規(guī)模經(jīng)營(yíng)公司人員編制規(guī)劃與設(shè)計(jì)的基本框架

1、一、引言 在公司的人力資源決策中，增加人力資源的數(shù)量是應(yīng)當(dāng)尤其慎重的。人數(shù)一旦增加，薪酬福利、辦公場(chǎng)地、附加費(fèi)用等等相應(yīng)的成本增加都將是理所當(dāng)然的；與此同時(shí)，人員管理上的很多問題也是源自人員數(shù)量的增長(zhǎng)。正因?yàn)榇?，管理上成熟的企業(yè)在人員數(shù)量控制方面都有著相當(dāng)嚴(yán)格的措施。例如，作為首家在發(fā)起階段即引入境外戰(zhàn)略投資者的中資商業(yè)銀行，渤海銀行每年都會(huì)制定嚴(yán)格的人員編制，經(jīng)理人如果需要超出編制招聘人員，就需要通過董事會(huì)的批準(zhǔn)。顯然，要等到董事會(huì)召開再來討論這樣的問題（何況還不一定批準(zhǔn)），自然很難趕上業(yè)務(wù)開展的需要，這就逼著經(jīng)理人去想別的辦法，而將人員數(shù)量控制在編制以內(nèi)。而依靠純制造發(fā)展到不可思議規(guī)模的富

2、士康公司，則在戰(zhàn)略高度制定了處理人員數(shù)量問題的基本原則，即“（每年）價(jià)格下降30，業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)30，人員規(guī)?；静蛔儭?。與這些案例形成對(duì)照的是，近年來，很多大型國(guó)有企業(yè)也開始引入專業(yè)咨詢公司，開展所謂“定崗定編”的工作。 那么，對(duì)于一家有一定規(guī)模的公司來說，到底應(yīng)該如何規(guī)劃其合理的人員數(shù)量呢？事實(shí)上，這本身是一個(gè)涉及到公司經(jīng)營(yíng)和管理很多方面的問題。本文提出一個(gè)基本的分析框架，用以指導(dǎo)進(jìn)行公司人員編制的規(guī)劃、分析和設(shè)計(jì)。 二、框架 公司的人員編制，首先應(yīng)該從戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的角度，規(guī)劃一個(gè)合理的總量目標(biāo)，這個(gè)總量水平能夠支持其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是由遠(yuǎn)及近、著重于必要性的問題。提出這個(gè)總量目標(biāo)之

3、后，需要分析可能影響這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)因素，以確定從現(xiàn)實(shí)角度來看，可能達(dá)到的總體人員編制水平。這是由近及遠(yuǎn)、著重于可能性的問題。通過這兩個(gè)層面的問題，可以確定一個(gè)合理的人員總量編制水平。在此基礎(chǔ)上，再通過流程分析、職能分析等工具，確定合理的職位設(shè)置，以及每一個(gè)具體職位的編制。 針對(duì)上述邏輯，圖1“德路科職位編制規(guī)劃與設(shè)計(jì)框架”給出了一個(gè)可操作的工具。根據(jù)該框架，第一步是中長(zhǎng)期規(guī)劃與生產(chǎn)率分析，包括發(fā)展環(huán)境分析、中長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃和生產(chǎn)率分析；第二步是職位編制驅(qū)動(dòng)因素分析，包括流程狀況、設(shè)備配置、人員素質(zhì)的分析；第三步是具體職位的編制設(shè)計(jì)，考慮的因素包括職位輸入、工作職責(zé)、職位輸出以及工作要求和工作

4、條件。 1.中長(zhǎng)期規(guī)劃與生產(chǎn)率分析 確定員工總數(shù)的目標(biāo)，需要從公司外部發(fā)展環(huán)境分析出發(fā)，研究行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及領(lǐng)先公司、標(biāo)桿公司的經(jīng)營(yíng)狀況。例如，規(guī)劃某卷煙廠的員工編制，需要把握全國(guó)煙草行業(yè)大整合的趨勢(shì)， 以及行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先公司已經(jīng)達(dá)到的發(fā)展水平，如行業(yè)領(lǐng)先的云南紅河實(shí)物生產(chǎn)率已經(jīng)達(dá)到800大箱/人。在把握大的發(fā)展環(huán)境之后，再來確認(rèn)本公司的中長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃，主要是業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)，最常用的包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等方面目標(biāo)。在發(fā)展環(huán)境分析、中長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要引入生產(chǎn)率分析工具，以在業(yè)務(wù)目標(biāo)與人數(shù)目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)，最終確定人數(shù)目標(biāo)。生產(chǎn)率的具體指標(biāo)，可以根據(jù)行業(yè)或企業(yè)特征進(jìn)行最適合的選擇。如上述

5、的某卷煙廠，其選擇的生產(chǎn)率指標(biāo)就是煙草行業(yè)的通用指標(biāo)實(shí)物生產(chǎn)率（即“大箱/人”）。一般情況下，人均營(yíng)業(yè)收入是反映規(guī)模增長(zhǎng)情況的良好指標(biāo)，具有廣泛的適用性。同時(shí)，為保證規(guī)模增長(zhǎng)的質(zhì)量，還可以與人均利潤(rùn)指標(biāo)聯(lián)合使用，如某全球領(lǐng)先的電子調(diào)諧器部件制造商采用“人均營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)20%，人均利潤(rùn)不下降”這樣的規(guī)劃原則。特定情況下，還可以對(duì)人均利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行一定的修正。例如，某醫(yī)藥上市公司因?yàn)橥顿Y和資本層面的原因，產(chǎn)生高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，導(dǎo)致人均利潤(rùn)難以準(zhǔn)確反映其經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和真實(shí)的生產(chǎn)率，這時(shí)，就可以采用人均EBIT（息稅前利潤(rùn)）指標(biāo)，以剔除財(cái)務(wù)費(fèi)用（主要是利息支出）的影響。 通過上述的業(yè)務(wù)目標(biāo)、生產(chǎn)率目標(biāo)分析

6、，可以得出公司員工總數(shù)的目標(biāo)。需要注意的是，聯(lián)合運(yùn)用不同的生產(chǎn)率指標(biāo)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，往往得出不同的人員編制總數(shù)目標(biāo)。在幾個(gè)不同的總數(shù)目標(biāo)之間如何進(jìn)行選擇，可以因公司的實(shí)際情況而異，一般選擇從嚴(yán)的原則，即把幾個(gè)總數(shù)目標(biāo)中的最小值作為規(guī)劃的目標(biāo)。 2.編制驅(qū)動(dòng)因素分析 以上從公司發(fā)展的角度提出人員編制總數(shù)的目標(biāo)，至于這個(gè)目標(biāo)能夠在多大程度上得到實(shí)現(xiàn)，需要分析影響職位編制的因素，本文稱之為“職位編制的驅(qū)動(dòng)因素”。職位編制的驅(qū)動(dòng)因素一般包括公司的流程狀況、設(shè)備配置以及人員素質(zhì)等。其中，流程狀況決定了有多少工作、什么樣的工作需要員工來完成；在此基礎(chǔ)上，設(shè)備配置決定了工作自動(dòng)化的程度，決定了上述工作中有多

7、少需要員工來直接實(shí)施；而公司員工的能力素質(zhì)水平，決定了相同的工作所需要配備的人員數(shù)量。圖2給出了一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素分析的簡(jiǎn)化示例，來自某卷煙廠人員編制規(guī)劃案例。在流程方面，該公司所采用的制絲、卷包基本生產(chǎn)工藝流程是業(yè)內(nèi)比較成熟的，而倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、安保、食堂等環(huán)節(jié)則不同程度的實(shí)現(xiàn)了外包。這決定了該公司在現(xiàn)行的流程狀態(tài)下編制縮減的空間比較有限。設(shè)備方面，該公司已經(jīng)引入高速卷接機(jī)，準(zhǔn)備將煤鍋爐改為油氣兩用鍋爐，而現(xiàn)代物流設(shè)施的運(yùn)用則還比較 少。因而該公司事實(shí)上已經(jīng)在編制縮減上做了一定的工作，但還有通過設(shè)備更新進(jìn)一步推進(jìn)的空間。人員素 質(zhì)方面，管理層來源的單一影響了其知識(shí)和能力的結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致在中層需要通過一定的

8、團(tuán)隊(duì)配備來進(jìn)行彌補(bǔ)，而高水平維修人員的短缺，導(dǎo)致維修隊(duì)伍比較龐大。在該案例中，通過流程、設(shè)備、人員三個(gè)方面因素的分析，對(duì)中長(zhǎng)期規(guī)劃和生產(chǎn)率分析提出的編制目標(biāo)進(jìn)行了修正。 如同上述案例所采用的分析邏輯，職位編制驅(qū)動(dòng)因素的分析，目的在于評(píng)估編制總數(shù)目標(biāo)的可行性，對(duì)中長(zhǎng)期規(guī)劃和生產(chǎn)率分析得出的，在一定程度上比較理想化的目標(biāo)，進(jìn)行驗(yàn)證和修正。經(jīng)過該環(huán)節(jié)之后的人員編制目標(biāo)到底如何來實(shí)現(xiàn)，則需要深入到具體的職位進(jìn)行詳細(xì)的分析和設(shè)計(jì)。 3.具體職位的編制設(shè)計(jì) 在人員編制上要達(dá)到上文提出的目標(biāo)，往往首先需要通過公司的流程優(yōu)化、職能優(yōu)化來達(dá)到職位優(yōu)化的目的。只有在職位本身優(yōu)化的基礎(chǔ)上，再來確定各個(gè)職位所需要的人

9、員編制，才能實(shí)現(xiàn)有效的編制設(shè)計(jì)。一般而言，一個(gè)公司要將人員編制控制在一定的范圍之內(nèi)，可以采用如圖3所示的四種方式。其中，取消職 位、調(diào)整職位直接來自于流程、職能的優(yōu)化，而外包則是很多公司針對(duì)非核心職位所采用方式。 在上述四種方式中，針對(duì)特定職位的直接編制縮減，需要分析相應(yīng)的職位到底應(yīng)該設(shè)置幾個(gè)編制，這可能有不同的情況。一般而言，多數(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單的職位只需要做簡(jiǎn)化的處理，而某些涉及到很多因素的復(fù)雜職位，則可以通過規(guī)范的方法論進(jìn)行分析。 圖4所示的“德路科職位編制設(shè)計(jì)分析框架”，以結(jié)構(gòu)化的方式呈現(xiàn)了設(shè)定一個(gè)職位的編制需要考慮的主要因素。首先要考慮的是該職位的主干，即輸入、職責(zé)和輸出，其中輸入是職位的上

10、游傳遞過來的實(shí)物、信息或者授權(quán)，其履行職責(zé)的過程就是針對(duì)這些輸入進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，而輸出可能是增加了價(jià)值的實(shí)物或者信息。主干上的這三個(gè)因素決定了該職位所需編制的基本面貌。在此基礎(chǔ)上，工作要求和工作條件會(huì)影響編制。工作要求方面，工作量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)編制的影響顯而易見，而特殊工種人員配備的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)等因素也會(huì)直接影響編制，如卷煙廠動(dòng)力車間的空壓控制室操作工，雖然就工作量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來說每班安排1人即可，但該工種有強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)，必須每班配備2人。工作條件方面，像工作銜接、配合這樣的機(jī)制環(huán)境決定工作開展的便利性，設(shè)備配置和業(yè)務(wù)支持的水準(zhǔn)則影響任職者能在多大程度上聚焦于工作本身。 三、應(yīng)用 公司發(fā)展到一定規(guī)模，按國(guó)際通行的邊界就是營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1億美元之后，進(jìn) 入了規(guī)模化經(jīng)營(yíng)和管理的階段。就人力資源管理來說，這個(gè)階段的一個(gè)重要舉措就是進(jìn)行有效的編制管理。由以上分析框架可知，規(guī)劃和設(shè)計(jì)一個(gè)公司的人員編制，需要具備一些基本的條件。首先是獲得與公司員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)，以便通過歷史數(shù)據(jù)分析，總結(jié)員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，同時(shí)分析以前員工工作的飽