企業(yè)留住核心員工的對策研究

1、企業(yè)留住核心職工的對策研究學(xué)習(xí)文檔 僅供參考內(nèi)容摘要目前,在企業(yè)競爭愈演愈烈的情勢下,核心職工流失現(xiàn)象比比皆是,成為企業(yè)管理者們較為頭痛的事情之一。企業(yè)的核心職工是指擁有企業(yè)所需的核心技術(shù)和技能、掌握企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)的關(guān)鍵資源、具有“無法替代”的技能或?qū)ｉL、對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響、處于企業(yè)關(guān)鍵崗位上的職工。當(dāng)今和未來市場的競爭，不僅僅是技術(shù)、資本和管理手段的競爭，就其最根本的本質(zhì)而言是人才的競爭。因?yàn)楹诵穆毠碛心切ｉT技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響?；蛘邚哪撤N意義上說，企業(yè)的的利潤由的人創(chuàng)造，這的人就是企業(yè)的核心職工。隨著中國加入世貿(mào)組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程

2、的加快,在知識經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天,人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng),而能否管理好企業(yè)的核心職工已成為企業(yè)在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展的決定性因素。 然而,面對激烈的人才競爭,相當(dāng)多的企業(yè)在人力資源管理方面出現(xiàn)了對核心職工沒有針對性管理。本文以企業(yè)的核心職工為研究對象，從核心職工的內(nèi)涵及特征入手，對企業(yè)指出了留住核心職工的必要性;以及核心職工流失的原因進(jìn)行分析，并希望通過改善人力的獲取、保留、發(fā)展和協(xié)調(diào)等功能來留住企業(yè)的核心職工。這些管理對策對企業(yè)管理者和人力資源工作者有針對性地提出了留住核心職工的幾點(diǎn)措施,希望能有助于企業(yè)留住自己的核心職工。關(guān)鍵詞：核心職工 核心職工流失留住核心

3、職工學(xué)習(xí)文檔 僅供參考目 錄一、核心職工的概述1一核心職工的概念1二核心職工的特點(diǎn)2三核心職工的心理特征2四核心職工的類型3五核心職工的價值3二、核心職工流失對企業(yè)影響5一企業(yè)經(jīng)營成本的增加5二企業(yè)商業(yè)機(jī)密的泄露6三企業(yè)聲望的降低6四企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺7三、核心職工流失的原因分析7一核心職工自身的因素7二組織內(nèi)部因素8三外部環(huán)境因素9四、企業(yè)留住核心職工的對策9一肯定職工的價值9二提供合理的薪酬水平10三核心職工激勵11四提供良好的成長環(huán)境11五營造良好的企業(yè)文化12六實(shí)施有意義的參與12七建立人力資源信息系統(tǒng)13八謹(jǐn)防誠信的流失13結(jié)語14學(xué)習(xí)文檔 僅供參考企業(yè)留住核心職工的對策研究現(xiàn)代企業(yè)

4、的競爭究其根本就是企業(yè)核心能力的競爭，而核心職工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，對他們進(jìn)行有效的激勵有著重大的意義。他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵?，F(xiàn)代管理者都知道，職工的奉獻(xiàn)精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，所以隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)間競爭的加劇，現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來越重視人的作用，而企業(yè)的職工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產(chǎn)生了疑問：究竟現(xiàn)代企業(yè)的職工還有沒有忠誠可言？合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓(xùn)成本等，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當(dāng)前中小企業(yè)都面臨著職工

5、流失率過高的問題導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力下降,嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存與發(fā)展,因而職工的流失，特別是核心職工的流失問題日益受到中小企業(yè)管理者的高度重視。一、核心職工的概述一核心職工的概念核心職工是指經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或者具有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及較高的經(jīng)營管理才能的那部分職工。他們作為人力資源中最重要的組成部分，對企業(yè)甚至整個社會的進(jìn)步和發(fā)展都起著重要的作用。核心職工是核心能力的載體，掌握了關(guān)鍵資源，是企業(yè)利潤的源泉。二核心職工的特點(diǎn)1高價值性：核心職工一般擁有專門的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密等一般來說，80以上的企業(yè)價值和利潤是由最核

6、心20職工創(chuàng)造的，核心職工 不僅創(chuàng)造績效而且對公司發(fā)展最有影響作用，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵因素。2難替代性：在工業(yè)社會中，同質(zhì)的勞動力具有很強(qiáng)的可替代性。然而是知識經(jīng)濟(jì)的今天很多人才具有特殊才能，這種人才所具有的人力資本是很難替代的。他們一旦離職，空缺的工作崗位難找到合適的人來替代。就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會高于一般職工。3高流動性：正因?yàn)楹诵穆毠ぞ哂懈叨鹊膬r值創(chuàng)造性和相對稀缺性，使其擁有了更多的職業(yè)選擇時機(jī)和轉(zhuǎn)職的代勢從理論上講，只要有合適的時機(jī)，核心職工的流動在所難免。三核心職工的心理特征1價值優(yōu)越感。核心職工的價值來源于其區(qū)別于其他職工的獨(dú)特能力，這種能力不可復(fù)制且難

7、以模仿，并能為企業(yè)帶來超額價值。這種獨(dú)特的能力使核心職工與普通職工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報(bào)等方面區(qū)別開來，并增加了其社會敏感性，比普通職工更希望受到尊重、更注意維護(hù)其尊嚴(yán)。2更高的心理期望。核心職工能清楚地認(rèn)識到自我奉獻(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的重要性，從而期待更高的回報(bào)。他們的心理期望涉及到核心職工在決策中的參與時機(jī)，參與程度和決策的奉獻(xiàn)大小以及個人物質(zhì)回報(bào)，直接影響到核心職工的組織承認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同以及自我實(shí)現(xiàn)等諸多高級需求。3較高的專業(yè)忠誠度但較低的企業(yè)忠誠度。社會價值觀的變遷和勞動力就業(yè)渠道的拓寬，使得核心職工對企業(yè)的忠誠逐漸轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢

8、的平臺，他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個人的價值回報(bào)。四核心職工的類型從企業(yè)創(chuàng)造價值的來源來講，核心職工大致可分為三類：第一類，具有專業(yè)技能的核心職工。這類核心職工主要是擁有企業(yè)某一方面或領(lǐng)域的專業(yè)技能的人才，其工作效果關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。第二類，具有廣泛外部關(guān)系的核心職工。這類核心職工擁有企業(yè)所需的廣泛外向關(guān)系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋梁，如關(guān)鍵的銷售人員和業(yè)務(wù)人員，企業(yè)需要通過他們獲取所需的資源和產(chǎn)品的輸出。 第三類，具有管理技能的核心職工，這類職工主要是能夠幫助企業(yè)抵御經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本，其工作績效與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。 五核心職工的價值如果企業(yè)的一臺價值近萬元

9、的臺式電腦不見了，企業(yè)會花超過一個月的時間來調(diào)查此事，直至將事件澄清為止這可是件大事！然而，如果企業(yè)一位年薪10萬的專業(yè)人員、業(yè)務(wù)精英或者管理人員被自己的競爭對手挖走了，或許不會有任何調(diào)查，企業(yè)會通過獵頭公司從別的競爭對手處挖人才，樂此不疲。 每一位高級管理者都能夠清楚的意識到，企業(yè)需要培育一批對企業(yè)感到滿意而且對企業(yè)忠誠的客戶。如果企業(yè)是通過公開募集資金成立的，高級管理者同樣都非常愿意面對自己感到滿意而且忠誠的投資者。這是因?yàn)椋櫩秃屯顿Y者為企業(yè)提供了賴以維持生存的資金來源。然而，對于企業(yè)需要獲得一支對企業(yè)感到滿意而且忠誠的雇員隊(duì)伍這一點(diǎn)來說，就并非所有高級經(jīng)營管理人員所能夠意識到的了。這其

10、中，還包括那些幫助企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的核心職工。 利用開篇所舉的例子，核心職工的價值是不是10萬元/年？設(shè)想，一名職工為企業(yè)每年創(chuàng)造的價值不足10萬元，他又怎么能得到10萬元的年薪？一般說來，核心職工的價值表達(dá)在為企業(yè)獲取了核心的競爭優(yōu)勢；同時又是行業(yè)內(nèi)稀缺人才。由于組織間的差異和內(nèi)外環(huán)境處于不停的變化中，核心職工的存在價值很難計(jì)算，我們不妨換一個角度，分析一下核心職工的流失成本。一般說來，流失成本可以分為離職成本和生產(chǎn)率降低成本。離職成本包括職工脫離成本、招聘選拔費(fèi)用和新職工培訓(xùn)成本。生產(chǎn)率降低成本包括離職前的生產(chǎn)率降低和由于該職位的空缺帶來的其他職工的士氣低落造成的生產(chǎn)率降低。 上述的流

11、失成本的分析是以可以招聘到與離職職工能力相當(dāng)?shù)穆毠榍疤岬摹５珜?shí)際上，由于核心職工是行業(yè)稀缺人才，所以流失成本還要包括較長的延時成本，同時還存在喪失企業(yè)競爭優(yōu)勢的巨大風(fēng)險(xiǎn)。二、核心職工流失對企業(yè)影響核心職工會給企業(yè)帶來巨大的利益，同時他們也給企業(yè)帶來了潛在的威脅。由于核心職工有較高的自我實(shí)現(xiàn)需要，因而也具有較高的流動意愿；另一方面，核心職工是行業(yè)的精英，很容易被競爭對手“獵取”。因此，核心職工很容易從企業(yè)流失，一旦流失就將會給企業(yè)帶來巨大的負(fù)面影響。一企業(yè)經(jīng)營成本的增加 1人才成本。人才成本是指人才在成長期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費(fèi)用等各項(xiàng)成本之和。一般來說，人才的成長期因企業(yè)的情況不同

12、而有所不同。但值得注意的是，在人才成長期內(nèi)，企業(yè)主要是成本投入，回報(bào)率幾乎為零。如果離職職工工作年限小于人才成長期，企業(yè)基本上只是成本投入，而得不到回報(bào)。2人才重置成本。人才流失后，為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人，重新投入成本培養(yǎng)人才，該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來損失的人才成本。3無形資產(chǎn)損失。核心職工本身具有的核心技術(shù)和專利發(fā)明會使企業(yè)喪失巨大的無形資產(chǎn)。由于競爭對手掌握并運(yùn)用了該項(xiàng)專利技術(shù)，開發(fā)出的新產(chǎn)品很快搶占了市場，使得本企業(yè)市場份額縮水。4間接損失。人才流失對現(xiàn)有職工帶來心理造成很大沖擊，使得該公司現(xiàn)有職工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。 二

13、企業(yè)商業(yè)機(jī)密的泄露核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型職工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些核心職工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓(xùn)。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。假設(shè)干年后，英特爾才重新崛起。三企業(yè)聲望的降低

14、流失職工自身來講，一個職工主動離開一個企業(yè)，或多或少都存在對企業(yè)一定程度的不滿，又少了在企業(yè)內(nèi)部的約束，也不可能像在企業(yè)里一樣，盡心盡力的維護(hù)公司的聲望了。因此，他們在對外的交往中，可能自覺或不自覺的損害企業(yè)的聲望。再者，企業(yè)聲望的降低，也必然提高企業(yè)招聘與維護(hù)人才的成本。華為公司前職工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權(quán)官司，經(jīng)過媒體的不斷報(bào)道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。四企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺由于知識型職工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。更糟糕的是，如果

15、出現(xiàn)了知識型職工的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)將是成為一個沒有血肉的空殼，假設(shè)不及時補(bǔ)充，面對的必然是死亡。三、核心職工流失的原因分析核心職工流失的原因是多方面的，既有職工個體的因素，也有組織內(nèi)部和外部環(huán)境的因素。具體可從以下幾個方面分析： 一核心職工自身的因素核心職工重視自身價值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)時機(jī)，因此他們希望學(xué)到更多新的知識，通過企業(yè)間流動，學(xué)到更多的知識，以實(shí)現(xiàn)自身增值。這種個性特征使知核心職工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。1教育在交通、通訊技術(shù)越來越發(fā)達(dá)的今天，我們發(fā)現(xiàn)受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力也越大，同時他們

16、所屬的勞動力市場的范圍也越來越大，具有博士學(xué)位的人，常?？梢栽谌蚍秶鷥?nèi)選擇工作地點(diǎn)，碩士畢業(yè)生常常可以在全國范圍內(nèi)選擇職業(yè)。而且隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會對一些具有高教育水平的人才的需求會越來越大，所有這些趨勢都說明，高教育水平可能成為影響21世紀(jì)核心職工流動的重要因素。2個性特征個性在心理學(xué)是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式?jīng)Q定了他對環(huán)境的特有反應(yīng)。離開企業(yè)的職工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨(dú)立意識強(qiáng)、有很強(qiáng)的自信心及自主精神。個人的個性特征也決定了他的職業(yè)興趣，如果個人的職業(yè)興趣與他所進(jìn)入的企業(yè)職位要求很接近，那么他流出企業(yè)的可能性就較小，相反，流出的可能性就會較大

17、。3職位滿足程度滿足是個人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差異。當(dāng)滿足用于定義雇員對企業(yè)的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內(nèi)容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當(dāng)這些需求得不到滿足時，職工就會傾向于流出。二組織內(nèi)部因素 組織是核心職工賴以生存的載體，一旦組織中的某些因素不適宜，極易導(dǎo)致核心職工的離職。以下是企業(yè)組織內(nèi)部對核心職工流失的四種影響因素：XX企業(yè)核心職工流失率影響因素職工人數(shù)薪酬激勵管理者 素質(zhì)企業(yè)文化工資福利升職時機(jī)自我發(fā)展時機(jī) 能力人際 關(guān)系 凝聚 力價 值 觀職工總數(shù)2500250025002500核心職工人數(shù)500500500500核心職工流失人數(shù)4030

18、1020核心職工流失率8%6%2%4%1薪酬因素 薪酬是反映職工價值的重要指標(biāo)，核心職工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們理應(yīng)得到較高的價值回報(bào)。然而，大多數(shù)企業(yè)職工工資普遍較低，只要外界有高薪引誘，他們常常會選擇離職。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原單位的工資低而跳槽的。薪酬分配不公，企業(yè)通常以“級別”作為定薪標(biāo)準(zhǔn)，而不是以奉獻(xiàn)大小或績效高低為依據(jù)。這種不公平，必然會對那些核心職工的心理造成傷害，使他們感到自己的能力未被認(rèn)可，自己的付出未能得到相應(yīng)的回報(bào)。由此，他們最終揚(yáng)長而去也就在情理之中了。 2激勵因素 企業(yè)在不同的發(fā)展過程中，職工的需要是各不相同

19、的。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)職工的不同需要，設(shè)計(jì)能夠滿足職工心理需要的激勵方案。而事實(shí)上，企業(yè)較多地采用獎金等物質(zhì)激勵手段，無視了培訓(xùn)、晉級、人文關(guān)心等手段的應(yīng)用。 3管理者的因素 部分管理者自身素質(zhì)低，工作方式簡單、粗暴，缺乏與核心職工的情感交流，無法讓核心職工感受到溫暖和關(guān)注。管理者不善于進(jìn)行有效的溝通，常常讓人感受到他們高高在上，盛氣凌人，使人們有被“奴役”的感覺；管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不會知人善任，關(guān)心保護(hù)，助其發(fā)展，使人缺少歸屬感。 4企業(yè)文化因素 企業(yè)文化建設(shè)的目的在于形成企業(yè)的共同價值觀、行為準(zhǔn)則，對提高組織成員的凝聚力，創(chuàng)造良好的組織氣氛和組織環(huán)境有積極的作用。而我們的一些企業(yè)卻不重視自

20、身文化的建設(shè)，未能形成具有自己特色的核心文化。人際關(guān)系淡化，缺乏和諧的氛圍，企業(yè)的好壞、他人的優(yōu)良于己無關(guān)，為企業(yè)做出巨大奉獻(xiàn)的核心職工得不到應(yīng)有的尊重，人們生活在一種壓抑的環(huán)境中。長此以往，必然會造成職工的心情抑郁，精神不振，身心疲憊，由此導(dǎo)致核心職工想換換環(huán)境也就不足為奇了。 三外部環(huán)境因素 1國家政策和法律 許多國家和地區(qū)的政府都明文規(guī)定了企業(yè)的職工可以享受那些福利。這些福利都是法定福利，如果企業(yè)不為職工提供相應(yīng)的福利項(xiàng)目，則算觸犯法律。例如，隨著我國社會保障體系的日益完善，國家要求企業(yè)為每個職工繳納住房公積金、養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)金和醫(yī)療保險(xiǎn)金等“四金”作為職工應(yīng)有的福利，如不按時繳納，就

21、是違反了國家法律。2就業(yè)與失業(yè)水平的影響職工流失率與勞動力就業(yè)、失業(yè)水平有十分明顯的聯(lián)系。雇員辭職率與失業(yè)率的相關(guān)表達(dá)為負(fù)相關(guān)。失業(yè)率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進(jìn)入勞動力市場獲得新職位的時機(jī)減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因?yàn)閼峙抡也坏焦ぷ鞫艞壛鲃拥拇蛩恪?社會環(huán)境因素我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻；人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動的促進(jìn)因素；另外，知識經(jīng)濟(jì)對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的，以新興行業(yè)的信息產(chǎn)業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，

22、一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。四、企業(yè)留住核心職工的對策一肯定職工的價值 現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該“以人為本”，提出有助于職工實(shí)現(xiàn)自我價值和組織目標(biāo)的管理措施，真正吸引和留住企業(yè)的核心職工，以便更好的留住企業(yè)的人才?，F(xiàn)代管理者應(yīng)該深刻認(rèn)識到企業(yè)與職工實(shí)質(zhì)上是一種“雙贏”關(guān)系：讓我們共同創(chuàng)造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。企業(yè)的核心職工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地表達(dá)為合作關(guān)系。 二提供合理的薪酬水平 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心職工的一種重要手段。首先，薪酬體系要解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，應(yīng)在企

23、業(yè)和市場不斷的發(fā)展過程中，進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù)調(diào)整。其次，薪酬要與工作績效和職工的奉獻(xiàn)直接掛鉤，要與績效評估結(jié)果結(jié)合起來，讓職工明確自己的努力方向，調(diào)整職工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)。再次，薪酬也應(yīng)作為激勵職工學(xué)習(xí)動機(jī)的重要手段，鼓勵職工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟(jì)時代的挑戰(zhàn)。 1年薪制。這種薪酬制度適用于企業(yè)的高級管理人員。年薪制更加人性化和科學(xué)化，更加能得到職工的好評，對職工的激勵效果也更好。 2彈性工資制。有的企業(yè)提出打破固定的死工資，把業(yè)績與工資掛鉤，實(shí)行彈性工資制，這樣就能調(diào)動職工的積極性了，尤其是那些從事腦力工作的企業(yè)的核心職工有重要的作用。 3特色福利計(jì)劃。福利是吸引和

24、激勵職工的有效手段，但也要注意職工之間的差異性。比方，一些公司采取7教育培訓(xùn)福利，它更具有激勵的性質(zhì)，對于核心職工更為明顯。教育培訓(xùn)性福利主要包括企業(yè)內(nèi)在職或脫產(chǎn)培訓(xùn)、企業(yè)外公費(fèi)進(jìn)修、報(bào)刊訂閱補(bǔ)貼、專業(yè)書籍購買補(bǔ)貼等。這一方面滿足了渴望進(jìn)一步提高的需求：另一方面提高了的職工能力，反過來應(yīng)用于本企業(yè)，又會對企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率產(chǎn)生積極的影響。 三核心職工激勵 核心職工自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，需要良好的物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。股票激勵已經(jīng)成為留住激勵人才和留住人才的一個重要物質(zhì)激勵手段。例如：華為技術(shù)是中國通訊業(yè)一家著名企業(yè)，其股本結(jié)構(gòu)為：30名的優(yōu)秀職工持股：40譬的骨干職工有比例持股：102O茗的低級

25、職工適當(dāng)持股。它有利于激發(fā)職工的工作積極性，增強(qiáng)了企業(yè)與職工間的利益聯(lián)系， 職工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于職工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。給予職工信任是一種良好的激勵方法。信任是一種最簡單、最持久、最廉價、最深刻的激勵措施。尤其是核心職工，他們通常掌握著專業(yè)的技術(shù)與企業(yè)的生存有著重要的聯(lián)系，企業(yè)更應(yīng)該給予他們充分的信任。 四提供良好的成長環(huán)境 1提供升遷的時機(jī)職位晉升和授權(quán)是對職工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現(xiàn)職位空缺時優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵其他職工，形成良性循環(huán)。同時，也讓其他未被提升的職工看到晉

26、升的希望。 2給職工提供培訓(xùn)的時機(jī)海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：“職工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的鍺，但一段時間后，職工的素質(zhì)還是不高 就肯定是你們的錯。”可見對職工的培訓(xùn)是多么重要。而且某種意義上，職工的成長也就是企業(yè)的成長。就核心職工個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時會考慮離開。這是職工管理發(fā)展、變化的一個趨勢，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其顯。五營造良好的企業(yè)文化 . 1要培養(yǎng)核心職工的歸屬感企業(yè)要與職工建立有效的溝通渠道，讓職工知道企業(yè)的經(jīng)營理念、運(yùn)營現(xiàn)狀及存在的司題；同時讓核心職工感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依

27、令行事的雇員，從而使職工認(rèn)同企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)出職工更大的工作熱情。 2要培養(yǎng)核心職工的成就感企業(yè)既然要重用核心職工，就應(yīng)授予其一定的權(quán)力，賦予其相當(dāng)?shù)呢?zé)任。企業(yè)越是給核心職工壓擔(dān)子，越是能調(diào)動職工的工作積極性，越是能激發(fā)職工的責(zé)任感。企業(yè)對核心職工的工作成績給予及時充分的肯定也讓職工能從工作中得到滿足感。 3要和職工建立共同的愿景，明確奮斗目標(biāo) 在企業(yè)文化中加八芡同愿景，就等于為企業(yè)注入了無可衡量的永恒價值和取之不盡的潛能。組織共同愿景是企業(yè)凝聚力的核心。也是企業(yè)激勵職工最有效，最富挑戰(zhàn)領(lǐng)域。 六實(shí)施有意義的參與 核心職工都有著很強(qiáng)烈地參與管理的愿望和

28、要求，讓他們參與管理，既能使企業(yè)在做決策時可以獲得有價值的知識，更能做出正確的決策，又可以形成職工對企業(yè)的歸感認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。讓核心職工有意義的參與能給他們創(chuàng)造更大的發(fā)展空間.這種方式不僅顯示出了他們所擁有的智力資本，而且使他們的創(chuàng)造力具有挑戰(zhàn)性。 七建立人力資源信息系統(tǒng) 隨著電腦技術(shù)的普及及企業(yè)信息管理系統(tǒng)的更新升級，建立人力資源信息系統(tǒng)勢在必行。把企業(yè)的人力資源信息制成一個信息包，能更加方便和增強(qiáng)管理有關(guān)人力資源信息。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解核心職工離職率變動情況，以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應(yīng)措施，可以很好地了解同行業(yè)人員信息、同行業(yè)人才需求信

29、息、人才供應(yīng)信息等。八謹(jǐn)防誠信的流失 首先，不要輕易許諾職工。其次，說到不如做到，重在企業(yè)的行動。作為老板即使能給職工十分，在允諾時也要留有余地，不要把話說滿，最多允諾到能力的八分。第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。第四，謹(jǐn)防“隱性許諾”。隱性許諾就是.老板雖然沒有明確承諾職工，但職工自認(rèn)為老板就應(yīng)該如何，如果老板沒有做到，職工會認(rèn)為老板失信。最后，應(yīng)該注意 些不應(yīng)輕易允諾的情況。在允諾職工時應(yīng)注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問題。股份問題是敏感話題。因?yàn)橐簧婕暗焦煞輪栴}，就涉及到企業(yè)的最高權(quán)力問題，尤其是產(chǎn)權(quán)問題。核心職工的價值及重要性是不言而喻的，從企業(yè)核心職工流失的原因著手進(jìn)行分析，

30、提出了留住核心職工的各項(xiàng)具體措施是勢在必行的。首先肯定了核心職工的價值定位，然后提供各種合理的薪酬去激勵職工，營造良好的企業(yè)文化，讓職工參與管理及謹(jǐn)防誠信的流失等措施來激發(fā)核心職工的潛能，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價值，從而保留住這些核心員。 我們知道核心職工是企業(yè)的支柱，離開了核心職工企業(yè)無法生存。現(xiàn)在企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”重視人的發(fā)展，而核心職工更是企業(yè)的主要生命線，必須重視核心職工的重要性，留住核心職工是企業(yè)生存發(fā)展的根本。結(jié)束語 市場決定核心職工的流動。首先，人力資源部需要明確，從根本上來說，是市場而不是某個企業(yè)在決定職工的流動。企業(yè)可以完善組織的結(jié)構(gòu)，向職工提供一個與其工作相一致的工作環(huán)境，但是，誰也不能預(yù)料市場對職工的誘惑力有