基于經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)的彈性寬帶薪酬設(shè)計(jì)

1、基于經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)的彈性寬帶薪酬設(shè)計(jì)以我國(guó)某國(guó)有科研生產(chǎn)企業(yè)為例張光進(jìn)/廖建橋一、案例背景：A公司陷入困境的薪酬制度A公司是我國(guó)某一國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，集電子產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)于一體。長(zhǎng)期以來(lái)，A公司實(shí)行崗位技能等級(jí)工資制，管理、技術(shù)、工人三大系列崗位的工資結(jié)構(gòu)在總體上呈現(xiàn)為典型的倒“Y”模式。員工薪水在增長(zhǎng)到一定水平后，要想進(jìn)一步增長(zhǎng)，就必須在管理層級(jí)上更上一層樓。由于中高層管理崗位的有限性，“高升”的困難使得薪水達(dá)到倒“Y”式交又點(diǎn)的技術(shù)人員失去了進(jìn)取的動(dòng)力，相當(dāng)多的基層管理人員也望薪興嘆，個(gè)別技術(shù)出色的員工被提拔到中高層管理崗位后，不適應(yīng)新的管理崗位。A公司崗位技能等級(jí)工資制中，技能工資比重偏高，由于技

2、能工資主要和職稱掛鉤，而職稱在很大程度上代表著資歷，結(jié)果同樣勝任某崗位、干同樣工作的員工，薪水卻因職稱不同而差別較大。尤其令公司領(lǐng)導(dǎo)層擔(dān)憂的是，從知名高校招聘的畢業(yè)生，大部分在工作一兩年、掌握了核心技術(shù)后陸續(xù)離開公司，使公司技術(shù)人才青黃不接、核心技術(shù)流失、市場(chǎng)份額不斷被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。公司人力資源部分析認(rèn)為，新進(jìn)來(lái)的大學(xué)生學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)，掌握較新的知識(shí)和技術(shù)，但由于資歷淺、職稱低、薪水普遍不高。這些在公司領(lǐng)著沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水卻在就業(yè)市場(chǎng)上有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的人才，極易成為其他企業(yè)挖掘的對(duì)象，主動(dòng)離職在所難免。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司為了及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，通過(guò)業(yè)務(wù)重組和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，推行了扁平化管理，將

3、公司原有的23個(gè)處室合并為7個(gè)大部，原有的管理層級(jí)由6個(gè)降為5個(gè)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)減少了中高層管理崗位，加大了靠晉升管理級(jí)別而提高薪水的操作難度。另外，市場(chǎng)的不確定性使得公司的經(jīng)營(yíng)波動(dòng)隨之變大，剛性的崗位技能等級(jí)工資制使得人力資源部和財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對(duì)人工成本的控制力不從心。同時(shí)，崗位技能工資占了公司員工收入的絕大部分，而且又是固定的。因此，公司的經(jīng)營(yíng)狀況不能通過(guò)收入變化這種激勵(lì)手段有效地傳導(dǎo)給員工。僵化的薪酬體制難以使市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)化為員工的工作動(dòng)力。面對(duì)這種境況，A公司委托咨詢項(xiàng)目小組對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行改革。二、A公司薪酬問(wèn)題分析按照現(xiàn)代薪酬理論，對(duì)于企業(yè)或者雇主而言，薪酬應(yīng)該成為能夠帶來(lái)預(yù)

4、期收益大于人工成本的投資，成為實(shí)施組織戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，成為挖掘員工潛能、調(diào)動(dòng)工作積極性的手段；對(duì)于員工而言，薪酬應(yīng)該成為滿足物質(zhì)生活需要的主要來(lái)源，成為滿足精神需求、彰顯個(gè)人社會(huì)地位的表征。A公司的薪酬制度并沒(méi)有充分發(fā)揮上述功能，其原因主要有六個(gè)方面：（一）倒“Y”模式的薪酬結(jié)構(gòu)阻隔了員工的成長(zhǎng)通道，不利于技能的持續(xù)提高和業(yè)績(jī)的持續(xù)改善。員工在企業(yè)的職業(yè)成長(zhǎng)路徑主要有兩條，其一是管理職務(wù)的晉升，意味著員工有更多的決策權(quán)力，同時(shí)也要承擔(dān)更多的管理責(zé)任；其二是技術(shù)職務(wù)的晉升，意味著員工在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有更大的權(quán)威性和獨(dú)立性，同時(shí)也肩負(fù)更多的技術(shù)創(chuàng)新職責(zé)。盡管這兩類職業(yè)成長(zhǎng)的性質(zhì)有較大差別，

5、但在對(duì)承擔(dān)工作的物質(zhì)回報(bào)上具有一致性，只有二者的物質(zhì)回報(bào)相平衡時(shí)，這兩條路徑才可能真正成為沒(méi)有“貴賤”的職業(yè)成長(zhǎng)通道。在A公司，頂尖的技術(shù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)往往不遜于某些中層管理人員，但在倒“Y”式的薪酬結(jié)構(gòu)下，他們卻拿著相對(duì)較低的薪水。如果沒(méi)有中高層管理職位的空缺，即使他們的技能有了提升，仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。因此，技術(shù)人員對(duì)“官位”遠(yuǎn)比對(duì)“專家”更感興趣，鉆研技術(shù)的動(dòng)力也逐漸喪失。而眾多的基層管理人員則是仰望“金字塔”上層遙遠(yuǎn)而稀少的職位，可望而不可及的感受逐漸消磨了他們持續(xù)改善業(yè)績(jī)的熱情。盡管業(yè)績(jī)卓越也很難為其帶來(lái)管理職務(wù)的晉升，難以得到相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)。（二）扭曲的核心員工保持策略，難以

6、避免“彼得高地”現(xiàn)象產(chǎn)生?！氨说酶叩亍崩碚撁枋龅氖窃谝粋€(gè)組織中，如果員工的晉升決策完全依賴于其過(guò)去的業(yè)績(jī)，那么很可能造成員工晉升到某一職位后缺少這一崗位所需的技能和能力，并因此導(dǎo)致無(wú)法勝任該工作。A公司為了留住頂尖技術(shù)人員，在目前薪酬制度下，必須將其提拔到中高層管理崗位。大量的研究表明，不同類型的崗位對(duì)技能的要求有較大差異。在自己的專業(yè)領(lǐng)域非常出色的技術(shù)人員，其擁有的技能和人格特質(zhì)并不一定和中高層管理崗位匹配，讓他們離開自己的專業(yè)領(lǐng)域也可能違背其發(fā)展意愿，這對(duì)于A公司和員工個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一種損失。（三）缺少外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性的薪酬使“格雷欣法則”生效。400多年前，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一

7、種有趣的現(xiàn)象，即兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣在流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣即“良幣”往往被收藏或被輸出國(guó)外，實(shí)際價(jià)值較低的貨幣即“劣幣”則充斥市場(chǎng)，人們稱之為“格雷欣法則”，也稱之為“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。“格雷欣法則”也意味著，實(shí)際價(jià)值相同而名義價(jià)值不同的貨幣在流通時(shí)，名義價(jià)值較小的貨幣將被珍藏而淡出市場(chǎng)。在A公司，大部分員工盡管職稱（資歷）不一樣，卻處于同樣的崗位，做著同樣的工作，干出同樣的業(yè)績(jī)。如果對(duì)他們實(shí)行較大的薪水差別，顯然有損內(nèi)部公平。在人才流動(dòng)日益常態(tài)化的今天，“格雷欣法則”在A公司生效的表現(xiàn)就是，那些實(shí)際貢獻(xiàn)一樣（實(shí)際價(jià)值相同），但由于年輕或者資歷較淺而拿著較低薪水（名義價(jià)

8、值較低）的員工被其他公司挖去，主動(dòng)離開A公司。（四）過(guò)高的技能工資忽略了技能和績(jī)效的區(qū)別，背離了按績(jī)付酬的薪酬管理趨勢(shì)。在薪酬設(shè)計(jì)中，技能工資的存在隱含著如下前提假設(shè)，即員工的知識(shí)和技能為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造起到關(guān)鍵作用，一個(gè)員工的知識(shí)和技能越多，其業(yè)績(jī)也將更加突出，相應(yīng)地應(yīng)該從企業(yè)得到更多的回報(bào)。目前，人們對(duì)知識(shí)和技能對(duì)企業(yè)的重要性已經(jīng)有了廣泛共識(shí)，但對(duì)技能和業(yè)績(jī)的必然聯(lián)系卻存在較大爭(zhēng)議。不少人士指出，擁有豐富知識(shí)和技能的員工如果要取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，工作中付出努力、技能與崗位的匹配必不可少。在現(xiàn)實(shí)中，有能力而不努力，技能并非崗位所需或者技能超過(guò)崗位所需的人才浪費(fèi)現(xiàn)象并不少見。在此種情況下，過(guò)多強(qiáng)調(diào)技

9、能工資對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并沒(méi)有太大意義。A公司現(xiàn)存的薪酬制度沒(méi)有體現(xiàn)出按績(jī)分配的政策導(dǎo)向，這就使得業(yè)績(jī)突出而沒(méi)有得到相應(yīng)報(bào)酬的員工工作積極性受到挫傷。（五）薪酬和效益脫鉤不利于經(jīng)營(yíng)成本的控制，也阻斷了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的傳導(dǎo)機(jī)制。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，盡管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并不完全由員工所控制，但是員工應(yīng)該和投資者、經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利潤(rùn)分享。具體而言，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)紅火時(shí)，員工收入應(yīng)該得到穩(wěn)步增加；當(dāng)企業(yè)陷入困境時(shí)，員工的收入也應(yīng)相應(yīng)減少。員工的薪酬要隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)而變化，這不僅有利于企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也能使員工切身感受到市場(chǎng)這個(gè)最公平的評(píng)價(jià)者對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況的反饋。A公司近乎剛性的薪

10、酬制度在企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，難以降低經(jīng)營(yíng)成本，也難以把市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)給每一位員工。（六）過(guò)低的浮動(dòng)收入比例使薪酬失去了應(yīng)有的激勵(lì)性。為了提高企業(yè)生產(chǎn)率，獲取組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，薪酬越來(lái)越強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的效果。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)薪酬調(diào)動(dòng)員工工作積極性是最根本、也是最常用的方法。研究結(jié)果表明，薪酬中由業(yè)績(jī)決定的浮動(dòng)收入比例越高，薪酬的激勵(lì)性就越強(qiáng)。A公司的薪酬制度違背了這一原則，占收入絕大部分的崗位技能工資幾乎和業(yè)績(jī)沒(méi)有聯(lián)系，這種薪酬制度不能激勵(lì)員工取得追求卓越的工作績(jī)效。三、基于經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)的彈性寬帶薪酬設(shè)計(jì)從薪酬構(gòu)成來(lái)看，薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于如何合理地確定員工的工資和獎(jiǎng)金。本文將這部分薪酬分為固定收入和浮

11、動(dòng)收入。鑒于A公司的現(xiàn)狀和上述分析，咨詢小組對(duì)其薪酬制度作了如下設(shè)計(jì)，并收到了不錯(cuò)的效果。（一）采用麥肯錫薪點(diǎn)法確定崗位價(jià)值。咨詢小組在對(duì)A公司進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)采用了比較成熟、適應(yīng)性較好的麥肯錫薪點(diǎn)法，每個(gè)崗位的評(píng)價(jià)由五位咨詢專家和五位對(duì)該崗位較為熟悉的內(nèi)部員工分別進(jìn)行（之前對(duì)內(nèi)部員工做了相關(guān)培訓(xùn)），最終評(píng)價(jià)結(jié)果是這十個(gè)個(gè)體評(píng)價(jià)結(jié)果的眾數(shù)。如果某崗位的個(gè)體評(píng)價(jià)結(jié)果較為離散，咨詢專家將對(duì)該崗位進(jìn)行二次評(píng)價(jià)。通過(guò)系統(tǒng)評(píng)價(jià)，A公司324個(gè)崗位的薪點(diǎn)值被最終確定，各崗位的薪點(diǎn)值代表著該崗位的價(jià)值。（二）設(shè)計(jì)寬帶薪點(diǎn)等級(jí)表，增加薪酬操作彈性，為員工提供職業(yè)成長(zhǎng)的雙通道。為了改變薪酬增長(zhǎng)路徑狹窄以及技術(shù)崗位

12、薪酬增長(zhǎng)路徑過(guò)短狀況，咨詢小組為A公司設(shè)計(jì)了寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。在常見的寬帶薪酬模式中，崗位價(jià)值在薪資結(jié)構(gòu)表中往往以貨幣量來(lái)表示。這種做法盡管比較直觀，但增加了薪酬的剛性，不利于企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況靈活地調(diào)節(jié)人工成本支出，導(dǎo)致薪酬管理缺乏彈性?；诖耍稍冃〗M采用薪點(diǎn)值來(lái)設(shè)計(jì)A公司的寬帶薪資等級(jí)表。在設(shè)計(jì)A公司寬帶薪點(diǎn)等級(jí)表的過(guò)程中，重點(diǎn)是根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定寬帶數(shù)量和帶寬（即薪級(jí)數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪等數(shù)量）。要解決這一關(guān)鍵問(wèn)題，必須明確薪等之間和薪級(jí)之間的差值以及預(yù)留的薪酬增長(zhǎng)空間。通常而言，對(duì)于崗位價(jià)值較小的崗位，薪級(jí)之間的級(jí)差和同一寬帶內(nèi)薪等之間等差較??；對(duì)于崗位價(jià)值較大的崗位，則相反。根據(jù)學(xué)習(xí)曲線理

13、論，一個(gè)員工在同一崗位上的熟練程度達(dá)到一定水平后，其績(jī)效和技能的增速將趨近于零，一般認(rèn)為810年是增長(zhǎng)極限。咨詢小組根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果和上述基本理念為A公司設(shè)計(jì)了寬帶薪點(diǎn)等級(jí)表，見表1。表1A公司寬帶薪點(diǎn)等級(jí)表可以看出，A公司的薪點(diǎn)等級(jí)有兩大特點(diǎn)。其一，薪級(jí)之間呈重疊結(jié)構(gòu)，這樣使得即使崗位沒(méi)有變化，業(yè)績(jī)突出或者技能提高的員工同樣可以得到較多的報(bào)酬，從而為員工提供了職業(yè)成長(zhǎng)的雙通道。其二，隨著崗位價(jià)值的增大，薪級(jí)和薪等之間的差值也越來(lái)越大。A公司薪點(diǎn)等級(jí)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)見圖1。圖1A公司薪點(diǎn)結(jié)構(gòu)（三）根據(jù)崗位價(jià)值確定各崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)等，并明確其薪酬增長(zhǎng)區(qū)間。咨詢小組在完成崗位評(píng)價(jià)和薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)后，接

14、下來(lái)就是將各個(gè)崗位套入薪點(diǎn)表，也即確定各個(gè)崗位的薪級(jí)和薪等。表1中各個(gè)薪酬級(jí)等所對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)實(shí)際上代表著一個(gè)個(gè)薪點(diǎn)區(qū)間。例如，V級(jí)3等對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)范圍是330350。由于各薪級(jí)的重疊部分是其相鄰上一薪級(jí)的起始部分，這一重疊部分正是為該薪級(jí)預(yù)留的薪酬增長(zhǎng)空間，因此，真正可供套入的薪等只包括各薪級(jí)的前四個(gè)等級(jí)。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果和各個(gè)薪酬級(jí)等所對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)范圍，A公司的各崗位在薪點(diǎn)表中的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)等也就隨之確定。在現(xiàn)實(shí)中，同一崗位執(zhí)崗人的任職資格可能有較大差異，因此，允許執(zhí)崗人在其崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)等上下浮動(dòng)一個(gè)薪等（標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)等為第一等時(shí)，向下浮動(dòng)一等是取下一薪級(jí)最接近該崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)等的薪等）。根據(jù)學(xué)習(xí)曲

15、線理論，各崗位的薪酬增長(zhǎng)空間應(yīng)該不超過(guò)三個(gè)薪等（每晉升一個(gè)薪等至少需要三年時(shí)間）?；谏鲜鲈瓌t，A公司324個(gè)崗位的薪酬區(qū)間被確定了下來(lái)，表2列出了部分崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)等和薪酬區(qū)間。表2A公司部分崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)等和薪酬區(qū)間注：表中的*表示該崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)等。（四）對(duì)崗位進(jìn)行分類，并確定固定收入和和浮動(dòng)收入的比例。在集研發(fā)、生產(chǎn)于一體的A公司，崗位性質(zhì)差異較大，對(duì)于不同性質(zhì)的崗位，其績(jī)效的可變動(dòng)性有較大的差別。在薪酬設(shè)計(jì)中，只有將績(jī)效和收入變化密切聯(lián)系起來(lái)，薪酬的激勵(lì)功能才能較好地發(fā)揮。咨詢小組根據(jù)A公司的崗位性質(zhì)，將其分為決策類管理崗位、事務(wù)類管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和作業(yè)類崗位四大類（市場(chǎng)

16、銷售崗位實(shí)行底薪加傭金制，計(jì)件崗位實(shí)行按件計(jì)資制效果較好，本文沒(méi)有將其納入分析），并根據(jù)其績(jī)效的可變程度，參考國(guó)際上的通行做法，規(guī)定了薪酬中的固定收入和浮動(dòng)收入比例，見圖2。圖2A公司各類崗位固定收入和浮動(dòng)收入比例說(shuō)明：圖2中的比例代表正常情況下，不同類別員工薪酬收入中固定和浮動(dòng)部分的比例。所謂正常情況，是指A公司基本完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（即實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與計(jì)劃大體相符），并且員工的績(jī)效表現(xiàn)正常。（五）根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)核算員工的月固定收入和月浮動(dòng)收入。當(dāng)各個(gè)崗位的薪酬級(jí)檔和薪酬構(gòu)成比例確定之后，其月固定收入和浮動(dòng)收入就可以進(jìn)行相關(guān)核算。限于篇幅，僅以月浮動(dòng)收入為例。月浮動(dòng)收入是指將員工薪點(diǎn)數(shù)的

17、一定比例與公司月度經(jīng)營(yíng)狀況和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的一種收入形式。 某員工月浮動(dòng)收入該員工浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×浮動(dòng)薪點(diǎn)價(jià)格×員工個(gè)人考核系數(shù) 員工浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)員工薪點(diǎn)值×浮動(dòng)收入比例 浮動(dòng)薪點(diǎn)價(jià)格月浮動(dòng)收入分配總額（員工浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)×員工個(gè)人考核系數(shù)） 月度浮動(dòng)收入分配總額月度實(shí)際收入分配總額月度固定收入分配總額員工個(gè)人考核結(jié)果分為三等，即優(yōu)秀、合格、不稱職，分別對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)為1.3、1、0。月浮動(dòng)收入的計(jì)算公式可以根據(jù)實(shí)際情況做相應(yīng)變化。比如，部門績(jī)效考核結(jié)果如果影響員工浮動(dòng)收入，就將部門考核系數(shù)納入公式之中。四、實(shí)施彈性寬帶薪酬制度應(yīng)注意的問(wèn)題盡管對(duì)A公司新設(shè)計(jì)的寬帶薪酬制度具有明顯的優(yōu)勢(shì)，但在實(shí)施過(guò)程中還需要注意以下事項(xiàng)：（一）保證薪酬制度的平穩(wěn)切換。保證薪酬制度的平穩(wěn)切換是成功實(shí)施新薪酬制度的基本前提；在企業(yè)經(jīng)營(yíng)正常的情況下，原則上不降低員工的收入是薪酬制度平穩(wěn)切換的關(guān)鍵。具體而言，在導(dǎo)入新的薪酬制度的過(guò)程中，對(duì)于實(shí)際收入偏高而所處崗位價(jià)值較低的員工，采用就高不就低的辦法，即在其崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)等的基礎(chǔ)上向上浮動(dòng)一個(gè)薪等；對(duì)于實(shí)際收入偏低而所處崗位價(jià)值較大的員工，其薪水的增長(zhǎng)將依賴于其所處的較高的薪級(jí)以及較大薪等增幅，從而達(dá)到既平穩(wěn)切換，又優(yōu)化收入分配的目的。（二）培育符合市場(chǎng)理念的薪酬文化。在國(guó)有企業(yè)，相當(dāng)多員工仍然有“大鍋飯”、“論資排輩