企業(yè)人力資源體系分析

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M華信惠悅?cè)A信惠悅2議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系設(shè)計建議薪酬管理體系設(shè)計建議l薪酬管理體系實施建議和下一步工作薪酬管理體系實施建議和下一步工作l附件附件3職位管理體系的重要性職位管理體系的重要性職位管理體系職位管理體系招聘招聘 建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡 確定與外部競爭者競爭的基礎(chǔ) 職位評估及級別職位評估及級別 建立基于職位職責(zé)和相對重要性和價值的職等架構(gòu)薪酬管理薪酬管理 藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利

2、對等的薪酬福利制度績效管理績效管理 建立績效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部人才再分配及淘汰機(jī)制繼任計劃、培訓(xùn)和發(fā)展繼任計劃、培訓(xùn)和發(fā)展 幫助規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道人力配置人力配置 應(yīng)本著“因崗選才、人盡其能”的原則進(jìn)行人力配置，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時避免人才浪費的現(xiàn)象建立一個科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項工作的基礎(chǔ)。4職位管理體系現(xiàn)狀分析職位管理體系現(xiàn)狀分析l天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。l從總體上來說，天音的職位體系主要是行政體系，從X級至M級排列。沒有實現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。l天音職位的職級即等于

3、其薪級，例如所有高級經(jīng)理在同一薪級S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級Q內(nèi)，同一職級不同職能之間對公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒有充分體現(xiàn)。l崗位名稱由擔(dān)任該職位的員工的薪級決定，因此會出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。公司決策層管理層督導(dǎo)層CEOCOO副總裁助理總裁總監(jiān)/總經(jīng)理高級經(jīng)理經(jīng)理高級主任主任一般員工操作層天音的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來了相應(yīng)的難度。5職位評估方法和步驟職位評估方法和步驟l標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了76個標(biāo)準(zhǔn)職位。1.確定標(biāo)準(zhǔn)確定標(biāo)準(zhǔn) 職位清單職位清單2.收集職位收集職位說明書職說

4、明書職位分析問卷位分析問卷3.對其直接上對其直接上級進(jìn)行訪談級進(jìn)行訪談研討會研討會4.舉行職位評舉行職位評估研討會估研討會5.形成職等形成職等架構(gòu)架構(gòu)l我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。l我們對標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。l我們和天音項目小組共同進(jìn)行了兩天的職位評估研討會，進(jìn)行職位評估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估。l在職位評估研討會的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)行確認(rèn)。華信惠悅和天音項目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評估的工作

5、。6確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法l所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評估項目中所選定進(jìn)行分析和評估的職位，一般而言，標(biāo)準(zhǔn)職位具有以下特點：-人數(shù)較多-具有代表性-具有可比性-兼顧不同職能-兼顧不同層級-盡量避免選擇類同的職位，例如：“ 應(yīng)收帳款會計”和“應(yīng)付帳款會計”l在選定標(biāo)準(zhǔn)職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進(jìn)行對比，確保兼顧上下層級，左右部門，避免某些部門和層級過于擁擠或稀疏，盡量達(dá)到職位評估所需要達(dá)到的目的：-幫助企業(yè)建立一個基本的職位等級架構(gòu)-選擇的職位具有一定的示范性，為未來的職位評估提供參考職位評估對象職位評估對象華信惠悅和天音項目小組共選取了76個標(biāo)準(zhǔn)職位作為職位分析和

6、評估的對象，對于非標(biāo)準(zhǔn)職位將依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的評估結(jié)果插入職位矩陣。7職位評估工具職位評估工具華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TMl考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)l共二十五等的等級架構(gòu)l職位的相互比較l以電腦軟件實現(xiàn)的評估過程華信惠悅和天音項目小組運用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評估工具對標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估。美國n涉及52個國家的公司n超過 5000家公司n超過2000個職位歐洲n涉及50個國家的公司n超過2500個公司n超過150個職位亞太地區(qū)n涉及11個國家n超過1200個公司n超過150個職位全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣全球職等系統(tǒng)的主要特點8分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模所需信息：

7、營業(yè)收入 員工總數(shù) 市場范圍 產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度職等段歸類職等段歸類 回答二至五個問題： 分流一般管理與專業(yè)技術(shù)職位 反應(yīng)職等段歸類的基本原理評估職位等級評估職位等級對七個方面進(jìn)行評估： 影響性質(zhì) 影響領(lǐng)域 人際關(guān)系技巧 專業(yè)知識 業(yè)務(wù)專長 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo) 解決問題全球職等系統(tǒng)的三步評估法全球職等系統(tǒng)的三步評估法全球職等系統(tǒng)的評估方法分以下三個步驟進(jìn)行。9市場范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度低中高國內(nèi)跨國國際161820192123202224100,00010,000 50,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,500 7

8、5,00010,6001,6004,10062090240 全球職等系統(tǒng)的三步評估法全球職等系統(tǒng)的三步評估法- -分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模職位評估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場范圍，得出企業(yè)總裁/總經(jīng)理的職級，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級。員工總數(shù)營業(yè)收入員工人數(shù)：員工人數(shù)：1650人人營業(yè)收入營業(yè)收入*：83億元億元產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度：低種類復(fù)雜程度：低市場范圍：國內(nèi)市場范圍：國內(nèi)20 級級20 級級16 級級19 級級天音最高職級的確定過程天音最高職級的確定過程注：去年的營業(yè)收入為注：去年的營業(yè)收入為65億元，今年

9、的營業(yè)億元，今年的營業(yè)收入目標(biāo)為收入目標(biāo)為100億元，在職位評估中基于保守億元，在職位評估中基于保守估計，預(yù)測為估計，預(yù)測為83億元。億元。10管理他人？是是否否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識？是是否否3對其所在部門的決策有重大影響？是是否否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2是是否否獨立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？1是是否否4對企業(yè)整體決策有重大影響？是是否否4T3T是是否否5FS總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是是否否65BS全球職等系統(tǒng)的三步評估法全球職等系統(tǒng)的三步評估法- -職等段歸類職等段歸類職位評估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個序列，并歸入不同的職等段。11職

10、級職級職等段職等段管理人員的管理人員的職業(yè)發(fā)展層級職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級職業(yè)發(fā)展層級24協(xié)助協(xié)助獨立獨立領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專長專長各各職職位位的角的角色色與與貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)231421222325CEO二級管理層(A)專業(yè)人員技術(shù)員高級行政 /文員行政 /文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223242519企業(yè)決策企業(yè)決策5BS一級管理層 (B)企業(yè)決策層 高級專業(yè)人員全球職等系統(tǒng)的三步評估法全球職等系統(tǒng)的三步評估法- -職等段歸類職等段歸類12全球職等系統(tǒng)的三步評估法全球

11、職等系統(tǒng)的三步評估法- -評估職位等級評估職位等級職位評估的第三步即七個具有不同權(quán)重的因素評估，最終確定職級結(jié)果。1 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 152 - 473 - 1501 - 102 - 323 - 1001 - 152 - 473 - 150專業(yè)知識團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)影響性質(zhì)業(yè)務(wù)專長人際關(guān)系技巧解決問題影響領(lǐng)域積分.750550400300210140.職級.212019181716.職級：職級：示例示例13對職位評估結(jié)果的補充說明對職位評估結(jié)果的補充說明l組織結(jié)構(gòu)層

12、次過多，天音的營銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次職位評估是基于認(rèn)定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行的l銷售和市場職能對于一個分銷型企業(yè)來說應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場、銷售相關(guān)部門都作為主要職能來進(jìn)行評估，評估后的結(jié)果稍有不合理l一級分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差10倍，本次評估時將所有的一級分公司總經(jīng)理均評為一個職級上在整個職位分析和評估的過程中，項目小組對天音的組織設(shè)計有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。l減少組織結(jié)構(gòu)層次l整合銷售和市場職能l可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎壏止净蛑匦驴紤]分公司

13、在該處設(shè)點是否合適職位評估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn)職位評估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn)對天音的建議對天音的建議另：對于各部門的內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)建議詳見組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告14職位管理體系的溝通和維護(hù)職位管理體系的溝通和維護(hù)職位管理體系是一項常態(tài)的工作，在建立之后需要進(jìn)行一定范圍的溝通和培訓(xùn)以及定期的維護(hù)。l職等架構(gòu)形成后，職位評估委員會需要進(jìn)行再次確認(rèn)，包括：檢查最終的評估和職位排序 確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬π?，對現(xiàn)存相對性的任何改變都要有理論依據(jù) l職位評估委員會還須進(jìn)行溝通，包括：向直線經(jīng)理匯報結(jié)果（標(biāo)準(zhǔn)職位）和評估過程向員工（有選擇性地）公布結(jié)果 l溝通時通常涉及的問題如下： 新的等級架構(gòu)是什么？這種架構(gòu)與員工的職位有

14、何聯(lián)系？ 整個職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系?l職位管理是一個動態(tài)的過程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，職位會新增或削減，其職能和職責(zé)也會改變，這時就需要重新進(jìn)行評估。l一般情況下，每年進(jìn)行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會負(fù)責(zé)，有些公司這項職責(zé)由人力資源委員會負(fù)責(zé)。職位管理體系的溝通職位管理體系的溝通職位管理體系的維護(hù)職位管理體系的維護(hù)15職位管理體系的下一步工作職位管理體系的下一步工作在項目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項工作需要完成。16議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體

15、系設(shè)計建議薪酬管理體系設(shè)計建議l薪酬管理體系實施建議和下一步工作薪酬管理體系實施建議和下一步工作l附件附件17薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析 在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類的激勵方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進(jìn)行分配 對于高層管理人員及核心員工缺乏激勵機(jī)制的組合，不利于保留和激勵人員 薪酬更多地與行政級別聯(lián)系在一起，沒能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對價值的差異程度整體整體結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 各職位的固定收入未反映其市場價值，高低職等間的收入差幅低于市場水平固定固定薪酬薪酬 獎金并未真正與企業(yè)績效與個人績效緊密掛鉤, 沒有反映員工對企業(yè)貢獻(xiàn)度的差異，未起到真正的激勵效果變動變動薪酬薪酬 薪酬制度

16、的維護(hù)和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu)薪酬薪酬管理管理天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動薪酬和薪酬管理方面存在下述問題：將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎金的分配薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對公司貢獻(xiàn)的差異程度所有職位的固定收入普遍低于市場25分位,相對而言，低層級職位的競爭性高于高職級職位。存在部分職位的薪酬倒掛現(xiàn)象411級的現(xiàn)金總收入與市場25分位持平，12級及以上的現(xiàn)金總收入介于市場25分位和50分位，并趨向50分位，即市場水平組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時提出加薪需求，而且也沒有明確調(diào)薪的依據(jù);

17、 缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度18薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析薪酬整體結(jié)構(gòu)薪酬整體結(jié)構(gòu)天音各個職級的變動收入占固定收入的比例普遍高于市場慣例，不利于吸引和保留人才。各個職級的變動收入比例現(xiàn)狀各個職級的變動收入比例現(xiàn)狀19薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析薪酬市場比較對象薪酬市場比較對象在與天音項目小組討論的基礎(chǔ)上，以下公司的企業(yè)類型、主要經(jīng)營業(yè)務(wù)都與天音有相似之處，具有較強(qiáng)的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)互相爭奪人才，因此將它們作為天音薪資對比公司。薪酬比對對象名單薪酬比對對象名單(18家家)深圳賽意法微電子有限公司康寧通訊器材（上海）有限公司康寧光通信設(shè)備（上海有限公司高露潔（廣州）有限

18、公司麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司銳步貿(mào)易（遠(yuǎn)東）有限公司柯達(dá)中國有限公司飛利浦亞明照明有限公司廣東太古可口可樂有限公司沃爾瑪商業(yè)咨詢(深圳)有限公司上海通用汽車有限公司上海通用電氣開關(guān)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司廣州國泰信息技術(shù)有限公司TCL集團(tuán)中國移動注：以上薪酬比對公司的薪酬數(shù)據(jù)均為2002年市場數(shù)據(jù)。20薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析固定收入市場比較結(jié)果固定收入市場比較結(jié)果 職級職級8及以下職位的固定收入與市場及以下職位的固定收入與市場25分位基本持平。分位基本持平。 職級職級9及以上職位的固定收入逐漸偏及以上職位的固定收入逐漸偏離市

19、場離市場25分位。分位。21薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析現(xiàn)金總收入市場比較結(jié)果現(xiàn)金總收入市場比較結(jié)果 職級職級11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場場25分位基本持平。分位基本持平。 職級職級12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場市場25分位與分位與50分位之間，并接近市分位之間，并接近市場水平。場水平。22薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析變動收入分配現(xiàn)狀變動收入分配現(xiàn)狀職位分類定義獎金發(fā)放 頻率獎金分配原則獎金固定 收入比例集團(tuán)總部高層總監(jiān)及以上職位年度與個人績效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級和部門系數(shù)掛鉤2567其它人員總部職能部門所有職位449

20、事業(yè)部總部銷售管理人員市場和銷售職能的所有職位年度與個人績效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級和部門系數(shù)掛鉤1360平臺管理人員非市場和銷售職能的所有職位1444分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理季度年度與分公司銷量、分公司季度考核結(jié)果、個人季度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級和個人年終考核結(jié)果掛鉤258銷售管理人員市場部和銷售部的職位月度 年度與分公司銷量、職務(wù)等級和個人月度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級和個人年終考核結(jié)果掛鉤344平臺管理人員人力資源、財務(wù)、物流部的職位1050TMG人員辦事處主任、客戶代表436變動收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結(jié)果的連接等都未能在不同部門、不同

21、崗位性質(zhì)、不同層級之間體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵作用。23l分公司之間共濟(jì)的做法在激勵營銷團(tuán)隊不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。l獎金分配制度過于復(fù)雜，一線人員對于個人業(yè)績與最終銷售獎金之間的關(guān)系不明了，不便于理解和溝通。l沒有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎金分配。第一步：分公司獎金分配總額確定第一步：分公司獎金分配總額確定第二步：分公司獎金內(nèi)部具體分配方案第二步：分公司獎金內(nèi)部具體分配方案l70由分公司當(dāng)月銷量和獎勵系數(shù)確定l30取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)果共濟(jì)的結(jié)果610/(15+X)=20%1042%42分總分總分總獎金分總獎金辦事處

22、辦事處人員獎金人員獎金財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理獎金獎金分總分總獎勵基金獎勵基金平臺人員平臺人員基金基金專項專項提成獎提成獎目前分公司采用的獎金方案在獎金總額確定以及獎金具體分配上同樣存在一些可以改進(jìn)的方面。分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分析分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分析薪酬薪酬體系現(xiàn)狀分析體系現(xiàn)狀分析分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分公司獎金分配方案現(xiàn)狀24議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系設(shè)計建議薪酬管理體系設(shè)計建議l薪酬管理體系實施建議和下一步工作薪酬管理體系實施建議和

23、下一步工作l附件附件25薪酬設(shè)計理念薪酬設(shè)計理念天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果。26對薪酬體系的要求分析對薪酬體系的要求分析內(nèi)部因素l天音將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務(wù)，并貫通整個分銷鏈，進(jìn)入零售行業(yè)。營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變l公司長期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。整個組織的工作氣氛較為公開、開放l各分公司業(yè)務(wù)類型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績，但其它部門績效意識不強(qiáng)，對人員能力培訓(xùn)較為重視l員工平均年齡在28歲左右。人員流動率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機(jī)行業(yè)的“黃埔軍?！碧煲魞?nèi)部

24、的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場競爭環(huán)境和人才競爭環(huán)境分析，對薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。外部因素l國產(chǎn)手機(jī)的市場份額大幅提高，且大多通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷。天音受到來自各個區(qū)域分銷商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅l由于手機(jī)分銷行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，競爭者增多，整體競爭加劇。毛利率在過去的幾年中由于行業(yè)競爭加劇而下降l手機(jī)分銷行業(yè)機(jī)會較多，總體較為浮躁，人員流動較為頻繁。特別是一些新進(jìn)入行業(yè)的競爭者多會采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資源對薪酬體系的要求l薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競爭性和內(nèi)部公平性”l薪酬體系要綜合考慮業(yè)績、能力和行為的結(jié)果l按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計，薪酬將向

25、公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜l所有員工均可享受變動薪酬。銷售和市場人員按照本行業(yè)市場特性設(shè)計激勵計劃，所有非銷售人員應(yīng)按照業(yè)務(wù)單元或其它組織的績效因素享受可變報酬27薪酬策略薪酬策略l能反映個人對公司的貢獻(xiàn)大小，并能激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn)天音的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場接軌、突出個人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出比三個方面 ，以最終達(dá)到吸引、保留、激勵和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。l具有市場競爭力，并能對市場變化迅速作出反應(yīng)l具有競爭優(yōu)勢的人力成本投入與產(chǎn)出比市場市場個人貢獻(xiàn)個人貢獻(xiàn)投入與投入與 產(chǎn)出比產(chǎn)出比28薪酬策略市場薪酬策略市場l選擇國內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場，并在公司業(yè)績良好的情況下將固定

26、收入與市場水平接軌?？捎腥N可選方案：基層職位(112級)定位于市場50分位，管理職位(12級及以上)定位于市場75分位所有職位定位于市場50分位基層職位(110級) 定位于市場25分位，管理職位(11級及以上) 定位于市場50分位l根據(jù)薪酬市場調(diào)查結(jié)果適時調(diào)整薪資區(qū)間，以迅速應(yīng)對市場變化為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應(yīng)與市場慣例接軌，具有一定的市場競爭力，并對人才市場的變化作出適時應(yīng)對。市場市場個人個人貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)投入投入與與 產(chǎn)產(chǎn)出比出比29薪酬策略個人貢獻(xiàn)薪酬策略個人貢獻(xiàn)薪酬體系將從固定收入和變動收入兩大方面體現(xiàn)個人的相對價值和對公司的貢獻(xiàn)大小，激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn)。職位管理職

27、位管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理以職責(zé)確定職級以職責(zé)確定職級薪酬結(jié)構(gòu)市場化薪酬結(jié)構(gòu)市場化薪酬分配合理化薪酬分配合理化績效管理系統(tǒng)化績效管理系統(tǒng)化績效目標(biāo)明晰化績效目標(biāo)明晰化績效指導(dǎo)習(xí)慣化績效指導(dǎo)習(xí)慣化獎金績效化獎金績效化以崗定級，體現(xiàn)差異以崗定級，體現(xiàn)差異以級定薪，拉開差距以級定薪，拉開差距以績定獎，突出貢獻(xiàn)以績定獎，突出貢獻(xiàn)市場市場個人個人貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)投入投入與與 產(chǎn)產(chǎn)出比出比30薪酬策略投入與產(chǎn)出比薪酬策略投入與產(chǎn)出比薪酬體系將協(xié)助公司對人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并有效地進(jìn)行人力成本分配，并將人力成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。l通過薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對人力成本

28、的投入進(jìn)行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進(jìn)行人力成本分配l通過薪酬機(jī)制，促進(jìn)公司業(yè)績的超越、個人業(yè)績與專業(yè)資質(zhì)的不斷改進(jìn)，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。市場市場個人個人貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)投入投入與與 產(chǎn)產(chǎn)出比出比31新的薪酬組成新的薪酬組成平臺管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員職位特點為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)。制定銷售和市場計劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營銷計劃的執(zhí)行，對最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任。執(zhí)行和實施銷售和市場計劃和方案，對最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任。包含的 崗位集團(tuán)總部各部門的所有職位無無事業(yè)部總部人力資源和財務(wù)部的所有職位市場部和銷售部的所

29、有職位無分公司人力資源、財務(wù)、行政、物流、IT的所有職位營銷部的所有職位辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入（13個月）固定收入（13個月）固定收入（13個月）變動收入類型績效獎金績效獎金 銷售獎金績效獎金 銷售獎金發(fā)放周期年度年度季度年度月度我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成將有所不同。32薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議l薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)職位并基于職位評估的職級評估結(jié)果。l由于固定收入反映的是職位的市場價值，我們在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時將首先參照固定收入的市場數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場地位情況，與市場接軌，這樣將會有助于天音吸

30、引、保留和激勵人才l變動收入的目標(biāo)比例我們將參照市場通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高13職級的變動收入占固定收入的10%47職級的變動收入占固定收入的15811職級的變動收入占固定收入的201215職級的變動收入占固定收入的301618職級的變動收入占固定收入的40%19職級的變動收入占固定收入的50l變動收入除了考慮職級,還要考慮不同崗位的特點制定具有針對性的激勵方案33薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議固定收入固定收入l固定收入的市場定位有三種方案，即：基層職位(112級) 定位于市場50分位，管理職位(12級及以上) 定位于市場75分位；所有職位定位于市場

31、50分位；基層職位(110級) 定位于市場25分位，管理職位(11級及以上) 定位于市場50分位。l級差是各職等與其下一等級的薪資中位值差異的比例。一般來說，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少?？紤]到變動幅度的整體分布，級差將循序漸進(jìn)地根據(jù)職等的升高而逐漸增大。最終實現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結(jié)構(gòu)。l各等級薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來說，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時間得以掌握，則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學(xué)習(xí)時間較長，繼續(xù)提升的機(jī)會也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。34薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議固定收入固定收入l方案一（P50P75）35l方案二（P

32、50）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議固定收入固定收入36薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議固定收入固定收入l方案三（P25P50）37l為個人和團(tuán)隊提供激勵并引導(dǎo)員工行為l確?？冃?yōu)秀的員工為他們對公司作出的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎勵l幫助控制固定薪資成本，并確保變動薪資成本的來源l建立一個員工和企業(yè)共同分享組織成功的機(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議變動收入變動收入變動收入作為激勵體系的一部分，應(yīng)與績效管理體系緊密連接，體現(xiàn)對企業(yè)貢獻(xiàn)的不同差異，并達(dá)到以下效果：38薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議- -變動收入類型變動收入類型變動收入變動收入績效獎金績效獎金（performance bonus）銷

33、售獎金銷售獎金(sales incentive)適用對象適用對象發(fā)放頻率發(fā)放頻率激勵重點激勵重點確定方法確定方法所有人員年度鼓勵員工爭做團(tuán)隊中的領(lǐng)先者績效獎金組織獎金系數(shù)個人綜合績效等級相對應(yīng)的績效獎金比例銷售管理人員/銷售執(zhí)行人員激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我銷售獎金將在考核期初確定業(yè)績目標(biāo)與獎金的計算方式，在期末按既定的獎勵方案進(jìn)行銷售獎金的核算和發(fā)放季度/月度針對不同的職位群，應(yīng)設(shè)計不同種類的變動收入以強(qiáng)化激勵重點。39（員工的年終績效獎金根據(jù)是組織的業(yè)績達(dá)成、部門業(yè)績達(dá)成和個人綜合績效等級、以及崗位的標(biāo)準(zhǔn)獎金比例。 獎金標(biāo)準(zhǔn)獎金標(biāo)準(zhǔn) （獎金水平的系數(shù)）（獎金水平的系數(shù)）組織組織績效績

34、效不合格目標(biāo)值最佳值 （封頂值）0.52.51.0* *組織的整體獎金系數(shù)組織的整體獎金系數(shù)職務(wù)職務(wù)部門業(yè)績部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重達(dá)成權(quán)重員工績效員工績效等級權(quán)重等級權(quán)重部門負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)人人100%-小組負(fù)責(zé)小組負(fù)責(zé)人人60%40%一般組員一般組員20%80%部門和個人獎金系數(shù)示例部門和個人獎金系數(shù)示例個人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例示例個人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例示例崗位崗位固定工資固定工資獎金占固獎金占固定工資的定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例標(biāo)準(zhǔn)比例職級職級/ 崗位一崗位一100,00020職級職級/ 崗位二崗位二80,00030%職級職級/ 崗位三崗位三60,00040%員工年終員工年終 績效獎金績效獎金組織整組織整體獎金體獎金系數(shù)系

35、數(shù)部門業(yè)部門業(yè)績達(dá)成績達(dá)成分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)部門業(yè)部門業(yè)績達(dá)成績達(dá)成權(quán)重權(quán)重員工績員工績效等級效等級分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)員工績員工績效等級效等級權(quán)重權(quán)重固定工資固定工資個人獎個人獎金標(biāo)準(zhǔn)金標(biāo)準(zhǔn)比例比例）注：員工績效等級分?jǐn)?shù)分別為注：員工績效等級分?jǐn)?shù)分別為S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議- -績效獎金績效獎金注：集團(tuán)總部人員掛鉤的組織整體獎金是指整個天音集團(tuán)的業(yè)績，而各事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績掛鉤。40薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議- -績效獎金績效獎金( (員工年終績效等級評定員工年終績效等級評定) )業(yè)績指標(biāo)的完成工作能力年終績效得分分分權(quán)重8020分合計得

36、分：等級SABCD等級含義優(yōu)秀良好一般需改進(jìn)不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等級：正態(tài)分布等級：績效等級評定步驟：績效等級評定步驟： 評估人計算員工的績效合計得分； 評估人根據(jù)群體內(nèi)各個員工的績效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個員工的等級； 對員工年終評估中的核心價值結(jié)果進(jìn)行檢查： 如果該員工的核心價值中至少有一個未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔； 如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔；1.各群體的評估委員會整體平衡該群體內(nèi)員工績效等級的正態(tài)分布，給出最后的等級評定。員工的年終績效等級評定（Banding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績效獎金的應(yīng)用前提。注：

37、1.此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。2. 總部作為一個正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個正態(tài)分布的群體，各個分公司內(nèi)部也分別作為一個正態(tài)分布的群體。 核心價值檢查：核心價值檢查：如果該員工的核心價值中至少有一個未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔員工年終績效總分統(tǒng)計：員工年終績效總分統(tǒng)計：41薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議- -績效獎金（正態(tài)分布的方法）績效獎金（正態(tài)分布的方法）在理想狀態(tài)下，一個群體的績效表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布的結(jié)果。對于鼓勵爭做團(tuán)隊中的領(lǐng)先者的群體，可以用正態(tài)分布的強(qiáng)制排

38、序法進(jìn)行等級排序。正態(tài)分布曲線示例和前提正態(tài)分布曲線示例和前提正態(tài)分布的群體三種建議正態(tài)分布的群體三種建議優(yōu)秀優(yōu)秀中等中等需改進(jìn)需改進(jìn)/ /不合格不合格正態(tài)分布的前提條件：l樣本數(shù)比較充足l樣本群體可比性較強(qiáng)在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)地域的可比性):l總部各部門在部門內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序l分公司各職位在分公司內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序在未來組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)職能的可比性):1)同一職能在集團(tuán)總部、事業(yè)部總部和分公司之間進(jìn)行排序2)在集團(tuán)總部，在部門內(nèi)部排序；在事業(yè)部總部和分公司層面，平臺管理人員內(nèi)部排序，銷售管理人員內(nèi)部排序建 議 I建 議 II 和III42薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議- -績效獎金（個人獎

39、金標(biāo)準(zhǔn)）績效獎金（個人獎金標(biāo)準(zhǔn)）職 等 段職級一般人員的績效獎金比例S (15%) 優(yōu)秀 A (20%) 良好B (45%) 合格C (15%) 需改進(jìn)D( 5%) 不合格獎 金 比 例1.51.210.6041215級45%36%30%18%0%3/3T 811級30%24%20%12%0%247級23%18%15%9%0%113級15%12%10%6%0%對于非高層管理人員（即事業(yè)部總經(jīng)理及總部部門負(fù)責(zé)人以上）的大多數(shù)職位將采用正態(tài)分布的方法，根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果對應(yīng)各個職級確定績效獎金比例。正態(tài)分布后各職級的績效獎金比例建議正態(tài)分布后各職級的績效獎金比例建議職 等 段典型 職位職級高層管理

40、人員的獎金比例優(yōu)秀 良好合格需改進(jìn) 不合格6CEO19級75% 60%50%30%0%5BS COO/副總裁助理總裁事業(yè)部總經(jīng)理1618級60% 48%40%24%0%4總監(jiān)（總部部門負(fù)責(zé)人）45% 36%30%18%0%高層管理人員的績效獎金比例建議高層管理人員的績效獎金比例建議目標(biāo)獎金目標(biāo)獎金比例比例目標(biāo)獎金目標(biāo)獎金比例比例43薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議- -銷售獎金（銷售執(zhí)行人員）銷售獎金（銷售執(zhí)行人員）銷售執(zhí)行人員的年收入銷售執(zhí)行人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意結(jié)構(gòu)示意月度銷售獎金方案月度銷售獎金方案 思路思路新的獎勵方案使得各級銷售執(zhí)行人員能清楚地理解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)與獎金之間的聯(lián)系，能高度

41、激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力；此獎勵方案的成功要素在于考核期初時需設(shè)定合理的業(yè)績值與獎金值之間的對應(yīng)關(guān)系，可建議參考營銷人員的歷史業(yè)績值與其獎金平均值之間的比例；與現(xiàn)有分公司獎勵方案另一個不同是分公司的非營銷人員不參加此項獎勵方案，而只參加年終績效獎金方案。60%30%10%年終績效年終績效獎金獎金月度銷售月度銷售 獎金獎金固定收入固定收入1.業(yè)績考核期初需確定營銷人員的業(yè)績目標(biāo)以及獎金的計算方式，以客戶代表為例： 以各級銷售額來確定獎金初始金額的計算，即多少銷售額將對應(yīng)多少的初始獎金額； 以其他指標(biāo)（例如應(yīng)收帳款天數(shù)、單臺費用等）作為扣分指標(biāo)，在初始金額上扣減.2.業(yè)績考核期末按既定的獎勵方案進(jìn)行營銷獎

42、金的核算和發(fā)放。通過考核銷售執(zhí)行人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)績效獎金，以達(dá)到激勵銷售執(zhí)行人員的目的。4060對于銷售執(zhí)行人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。對于銷售執(zhí)行人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如：客戶代表例如：客戶代表(職級為職級為6級級),目標(biāo)總收入為目標(biāo)總收入為6萬，則固定收入折算為萬，則固定收入折算為4.2萬，而實際月度銷售獎金和年終績效獎萬，而實際月度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定。金將基于實際績效而確定。44薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議- -銷售獎金（銷售管理人

43、員）銷售獎金（銷售管理人員）銷售管理人員的年收入銷售管理人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意結(jié)構(gòu)示意季度銷售獎金方案思路季度銷售獎金方案思路70%20%10%年終績效年終績效獎金獎金季度銷售季度銷售 獎金獎金固定收入固定收入1.銷售管理人員的變動收入比例中的2/3左右部分將用于每個季度的獎金發(fā)放2.每個季度的銷售獎金將關(guān)注業(yè)績結(jié)果，不考慮能力和核心價值3.季度銷售獎金將結(jié)合業(yè)績結(jié)果正態(tài)分布的結(jié)果并結(jié)合分公司的季度排名情況確定通過考核銷售執(zhí)行人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)績效獎金，以達(dá)到激勵銷售執(zhí)行人員的目的。3070對于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標(biāo)現(xiàn)金總

44、收入而非固定收入。對于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如例如:產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理(職級為職級為11級級),目標(biāo)總收入為目標(biāo)總收入為16萬萬,則固定收入折算為則固定收入折算為11.2萬萬,而實際季度度銷售獎金和年終績效獎而實際季度度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定金將基于實際績效而確定.45薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo)現(xiàn)金總收入目標(biāo)現(xiàn)金總收入l方案一（P50P75）46薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo)現(xiàn)金總收入目標(biāo)現(xiàn)金總收入l方案二（P50）47薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo)現(xiàn)金總收入目標(biāo)現(xiàn)金總收入l方案三（P25P50）48績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接績效

45、結(jié)果與薪酬的聯(lián)接年度調(diào)薪年度調(diào)薪 績效等級SABCD薪值區(qū)間位置高于上限6%4%2%0%0%上四分之一區(qū)8%6%4%0%0%中上四分之一區(qū)10%8%6%0%0%中下四分之一區(qū)13%10%8%4%0%下四分之一區(qū)18%13%10%6%0%低于下限23%18%13%8%0%注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會決策，最終確定l根據(jù)綜合員工績效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度l在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度l公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度l綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪員工的調(diào)薪幅度

46、將依據(jù)個人綜合績效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定。年年度度調(diào)調(diào)薪薪表表示示例例注：此年度調(diào)薪表適用于整體薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整到位后，年度例常性調(diào)薪所用之調(diào)薪表。假設(shè)，根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)市場的薪酬變動情況，確定集團(tuán)總部整體調(diào)薪幅度為8。49議程議程l職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作l薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系現(xiàn)狀分析l薪酬管理體系設(shè)計建議薪酬管理體系設(shè)計建議l薪酬管理體系實施建議和下一步工作薪酬管理體系實施建議和下一步工作l附件附件50薪酬方案實施的常見問題薪酬方案實施的常見問題薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡l將員工的虛擬固定收入虛擬固定收入*過渡至薪資區(qū)間，確保過渡后的員工總收入不會低于原收入，以保證平穩(wěn)過渡若員工虛擬固定收入虛擬固定收入低于薪資區(qū)間的最小值低于薪資區(qū)間的最小值，進(jìn)行上調(diào)l按照40為上限，調(diào)整至最小值。l若一次調(diào)整不能使某員工工資達(dá)到最小值，實行6個月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風(fēng)險。若員工虛擬固定收入虛擬固定收入處于薪資區(qū)間內(nèi)處于薪資區(qū)間內(nèi)，則調(diào)整至虛擬固定收入若員工虛擬固定收入虛擬固定收入高于薪資區(qū)間的最大值高于薪資區(qū)間的最大值，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，或給予12年的保護(hù)期。對于個別員工由于某些歷史原因或其他考慮，可以突破薪