中海油基于服務(wù)共享的海外公司財務(wù)集中管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上基于服務(wù)共享的海外公司財務(wù)集中管理中國海洋石油有限公司中國海洋石油有限公司（以下簡稱“中海油”）于1999年在香港注冊成立，2001年成功在美國紐約和香港兩地上市，是中國第三大國家石油公司中國海洋石油總公司旗下的旗艦上市公司，主要從事中國近海地區(qū)石油及天然氣的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售。中海油是中國最大的海上石油天然氣生產(chǎn)商，同時也是印度尼西亞最大的海上原油生產(chǎn)商之一，另外它還在非洲、澳大利亞等地?fù)碛猩嫌钨Y產(chǎn)，是全球最大的獨(dú)立油氣勘探及生產(chǎn)集團(tuán)之一。目前，中海油已成為市場上公認(rèn)的高成長、低成本、高效率的公司。截至2008年底，中海油在海外10多個國家有作業(yè)或辦公室,擁有

2、分、子公司約40家，海外資產(chǎn)規(guī)模近600億元人民幣，占公司資產(chǎn)總額的40%。 一、基于服務(wù)共享的海外公司財務(wù)集中管理的背景隨著中海油海外經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)展，海外資產(chǎn)所占比重的提高，公司從一家主要從事國內(nèi)油氣業(yè)務(wù)的公司，逐步發(fā)展為擁有較大規(guī)模海外資產(chǎn)的國際化公司。中海油海外業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，以及海外公司財務(wù)管理的特殊性，迫切需要公司創(chuàng)新財務(wù)管理思路，建立一套新型的海外公司財務(wù)管理體系。 (一） 響應(yīng)中國海油集團(tuán)公司“走出去”的海外能源發(fā)展戰(zhàn)略，需要做好財務(wù)支持準(zhǔn)備黨的十七大重申了到2020年全面建設(shè)小康社會的目標(biāo)。作為國家三大石油公司之一的中海油肩負(fù)著實現(xiàn)宏偉目標(biāo)的一份責(zé)任。這意味著中海油要為全面

3、建設(shè)小康社會，為國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展提供可靠、安全的能源保障。中海油作為上市公司，強(qiáng)調(diào)的是長期、可靠的快速增長，強(qiáng)調(diào)的是給股東以高回報。高回報是建立在高成長基礎(chǔ)上的，而廣闊的海外資源恰恰為中海油的發(fā)展提供了巨大的成長空間。中海油“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略既是為滿足中國能源需求的客觀要求，也是促進(jìn)公司發(fā)展的重要手段。作為中國企業(yè)國際化發(fā)展的先鋒之一，公司很早就確立了“創(chuàng)建國際一流能源公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。1994年公司成功收購了馬六甲油田的工作權(quán)益，標(biāo)志著公司海外進(jìn)軍的序幕正式開啟。經(jīng)過十幾年的艱苦努力，中海油的海外業(yè)務(wù)取得了長足發(fā)展，截止到2008年年底，中海油在海外設(shè)立了約40家分支機(jī)構(gòu)，遍布世界五個

4、大洲，初步形成了以亞洲、非洲和大洋洲為中心的油氣生產(chǎn)基地。中海油國際公司組織架構(gòu)如圖1所示。Z2Z1ZABCDAABCDZ中海油國際公司下屬分支機(jī)構(gòu)超過三級，共計約四十余家新加坡公司國際公司中國公司圖1：中海油國際公司組織架構(gòu)示意圖財務(wù)風(fēng)險管理是海外公司經(jīng)營風(fēng)險管理的重要組成部分，也是海外經(jīng)營能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。在“走出去”的戰(zhàn)略背景下，隨著中海油海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，海外公司無論是從分支機(jī)構(gòu)數(shù)量上，還是從管理層級上都更趨于多樣化、復(fù)雜化。在千差萬別的國際環(huán)境中，各分支機(jī)構(gòu)財務(wù)體系獨(dú)立運(yùn)作，對中海油財務(wù)管理的整體效能提出了更高的挑戰(zhàn)。如何滿足公司海外發(fā)展對財務(wù)管理的需求，已成為公司發(fā)展的一項

5、迫切任務(wù)。因此，公司必須做好充分的準(zhǔn)備，為下一步海外快速發(fā)展提供財務(wù)支持。(二） 適應(yīng)海外多方監(jiān)管、規(guī)避境外經(jīng)營風(fēng)險，需要創(chuàng)新財務(wù)管理模式海外石油資源多數(shù)分布于環(huán)境惡劣的經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，而這些地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境往往不穩(wěn)定，面臨著因政府大選、內(nèi)閣改組等不確定性因素而導(dǎo)致的政治、經(jīng)濟(jì)政策朝令夕改的困境。在公司財務(wù)管理方面，海外公司的財稅體制、合作模式及持股方式各異，簽訂石油合同的內(nèi)容與利益分享機(jī)制也不同，海外復(fù)雜交易事項中涉及的財稅、法律問題及風(fēng)險眾多；在財務(wù)操作層面，財務(wù)人員不僅僅單純進(jìn)行財務(wù)核算，還需要滿足所在資源國政府、聯(lián)合作業(yè)管理機(jī)構(gòu)及集團(tuán)公司等不同監(jiān)管機(jī)構(gòu)的多頭需求。由于不同監(jiān)管機(jī)構(gòu)所

6、屬的財稅體制不同，當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員往往需要花費(fèi)大量精力對不同口徑的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整、解釋。因此，面對復(fù)雜的海外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，公司在管理上只有充分強(qiáng)化高端海外財務(wù)管理職能，統(tǒng)一指導(dǎo)海外公司的財務(wù)管理和會計處理，才能有效解決海外業(yè)務(wù)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題。在基礎(chǔ)財務(wù)操作上，建立專業(yè)化技術(shù)支持團(tuán)隊，統(tǒng)一為海外作業(yè)地區(qū)進(jìn)行賬務(wù)處理、準(zhǔn)則間調(diào)整，也將極大提高財務(wù)核算的時效性、準(zhǔn)確性與專業(yè)性，從而從整體上提高財務(wù)的管理協(xié)同效應(yīng)。(三） 減輕成本壓力、提高海外財務(wù)管理運(yùn)營效率，需要實現(xiàn)“服務(wù)共享”按照傳統(tǒng)的海外運(yùn)營管理模式，一旦某地的業(yè)務(wù)開始運(yùn)作，在現(xiàn)場就要配備各類相關(guān)人員提供業(yè)務(wù)支持，以滿足多方管理的需要。對于一

7、個正在成長中的公司，特別是海外業(yè)務(wù)正迅速壯大的公司，這種運(yùn)營模式的采用就意味著海外業(yè)務(wù)的發(fā)展伴隨著人員需求的膨脹以及成本總量的激增。在油田開發(fā)初期，這種狀況勢必造成成本與效益的不匹配；隨著油田投產(chǎn)步入穩(wěn)產(chǎn)期，精細(xì)化的管理要求逐步增加，對財務(wù)人員數(shù)量和綜合素質(zhì)的要求都會相應(yīng)提高，間接管理成本的壓力也隨之增大。雖然各地海外業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段不同，面對的外部環(huán)境千差萬別，但是海外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的實質(zhì)內(nèi)容基本相同、財務(wù)管理的模式也很相似，因此重復(fù)性地在海外業(yè)務(wù)地點(diǎn)增設(shè)管理機(jī)構(gòu)，不僅造成人、財、物的囤積浪費(fèi)，而且不符合公司推廣的“低成本”的管理理念。創(chuàng)建一個財務(wù)共享的平臺，對不同地區(qū)的海外基本財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中

8、，以固定的成本處理相似的業(yè)務(wù)，為減輕海外成本的壓力提供了解決途徑。(四） 解決傳統(tǒng)財務(wù)管理模式與海外業(yè)務(wù)特點(diǎn)間的矛盾，需要優(yōu)化海外財務(wù)管理在中海油“走出去”的過程中，公司的海外業(yè)務(wù)逐漸形成以下幾個特點(diǎn)：一是海外項目情況各異。石油勘探開發(fā)作為一項高風(fēng)險作業(yè)，在勘探期內(nèi)當(dāng)鉆井發(fā)現(xiàn)了商業(yè)性油氣儲量才可能進(jìn)入開發(fā)生產(chǎn)，進(jìn)行長期作業(yè)。一旦沒有發(fā)現(xiàn)，就可能結(jié)束作業(yè)“搬家”，不確定性很高。同時，公司并購的海外資產(chǎn)在地域分布上較為分散，在作業(yè)階段上存在多個層次，在作業(yè)管理方式上也以是否做作業(yè)者為標(biāo)準(zhǔn)劃分為多種方式。二是海外區(qū)塊財務(wù)基礎(chǔ)相對薄弱。海外業(yè)務(wù)多數(shù)處于不發(fā)達(dá)國家，軟、硬件條件相對較差，基礎(chǔ)設(shè)施十分落后

9、，尤其在通信網(wǎng)絡(luò)方面，不僅不具備實施集團(tuán)公司統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)條件，使財務(wù)數(shù)據(jù)無法納入公司的信息系統(tǒng)，個別落后地區(qū)連正常的通信都無法保障。三是海外財務(wù)人員配備有限，且缺乏財務(wù)管理專業(yè)人才。由于環(huán)境和成本的制約，海外地區(qū)派駐人員極少、派出人員都身兼數(shù)職，有些地區(qū)甚至沒有專職財務(wù)人員。四是海外具體操作與集中管理不平衡。海外公司在人員配備有限的情況下，很難高效地處理在交易層面的常規(guī)業(yè)務(wù)，更沒有精力去履行稅收籌劃、審計協(xié)調(diào)等需要集中管理才能凸顯規(guī)模效應(yīng)的職能。中海油海外業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，決定了公司對海外公司的管控方式要與之相適應(yīng)。在管控的范圍和深度方面應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，既要保留現(xiàn)場管控的靈活性，又要保證關(guān)鍵

10、財務(wù)管理環(huán)節(jié)的集中管控，做到“分散與集中”并存。不能將國內(nèi)油田的管理模式照搬到國外油田，投入大量的人力與物力；也不能放松監(jiān)管，使海外項目在管理上如同一盤散沙。 隨著公司海外業(yè)務(wù)的壯大，管理層體會到，海外機(jī)構(gòu)的分散式管理與公司總部集中管理的不平衡性正越來越成為公司在建立國際一流能源公司過程中財務(wù)管理方面的“短板”。為適應(yīng)海外公司運(yùn)營的特殊性、解決財務(wù)管理中出現(xiàn)的瓶頸，探索一種新的財務(wù)管理方式以提高海外財務(wù)管理水平，已成為公司海外發(fā)展的必然選擇。二、基于服務(wù)共享的海外公司財務(wù)集中管理的內(nèi)涵以服務(wù)共享為理念的海外公司財務(wù)集中管理體系，是指將海外業(yè)務(wù)中所有相似的活動進(jìn)行集中，實現(xiàn)管理資源的共享，并通過

11、提供在結(jié)構(gòu)上近似的服務(wù)，以滿足海外公司財務(wù)管理的需要，實現(xiàn)一種“如同運(yùn)行一項業(yè)務(wù)”效果的財務(wù)管理體系。基于服務(wù)共享的海外公司財務(wù)集中管理體系主要分為三個層次（如圖2所示）： 一是把財務(wù)中的基礎(chǔ)活動，尤其是財務(wù)會計職能集中到一個共享服務(wù)組織，由一個專業(yè)的隊伍同時為若干個管理機(jī)構(gòu)提供會計服務(wù)；二是把涉及戰(zhàn)略和政策等高管理技巧職能集中在海外財稅管控中心；三是把作業(yè)支持、績效管理等落實到海外業(yè)務(wù)單元。通過三個層次管理職能的分工協(xié)作，將企業(yè)管理的關(guān)鍵因素整合在一起，既共享相似業(yè)務(wù)的統(tǒng)一服務(wù)和管理，又把個性化的執(zhí)行職能“本位化”，以實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；⒏咝Щ膮f(xié)同效應(yīng)。海外財稅管控中心共享服務(wù)中心海外公司

12、業(yè)務(wù)單元高管理技巧戰(zhàn)略和政策管理基礎(chǔ)活動日常交易性的活動作業(yè)支持、績效管理管理技巧層次圖2：基于服務(wù)共享的海外公司財務(wù)集中管理體系的三個層次三、基于服務(wù)共享的海外公司財務(wù)集中管理的主要做法（一）確定海外公司財務(wù)管理“集中管理、服務(wù)共享”的思路經(jīng)過外部調(diào)研和咨詢，公司了解到許多業(yè)界的“巨無霸”如BP曾在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時，遇到了與我們同樣的問題，這些企業(yè)都是通過建立共享中心，對后臺功能進(jìn)行優(yōu)化整合，從而達(dá)到全球資源的共享和協(xié)同發(fā)展。服務(wù)共享的理念已成為企業(yè)管理中的“新寵”。通過學(xué)習(xí)借鑒國外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗，分析中海油建立共享中心的可能性，盡管公司的海外業(yè)務(wù)分散、面對的內(nèi)、外部環(huán)境比國內(nèi)公司更加

13、復(fù)雜，但它擁有幾個共同特點(diǎn)，如：一是業(yè)務(wù)內(nèi)容具有相似性、大部分為以日常交易為基礎(chǔ)的價值活動。二是收購、兼并、業(yè)務(wù)擴(kuò)展、部門分離等使整個企業(yè)機(jī)構(gòu)中部門重疊，層次過多。三是如單純?yōu)榱藵M足各方的管理需求，在每個地點(diǎn)建立“小而全”的管理機(jī)構(gòu)的趨勢,勢必引發(fā)出現(xiàn)地方“諸侯”, 并造成在高成本地區(qū)出現(xiàn)低價值的活動。上述特點(diǎn)表明，中海油適合建立服務(wù)共享型的海外公司財務(wù)集中管理體系。因此，2007年我們對中海油的海外業(yè)務(wù)確立了“集中管理、服務(wù)共享”的財務(wù)管理理念，以新型的財務(wù)管理體系滿足海外公司對財務(wù)管理的要求。（二）構(gòu)建“集中管理、服務(wù)共享”的海外公司財務(wù)管理體系2007年底，公司以現(xiàn)有財務(wù)資源為基礎(chǔ)，充實

14、財務(wù)人員、擴(kuò)展財務(wù)系統(tǒng)，建立了對海外公司財務(wù)進(jìn)行集中管理的兩個機(jī)構(gòu)：一是海外共享服務(wù)中心，它的職能是把海外現(xiàn)有的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)包括費(fèi)用確認(rèn)、報銷、發(fā)票處理，財務(wù)報告編制，落實制度與程序應(yīng)用，以及流程中憑證的審核等職能集中起來，以強(qiáng)化管理的規(guī)范性。 二是海外財稅管控中心，作為海外財務(wù)管理的歸口單元，集中對海外的財務(wù)提供高層次管理和支持，如制定統(tǒng)一的財務(wù)流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算、資金規(guī)范管理，稅務(wù)籌劃和管理報告，并購支持、財務(wù)審計管理和稅務(wù)保險管理等。此外，對原有的海外財務(wù)單元在職能上進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，更多地側(cè)重于在當(dāng)?shù)厮鸭Y料、進(jìn)行績效管理和決策支持。服務(wù)共享下的財務(wù)集中管理體系機(jī)構(gòu)關(guān)系圖如圖3所示。共

15、享服務(wù)中心財稅管理尼日利亞會計政策中心稅務(wù)保險中心集中服務(wù)協(xié)同和支持印尼人力支持IT支持緬甸澳大利亞其它海 外海外業(yè)務(wù)單元公司總部圖3：服務(wù)共享下的財務(wù)集中管理體系機(jī)構(gòu)關(guān)系圖（三）創(chuàng)建“服務(wù)共享”機(jī)構(gòu)“共享服務(wù)中心”共享中心成立后，通過下圖中體現(xiàn)的三個階段、五項關(guān)鍵活動來實施海外公司財務(wù)管理的新模式，達(dá)到合理配置資源、充分發(fā)揮總部的支持和服務(wù)作用，促進(jìn)最佳實踐在全球范圍的分享，使海外公司的財務(wù)管理能夠?qū)崿F(xiàn)互動和協(xié)同發(fā)展，不再是一個“分散”的全球公司。1、 梳理海外公司、確定服務(wù)類別公司共擁有各級大小海外公司約40家，由于海外各個機(jī)構(gòu)作業(yè)階段不同，財務(wù)資源的配置也差異很大，共享中心在開始運(yùn)作的階

16、段不可能對所有分支機(jī)構(gòu)的管理面面俱到，只能“區(qū)別對待”。因此，共享中心成立之初的首要任務(wù)就是摸清各公司的基本情況，確定不同的服務(wù)內(nèi)容。根據(jù)國際公司架構(gòu)圖，列出了所有海外機(jī)構(gòu)名錄，按照公司設(shè)立目的、生產(chǎn)運(yùn)營階段、資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、人員派駐狀況等標(biāo)準(zhǔn)，劃分出了A、B、C三類公司類型：A類是指財務(wù)人員配備充分，機(jī)構(gòu)健全，能夠獨(dú)立完成當(dāng)?shù)馗黜椮攧?wù)職能和總部報告的機(jī)構(gòu)；B類是指在當(dāng)?shù)刂慌鋫渖倭控攧?wù)人員，機(jī)構(gòu)不健全，只能完成當(dāng)?shù)馗黜椮攧?wù)報告，對準(zhǔn)則調(diào)整和報告轉(zhuǎn)換需要協(xié)助才能完成的機(jī)構(gòu)，大部分的海外勘探項目都屬于B類；C類是指在海外項目中沒有派出財務(wù)人員，從會計核算到財務(wù)報表全部在共享服務(wù)中心完成的機(jī)

17、構(gòu)。2、 整合、優(yōu)化管理流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化流程是共享服務(wù)中心運(yùn)行的前提，工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及管理數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一可以有效避免不同公司之間執(zhí)行的偏差，這是共享中心服務(wù)得以高效運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)財務(wù)管理信息化的前提。因此，共享中心整合、優(yōu)化了多個工作流程，包括：（1）整合、規(guī)范了部門間的信息流，如資金支付與財務(wù)記賬流程；（2）財務(wù)報告編制中關(guān)鍵事項確認(rèn)控制流程，如：勘探鉆井狀態(tài)、儲量變化、資產(chǎn)減值、棄置費(fèi)的估計、折現(xiàn)率等；（3）建立并整合了財務(wù)報告數(shù)據(jù)模板。如國際公司與海外13家公司的內(nèi)部對賬及抵消模版；海外22家公司SAP 系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)導(dǎo)入模版；海外財務(wù)報告格式。通過整合工作流

18、程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，明確獲得以上關(guān)鍵信息來源的責(zé)任人、時間要求，做到分工明確、職能明細(xì)、責(zé)任到位。整合了一套完整的報表數(shù)據(jù)，作為國際公司的常規(guī)報表規(guī)范，保證了在不增加海外公司工作量的前提下，以一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)滿足中國、香港、美國、公司內(nèi)部管理層等多方監(jiān)管機(jī)構(gòu)對披露信息的要求。3、 按照管理分類提供不同層次服務(wù)通過將海外公司劃分為A、B、C三類，既能夠充分依賴海外派駐人員的力量，也可以使總部共享中心的人員將更多的精力投入到缺乏財務(wù)資源的分支機(jī)構(gòu)去，進(jìn)行不同程度的管理。共享服務(wù)中心提供的服務(wù)范圍如圖4所示。A類公司B類公司C類公司共享服務(wù)中心海外各公司C類公司B類公司A類公司基本數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)調(diào)整為國際準(zhǔn)

19、則報告匯總、編制披露信息資料合并A類公司的財務(wù)報告匯總A類公司的披露信息資料會計核算聯(lián)合賬簿符合當(dāng)?shù)匾蟮呢攧?wù)報告國際準(zhǔn)則報告編制披露信息資料圖4：共享服務(wù)中心對A、B、C類公司服務(wù)范圍圖4、提供專業(yè)化的會計政策和核算服務(wù)共享中心成立前，由于海外公司作業(yè)階段不同、配備財務(wù)資源不同，導(dǎo)致不同公司在處理相同業(yè)務(wù)時運(yùn)作質(zhì)量和效率參差不齊，特別是對復(fù)雜交易事項的處理，下屬公司通常需反復(fù)咨詢總部，以獲得支持。因此溝通成本高、效率低。共享中心成立后，除了將C類公司的日常會計記賬、報表的財務(wù)職能納入到共享中心運(yùn)作，同時對A、B類公司中的復(fù)雜交易事項，如金融工具、企業(yè)并購、遞延稅等都集中在共享中心預(yù)處理，再轉(zhuǎn)

20、至海外機(jī)構(gòu)。由于共享中心的專職人員主要由外語好、專業(yè)技能強(qiáng)、通曉國際會計準(zhǔn)則的專家型人才組成，能夠為集團(tuán)所有海外公司提供跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)，從而獲得成本、效率上的優(yōu)勢。5、將標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)工作逐步外包通過前期梳理、整合、優(yōu)化流程，將部分基礎(chǔ)工作的流程標(biāo)準(zhǔn)化、固化、使這些基礎(chǔ)工作具有可復(fù)制性。同時共享中心經(jīng)過系統(tǒng)地分析篩選，確定適宜外包的工作范圍，進(jìn)而將這部分工作隨工作量的增加逐步外包，由外部供應(yīng)商在規(guī)定的時間內(nèi)按協(xié)議提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)（如圖5所示）。這樣可以使公司部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀?，降低了?jīng)營風(fēng)險，控制了人員迅速膨脹并大大縮減了開支?，F(xiàn)金支付資金管理、風(fēng)險管理收入循環(huán)總賬會計成本會計計劃、預(yù)算

21、等交易處理記賬/報告計劃、決策支持 85%應(yīng)付賬款差旅費(fèi) 75%獲取訂單信用及收款發(fā)票爭議/折扣應(yīng)收賬款收入會計 80%總賬會計政策會計調(diào)整稅務(wù)會計成本會計存貨會計 75%財務(wù)合并業(yè)務(wù)單元財務(wù)報表報表編制 45%成本管理定期預(yù)算編制 30%現(xiàn)金管理風(fēng)險管理外包與保留服務(wù)的分配15%保留服務(wù)25%20%投資者25%預(yù)算政策/流程戰(zhàn)略計劃 55%與銀行關(guān)系財務(wù)/投資風(fēng)險管理籌資債務(wù)管理 70%財務(wù)報告資金管理外包圖5：共享服務(wù)中心外包工作篩選圖（四）建立“集中管理”機(jī)構(gòu)“海外財稅管控中心”公司通過設(shè)立海外財稅管控中心，按照“集中管理、服務(wù)共享”的理念將海外財務(wù)人員的管理和高管理技巧職能集中到總部，

22、建立了以一項基本制度、五個財稅管控職能和一大決策支持功能為主要內(nèi)容的海外財稅管控體系，其整體架構(gòu)如圖6所示：海外財務(wù)管理報告體系海外財務(wù)管理制度體系資金預(yù)算一項基本制度體系五個財稅管控職能一大決策支持功能稅務(wù)保險并購圖6：海外財務(wù)管控體系架構(gòu)1、建立統(tǒng)一的海外財務(wù)管理制度體系為了統(tǒng)一海外財務(wù)管理的流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，理順各管理層級的關(guān)系，財稅管控中心成立初期即編寫了中國海洋石油有限公司海外財務(wù)管理制度手冊，該手冊是公司首次針對海外機(jī)構(gòu)專門編寫和制定的財務(wù)管理制度，包括人員管理、并購交接管理、財務(wù)工作程序、稅務(wù)管理、保險管理以及審計管理等眾多方面的內(nèi)容，涵蓋面廣、實操性強(qiáng)，全方位地為海外機(jī)構(gòu)提供了

23、制度基礎(chǔ)和保障。2、加強(qiáng)集高管理技巧為一體的五個財稅管控職能（1）實施資金集中管理，發(fā)揮總部財務(wù)專家作用為控制公司金融風(fēng)險，保障資金安全，充分發(fā)揮總部財務(wù)專家的作用，公司對海外機(jī)構(gòu)實施資金集中管理，將投資決策權(quán)、籌資決策權(quán)、收益分配權(quán)集中到公司總部，同時對海外機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過結(jié)算中心，進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。具體來說：海外資金業(yè)務(wù)實行分級授權(quán)審批制度，資金收付實行收支兩條線管理；海外機(jī)構(gòu)銀行存款余額實行月末最高限額管理；油氣交易客戶實行信用風(fēng)險控制管理；融資活動和投資活動由總部進(jìn)行風(fēng)險分析和統(tǒng)一決策；銀行關(guān)系、信用評級機(jī)構(gòu)關(guān)系由總部實行集中統(tǒng)一管理；強(qiáng)化公司利率、匯率及油價的風(fēng)險管理等。（2）建立自上

24、而下、以財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系公司在對海外機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理上，充分考慮了海外石油業(yè)務(wù)的行業(yè)特點(diǎn)，建立了自上而下的預(yù)算管理組織體系，分為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算責(zé)任單元三個層次。公司總部批準(zhǔn)的海外機(jī)構(gòu)年度預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各海外預(yù)算責(zé)任單元必須認(rèn)真組織實施，嚴(yán)格執(zhí)行。公司的預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)對預(yù)算大盤實行分國不分項的管理模式，給予海外機(jī)構(gòu)一定程度的靈活性。但同時，要求各預(yù)算責(zé)任單元（海外機(jī)構(gòu)）對重要成本類別，例如鉆井成本、地震采集等實行“單項費(fèi)用批復(fù)制”。這種集約與分散相結(jié)合的方式既調(diào)動了海外機(jī)構(gòu)的積極性，又充分控制了公司的經(jīng)營風(fēng)險。為利于追蹤和分析，依托ERP平臺，

25、公司建立了預(yù)算類別與財務(wù)會計科目相匹配的預(yù)算管理模式，由總部每月對海外機(jī)構(gòu)年度預(yù)算執(zhí)行情況及滾動預(yù)測進(jìn)行集中化的跟蹤分析、預(yù)警和報告。（3）注重風(fēng)險與效益相平衡，建立全球稅務(wù)管理平臺強(qiáng)化公司的海外稅務(wù)管理，首先是依法納稅，避免稅務(wù)風(fēng)險；其次是合理籌劃，降低稅負(fù)。為實現(xiàn)依法納稅的首要目標(biāo)，公司建立了一體化的稅務(wù)風(fēng)險管理平臺。依托專業(yè)機(jī)構(gòu)和前方財稅人員，形成適應(yīng)各個國家財稅體制和征稅狀況的稅務(wù)風(fēng)險識別、分析、應(yīng)對機(jī)制，有效規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險，保障了海外業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。其次，為盡可能降低稅務(wù)支出，增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢，公司啟動了全球稅務(wù)籌劃課題，形成了全球稅務(wù)籌劃平臺。作為財務(wù)系統(tǒng)重點(diǎn)工作之一，以課題研究成

26、果為基礎(chǔ)正式建立了集中于總部的全球稅務(wù)籌劃平臺，這一籌劃方案從公司整體稅務(wù)風(fēng)險角度出發(fā)，在優(yōu)化控股架構(gòu)、控制稅務(wù)風(fēng)險和降低稅務(wù)成本方面取得了很大進(jìn)展。（4）實行投保策略區(qū)域化，實現(xiàn)保險管理集中化2007年，公司實現(xiàn)了由總部對海外項目統(tǒng)一進(jìn)行投保。一方面，總部將多數(shù)海外項目作為一攬子在國際保險市場投保，同時索賠工作由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，不但獲得了更加優(yōu)惠的保險安排條件，而且使風(fēng)險管控集中化，降低了海外決策風(fēng)險；另一方面，由于海外項目區(qū)域風(fēng)險及當(dāng)?shù)乇ｋU法規(guī)等差異，投保策略亦需差異化制定，具體做法包括：積極獲取潛在作業(yè)區(qū)域的歷史事故記錄，按照損失金額及事故發(fā)生頻率等重要因素量化為影響系數(shù)，進(jìn)而評估不同區(qū)域

27、作業(yè)風(fēng)險水平，同時結(jié)合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)要求，最終決定項目的投保策略，包含投保限額、免賠額、出單及轉(zhuǎn)分保方式等。（5）創(chuàng)建集中化、多維度的并購風(fēng)險管理體系為了滿足公司日趨增多的海外項目的管理需要，遵循“集中管理、服務(wù)共享”的理念，將并購項目的財稅支持工作集中到總部，總部財務(wù)專家全程參與海外并購的各個環(huán)節(jié)，包括項目篩查、項目初評、詳評到最后的項目談判和交割。通過對項目風(fēng)險的識別，將并購項目分類管理：公司并購、資產(chǎn)并購以及勘探項目并購，做到重點(diǎn)突出，有效防控并購風(fēng)險。從財稅盡職調(diào)查，會計政策審查、到價格分配及后續(xù)評估，總部財務(wù)專家提供全方位多維度的并購支持。3、將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營相結(jié)合，提升決策支持功能海

28、外財稅管控中心與共享服務(wù)中心協(xié)同合作，編制了海外經(jīng)營管理報告，采用文字與圖表相結(jié)合的方式，有機(jī)地融合了海外作業(yè)情況與財務(wù)數(shù)據(jù)，深入分析海外各項目作業(yè)進(jìn)度、資產(chǎn)管理、財務(wù)數(shù)據(jù)分析、預(yù)算完成情況以及重大資產(chǎn)交易等重要綜合信息，為管理層提供了有效的決策支持，為海外機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門提供及時有用的數(shù)據(jù)分析，成為公司海外財務(wù)管理的一項重要突破。（五）加強(qiáng)專業(yè)人才隊伍和信息系統(tǒng)的建設(shè)以服務(wù)共享為理念的海外財務(wù)集中管理體系之所以能夠順利設(shè)立和運(yùn)行，離不開人才隊伍和信息系統(tǒng)（IT）資源的支持。1、匯集各方面專業(yè)人才，加強(qiáng)海外財務(wù)人員管理，為創(chuàng)建“集中管理、服務(wù)共享”的海外公司財務(wù)管理體系打下堅實的人力資源基礎(chǔ)共享

29、服務(wù)中心和海外財稅管控中心對外吸納了具備國際會計、稅務(wù)、法律資質(zhì)的專業(yè)人才，從分公司及總部相關(guān)崗位選調(diào)了熟悉聯(lián)合賬簿、國際準(zhǔn)則的專業(yè)人員，建立了一支海外財務(wù)管理的專業(yè)團(tuán)隊。選拔和培養(yǎng)海外財務(wù)人員對保障和發(fā)展公司海外業(yè)務(wù)至關(guān)重要，因此公司建立了由總部財務(wù)管理部負(fù)責(zé)統(tǒng)一任命、調(diào)動、解聘、培訓(xùn)以及考核的管理機(jī)制。完善整體架構(gòu)、崗位架構(gòu)和海外機(jī)構(gòu)三位一體的財務(wù)人員配置：對整體架構(gòu)采用統(tǒng)一的海外財務(wù)人員管理模式；崗位架構(gòu)采用兼職的方式以克服人員的限制；在海外機(jī)構(gòu)的人員配置方面，逐步實現(xiàn)外派財務(wù)人員的全能化和海外機(jī)構(gòu)財稅人員的本土化；突出以業(yè)務(wù)為主線，總部統(tǒng)一集中的考核體系，做到職責(zé)明晰，客觀獨(dú)立。另外，

30、為培養(yǎng)海外后備財務(wù)人才，解除現(xiàn)有海外財務(wù)人員的后顧之憂，公司建立了海外財務(wù)人才流動站，將海外財稅管控中心作為財務(wù)人員的流動平臺，幫助海外財務(wù)人員解決他們面臨的現(xiàn)實問題。2、分步實施統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，充分發(fā)揮IT對管理的支持作用，逐步實現(xiàn)企業(yè)信息化信息化建設(shè)是實施“集中管理、服務(wù)共享”的基礎(chǔ)和前提。充分利用計算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，搭建信息平臺，將原來 “分散式”進(jìn)行的某些相似的事務(wù)性工作，如財務(wù)記賬、報銷、費(fèi)用分?jǐn)偟?，集中由共享服?wù)中心來管理和處理，從而達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率的目的。共享中心成立之前，由國際公司負(fù)責(zé)直接核算的公司，采用的會計系統(tǒng)是QUICKBOOK，它與總部的財務(wù)系統(tǒng)不一致

31、，而且是單機(jī)版系統(tǒng)，不能多人同時使用，數(shù)據(jù)容量也很有限。而其他海外公司除印尼自己核算，絕大部分公司都沒有統(tǒng)一的財務(wù)軟件，僅靠Excel完成每月的財務(wù)記賬工作。因此，國際公司在合并報表時，需要分別從不同的財務(wù)系統(tǒng)中運(yùn)行出部分報表，再通過Excel系統(tǒng)手工合并，不僅效率低下，出錯的機(jī)率也非常高。共享中心成立后，我們制定了分步實施ERP系統(tǒng)的計劃，將海外公司的所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都納入系統(tǒng)的范圍。首先，在共享中心-國際本部實現(xiàn)了系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換。在共享中心成立之初，我們首先整理了國際本部QUICKBOOK系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，將它轉(zhuǎn)化到集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)（SAP）中，從而實現(xiàn)了在SAP系統(tǒng)中進(jìn)行會計核算和出具財務(wù)報表。其

32、次，將海外其他公司的財務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入SAP系統(tǒng)實現(xiàn)了在系統(tǒng)中合并報表。為了實現(xiàn)在系統(tǒng)中合并報表，加深SAP系統(tǒng)的使用程度，我們將所有海外公司的數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，所有抵消、調(diào)整分錄直接在系統(tǒng)中完成，并克服了與總部記賬本位幣存在差異、報表折算等幾大難題，目前已實現(xiàn)了在SAP系統(tǒng)中出具多幣種報表和明細(xì)表的功能，能夠隨時查詢單個公司報表、匯總報表等數(shù)據(jù)。不僅達(dá)到了多人財務(wù)數(shù)據(jù)共享、提高了財務(wù)報表的報送質(zhì)量和速度，而且系統(tǒng)功能、安全性大大提高。四、基于服務(wù)共享的海外公司財務(wù)集中管理的實施效果（一）整合了海外財務(wù)管理資源，實現(xiàn)由分散型向集中共享協(xié)作型財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變通過改變傳統(tǒng)方式上在業(yè)務(wù)地點(diǎn)建立管理機(jī)構(gòu)的分散

33、式管理思路，創(chuàng)新性地提出整合現(xiàn)有資源建立以服務(wù)共享為理念的海外公司財務(wù)集中管理體系，以專門的運(yùn)營機(jī)構(gòu)來向企業(yè)提供共享服務(wù)，不僅很好地彌補(bǔ)了分散式管理的不足，又進(jìn)一步密切了各財務(wù)職能單元、各部門、及海外各項目之間的聯(lián)系。同時，集中式管理、專業(yè)化共享服務(wù)，也減輕了海外派駐人員的財務(wù)職能負(fù)擔(dān)，降低了由于兼職人員的非專業(yè)性操作可能引發(fā)的財務(wù)、法律及內(nèi)部控制風(fēng)險，有助于處在業(yè)務(wù)前沿的海外機(jī)構(gòu)的全力發(fā)展。更加專業(yè)的管理團(tuán)隊，顯著提升了海外財務(wù)管理的水平，陸續(xù)出臺的海外財務(wù)管理制度、海外人員管理體系的建設(shè)、以及風(fēng)險控制的集中，都使海外業(yè)務(wù)得到有效的指引、嚴(yán)格的管控；共享服務(wù)中心將海外財務(wù)信息納入公司統(tǒng)一的E

34、RP信息操作系統(tǒng)，也使海外財務(wù)信息不再成為集團(tuán)公司財務(wù)報表合并的“孤島”。中海油的“集中管理、服務(wù)共享”的三個層次，實現(xiàn)了集中人、財、物進(jìn)行有針對性的資源配置，突出了每個層級的優(yōu)勢，最大限度地發(fā)揮自身的特點(diǎn)，提高了資源的有效利用率，使過去機(jī)構(gòu)龐雜、業(yè)務(wù)重疊、資源分散等一系列問題得到了解決，為建立“國際一流能源公司”目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保障。（二）提高了財務(wù)管理效率，降低海外運(yùn)營成本，緩解了人員數(shù)量膨脹及成本增長帶來的壓力對絕大多數(shù)公司來講，建立服務(wù)共享的海外公司財務(wù)集中管理體系的目的除了實現(xiàn)公司財務(wù)管理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)外，另一項驅(qū)動因素就是追逐成本的降低，對中海油來說也是如此。成本的降低主要有兩種情

35、況，一種是直觀的成本降低，即在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員減少；另一種是業(yè)務(wù)量增加人員數(shù)量保持不變，這是一種相對的節(jié)省。公司的海外服務(wù)共享體系建立以后，在絕對和相對的成本降低方面都十分突出，按照既定的“集中管理、服務(wù)共享”的海外財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，適度調(diào)整了海外機(jī)構(gòu)財務(wù)人員的派遣。2007年底以來新增的海外項目，總部沒有向外增派一名財務(wù)人員，而且撤銷了原駐香港的海外管理機(jī)構(gòu)，將職能移至北京的共享服務(wù)中心。經(jīng)過一系列調(diào)整，駐外財務(wù)人員總數(shù)減少近20%。其余的外派兼職人員也釋放了大量財務(wù)職能轉(zhuǎn)而增強(qiáng)商務(wù)等其他職能。海外共享服務(wù)中心還將部分標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)核算工作外包給專業(yè)會計公司，以更加低廉的成本、專業(yè)的服務(wù)代替

36、內(nèi)部人員的操作，有效控制了公司人員數(shù)量的增長和成本上升的壓力。（三）實現(xiàn)了海外公司財務(wù)管理質(zhì)量、效率與效益的平衡與提高在專業(yè)化財務(wù)管理方面，通過稅務(wù)重組，大幅降低了澳大利亞公司作業(yè)成本，預(yù)計未來3到5年，能夠?qū)崿F(xiàn)約4000萬美元的稅務(wù)收益；通過審計協(xié)調(diào)，2008年印尼SES的審計調(diào)整金額由67萬美元調(diào)整為5千美元，有力地維護(hù)了公司權(quán)益，同時總部累計收取上級管理費(fèi)2500萬美元。此外，多個公司的內(nèi)外部融資計劃及重組框架也已經(jīng)完成，將直接或間接為公司創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益。在日常財務(wù)操作層面，通過對海外財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，使基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、可復(fù)制化，極大地提高了財務(wù)工作效率和質(zhì)量。在服務(wù)共享的模式下，傳統(tǒng)的會計記賬變成了“會計工廠”的運(yùn)營，復(fù)雜的會計準(zhǔn)則轉(zhuǎn)換在專業(yè)會計人員的手中成了日常的標(biāo)準(zhǔn)化流程操作，使海外公司各類上報的財務(wù)報