多項目組合管理方法

1、多項目組合管理方法引言隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進(jìn)競爭機制，企業(yè)為了獲得發(fā)展和提升其核心能力，就需要進(jìn)行多種研發(fā)項目的投資，這就形成了一個研發(fā)項目組合。所做的研發(fā)項目越多，管理也就越復(fù)雜，因為隨著研發(fā)項目類型和數(shù)量的增加，研發(fā)項目所涉及的范圍也越來越寬廣，內(nèi)容也越來越復(fù)雜。為了企業(yè)這種發(fā)展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發(fā)項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無法保證研發(fā)項目之間的有機聯(lián)系，更無法保證研發(fā)項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個研發(fā)項目的水平上，即以獨立的研發(fā)項目為基礎(chǔ)的分散

2、式項目管理，而不是將所有研發(fā)項目視為一個整體進(jìn)行管理，不利于企業(yè)整體水平上優(yōu)化資源，不能有效的處理與現(xiàn)有業(yè)務(wù)直接有關(guān)的、而且在企業(yè)水平上與未來發(fā)展密切相關(guān)的重要活動。因此這就需要一種新的項目管理思想來指導(dǎo)。這樣，項目組合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便應(yīng)運而生。 面對越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)正在進(jìn)行許多研發(fā)項目和項目群的情況，作為項目慣例領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢之一的項目組合管理，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現(xiàn)出來。但是，目前企業(yè)在研發(fā)項目的管理上還存在一些問題，這些問題主要是：缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，研發(fā)項目決策

3、層大多還是主觀進(jìn)行項目決策，沒有科學(xué)量化的項目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失?。徊荒軓膽?zhàn)略層次考慮項目的收益，只關(guān)注單個項目的短期財務(wù)收益，忽視短期項目和長期項目、財務(wù)收益和非財務(wù)收益之間的平衡；對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進(jìn)行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務(wù)和人力資源）的浪費；由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復(fù)和冗余的項

4、目。本文研究的目的就是，立足我國企業(yè)對于研發(fā)項目管理的現(xiàn)狀和存在的一些問題，希望利用項目組合管理的基本思想，建立一套企業(yè)研發(fā)項目組合管理的基本模式，以提供企業(yè)在多個研發(fā)項目或研發(fā)項目群的管理中作為參考。 (1)研發(fā)項目的績效目前國內(nèi)很多企業(yè)的研發(fā)項目管理還停留在一種隔離的獨立項目管理方式上，而不是將企業(yè)的全部研發(fā)項目視為一個整體進(jìn)行管理。企業(yè)戰(zhàn)略與項目組 合沒有掛鉤,戰(zhàn)略容易成為漂浮在決策層和智囊團(tuán)之間的“空中樓閣”。理論界和企業(yè)界對這一問題均有認(rèn)識和討論，但解決的方法還在探索。跨國集團(tuán)公司的實踐表明，項目組合管理將比獨立項目管理給企業(yè)帶來更佳的研發(fā)績效,見圖(1)。 (2)企業(yè)戰(zhàn)略和項目組合

5、項目組合應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（含研發(fā)戰(zhàn)略）聯(lián)接，使其成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動，使研發(fā)資源投入發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益，以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。項目組合與經(jīng)營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和項目的關(guān)系見圖(2)。（3）研發(fā)戰(zhàn)略類型盡管“純粹理想”的研發(fā)戰(zhàn)略是做新產(chǎn)品新市場的開拓者，但是企業(yè)研發(fā)資源約束恰恰使國內(nèi)部分企業(yè)不得不暫時定位在品種改善和型號替代的應(yīng)對者地位，因為企業(yè)生存必須持續(xù)提供應(yīng)市的產(chǎn)品和依靠擅長的成本工程、質(zhì)量提高、過程優(yōu)化和管理改善來獲得利潤。企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的四種類型見圖（3）。(4)聯(lián)接戰(zhàn)略與項目的兩個途徑項目組合管理面對的是組織的各種類型的研發(fā)項目,典型的集團(tuán)公司新產(chǎn)品研發(fā)組織層次見圖(4)

6、。項目組合管理的內(nèi)容是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行項目的排序、篩選、決策和資源配置。企業(yè)戰(zhàn)略與項目組合的聯(lián)接主要通過兩個途徑來實現(xiàn)：一個途徑是按照企業(yè)戰(zhàn)略分割領(lǐng)域(Buckets)分配資源，另外一個途徑是在篩選項目時將“戰(zhàn)略一致性”和“戰(zhàn)略力度”作為篩選標(biāo)準(zhǔn)。形成項目組合的過程是一個從上到下和從下至上的過程：(A)高層確定各個戰(zhàn)略分割領(lǐng)域（Buckets）的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源目標(biāo)(top down) (B)基層在各個分割領(lǐng)域進(jìn)行項目篩選和排序并匯總和累計資源(bottom up ) (C)高層和基層共同檢查上述結(jié)果的一致性，再次篩選和排序，產(chǎn)生最后的項目排序表和各個項目的資源分配。(5)途徑1-按照企業(yè)

7、戰(zhàn)略分割領(lǐng)域(Buckets)確定資源目標(biāo)圖(4)是通用電氣公司使用的戰(zhàn)略領(lǐng)域分割圖,戰(zhàn)略領(lǐng)域被分割成新產(chǎn)品、技術(shù)平臺和其它（拓展品種、改善型號等）三個分割領(lǐng)域。在分割的戰(zhàn)略領(lǐng)域（ Buckets）中確定資源目標(biāo)。戰(zhàn)略領(lǐng)域的分割方法各個公司具有不同的做法，例如,康寧（Corning）公司的分割方法是按照技術(shù)新穎性和市場新穎性進(jìn)行分割，見圖（5）。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,確定各個分割領(lǐng)域的資源量,項目在各個分割領(lǐng)域（BUCKETS）按照項目排序分配資源,直到資源分配完,見表(1)。表（1）分割領(lǐng)域的資源配置(6)途徑2-將“戰(zhàn)略一致性”和“戰(zhàn)略力度”作為篩選標(biāo)準(zhǔn)項目組合管理具有三個目標(biāo)（New Pr

8、oduct development Institute Ltd）,分別是1）將戰(zhàn)略與項目組合相連接目標(biāo)、2）項目商業(yè)價值最大化目標(biāo)和3）平衡項目關(guān)系目標(biāo)。根據(jù)不同的組合管理目標(biāo)，可以選擇不同的方法來進(jìn)行項目組合。將戰(zhàn)略與項目組合相聯(lián)接通常使用記分法或加權(quán)記分法。記分法是一種應(yīng)用廣泛的評價決策技術(shù)，針對多個判別標(biāo)準(zhǔn)，對每個項目的標(biāo)準(zhǔn)條目評分，按照分?jǐn)?shù)排序。按照排序分配項目資源，直到分割領(lǐng)域的資源分配盡。在項目組合的篩選排序中，主要關(guān)注的有下列5個因素，每個因素的參考性展開細(xì)節(jié)如下：經(jīng)濟(jì)回報: 利潤貢獻(xiàn)(例如5年的財務(wù)累計凈現(xiàn)值減去研發(fā)費用) 回收期(累計現(xiàn)金流等于研發(fā)費用的年份) 開始投入市場時

9、間戰(zhàn)略符合性: 項目與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的和諧性 項目對企業(yè)財務(wù)和戰(zhàn)略影響戰(zhàn)略力度： 知識產(chǎn)權(quán)地位 發(fā)展的平臺(例如屬于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的一部分或是開辟新的技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域) 產(chǎn)品持續(xù)性(產(chǎn)品在市場的生命期,例如多少年) 協(xié)調(diào)性(與企業(yè)其他業(yè)務(wù)或運作的協(xié)調(diào))商業(yè)成功概率： 存在的市場需求 市場成熟度(下降還是快速上升) 競爭程度（競爭性技術(shù)和競爭對手） 商業(yè)開發(fā)平臺(全新業(yè)務(wù)還是已有商業(yè)模式) 商業(yè)假設(shè)條件(低概率還是可預(yù)測) 法規(guī)/社會/政治影響技術(shù)成功概率: 技術(shù)差距(從極大差距到階梯改善) 技術(shù)復(fù)雜性 技術(shù)基礎(chǔ)(從全陌生到企業(yè)已經(jīng)有廣泛實踐) 人員和設(shè)施可利用性(從新建、改建到現(xiàn)成)動態(tài)排序表是兼顧戰(zhàn)略

10、一致性和商業(yè)價值最大化目標(biāo)的篩選排序方法,其特點是排序中既有戰(zhàn)略因素的定性記分也有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定量計算.按照排序進(jìn)行項目資源配置，直到分割領(lǐng)域的可利用資源配置完。（表中的括號內(nèi)數(shù)是項目的序號，IRR低于10%不考慮，戰(zhàn)略重要性中5分表示至關(guān)重要，排序按照序號的均值排序） 表（2）動態(tài)排序表（7）商業(yè)價值最大化目標(biāo)下的商業(yè)期望值計算在項目商業(yè)價值最大化目標(biāo)下，通常使用的方法是計算每個項目的經(jīng)濟(jì)價值（NPV、ECV、ROI）并按照經(jīng)濟(jì)價值排序，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中可以考慮技術(shù)和商業(yè)成功概率，見圖（8）。這種方法的難點在項目累計凈現(xiàn)值的估計、技術(shù)成功概率和商業(yè)成功概率估計。（8）項目平衡目標(biāo)下的氣泡圖方法在尋求

11、項目平衡目標(biāo)下，通常使用的方法是氣泡圖方法。平衡是指某些關(guān)鍵指標(biāo)間的平衡。關(guān)鍵指標(biāo)可以是投入資源量、經(jīng)濟(jì)收益、成功概率、上市時間段等參數(shù)。例如圖(9)的財務(wù)凈現(xiàn)值與技術(shù)成功概率氣泡圖，圖中“面包奶油組”表示項目經(jīng)濟(jì)收益不高，技術(shù)成功率高、“珍珠組”是那些經(jīng)濟(jì)收益高，技術(shù)成功概率也高的項目、“蠔組”是經(jīng)濟(jì)收益高，但技術(shù)成功概率低的項目、“白象組”是經(jīng)濟(jì)收益和技術(shù)成功概率均不高的項目。圖（9）中氣泡直徑為年投入資源量，“白象組”項目顯然不值得投入過大的資源數(shù)量。（盡管“白象”在東南亞作為神圣的偶像，在英文中卻被用來形容存疑而又無價值的事物或財務(wù)負(fù)擔(dān)，類似中文的“雞肋”）FORMEX公司用氣泡直徑來表示項目5年的財務(wù)凈現(xiàn)值NPV，橫軸和縱軸分別是商業(yè)成功概率和技術(shù)成功概率，用顏色來表示項目在概念期、開發(fā)期還是在市場投入期，見圖（10）。杜邦（DuPont）公司使用全面的成功概率和3年的貢獻(xiàn)率作為橫軸和縱軸,而以還需要的資源數(shù)量（人-月）作為氣泡的直徑，見圖（11）。比較有創(chuàng)意的是3M公司的項目風(fēng)險/經(jīng)濟(jì)收益氣泡圖，氣泡的形狀和尺寸表示項目的不確定性。圖中的縱軸表示開發(fā)和量產(chǎn)的成功概率，橫軸表示項目的財務(wù)凈現(xiàn)值，見圖（12）。確定這些概率的技術(shù)可以使用蒙特卡羅仿真技術(shù)。（9）項目組合管