔn)化文件關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必要的信息技術(shù)支持修訂后的所有上海相關(guān)組織部門的角色/職責(zé)修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施計(jì)劃上海試點(diǎn)微流程實(shí)施的所有行動(dòng)步驟的監(jiān)控報(bào)告完善后的流程手冊(cè)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)全面推廣計(jì)劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時(shí)間時(shí)間LGD991011BJ(GB)-Kickoff49建議的微流程項(xiàng)目組織建議的微流程項(xiàng)目組織提出藍(lán)圖，并簡要說明提出藍(lán)圖，并簡要說明實(shí)施決策實(shí)施決策聯(lián)想科技高級(jí)管理層聯(lián)想科技高級(jí)管理層(指導(dǎo)委員會(huì)指導(dǎo)委員會(huì))微流程微流程制定跨微流程議題制定跨微流程議題的

43、解決方案的解決方案支持支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再設(shè)計(jì)核心小組流程再設(shè)計(jì)核心小組(PRC)麥肯錫小組麥肯錫小組微流程重新設(shè)計(jì)微流程重新設(shè)計(jì)小組小組(MPRT)麥肯錫小組麥肯錫小組支持支持專業(yè)技能資料提供部門經(jīng)理部門經(jīng)理實(shí)施任務(wù)分配實(shí)施任務(wù)分配職能顧問委員會(huì)職能顧問委員會(huì)(FAC)最優(yōu)化方案方最優(yōu)化方案方面的咨詢面的咨詢流程改革者流程改革者(PE)LGD991011BJ(GB)-Kickoff50聯(lián)合工作小組結(jié)構(gòu)聯(lián)合工作小組結(jié)構(gòu)指導(dǎo)總體方案制定流程改革行動(dòng)的基本原則評(píng)議微流程的總體優(yōu)化方案職能顧問委職能顧問委員會(huì)員會(huì)(5%)劉盛蕤鄭小維于德重各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)為流程改革者選擇的解決方案提供咨詢保證各部門管理層的認(rèn)同流程再造核心流程再造核心小組小組(100%)劉盛蕤(牽頭)韓振宇孫振華趙煒李凇敏陳增