職業(yè)經(jīng)理人二級(jí)技能試題案例題

1、1. 案例小宋的困惑案情介紹小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個(gè)股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是：小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)配件采購、

2、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重壓力。第一，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。第二，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小宋仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三，有兩個(gè)外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內(nèi)的市場代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小宋（也包括其他核心成員）頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉

3、強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽。公司的業(yè)績在增長，規(guī)模在擴(kuò)大，小宋感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。分析：為使小宋的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議?1答題思路根據(jù)組織的生命周期理論小宋的公司處在創(chuàng)業(yè)階段的后期，并且已開始產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。（描述小宋公司的一些癥狀）并指出小宋應(yīng)該盡快采取措施結(jié)束企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，推動(dòng)公司進(jìn)入“聚合階段”，從而使公司進(jìn)人良性循環(huán)的軌道。具體措施有：（1）盡快引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的各級(jí)專門管理人才，最重要的是總經(jīng)理。（2）重新確立發(fā)展目標(biāo)，調(diào)整公司競爭戰(zhàn)略。（3）賦

4、予所聘管理者充分的權(quán)力，并幫助其扭轉(zhuǎn)公司日益渙散的人心和散漫的工作作風(fēng)。（4）采取有效的激勵(lì)措施，增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力。2. 案例萬杰公司是一家國有大型企業(yè)。2002年12月，公司總經(jīng)理針對公司效益下滑、面臨虧損的情況，電話請示正在外地出差的董事長。董事長指示把財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告做得漂亮一些，總經(jīng)理把這項(xiàng)工作交給公司總會(huì)計(jì)師，要求按董事長意見辦?？倳?huì)計(jì)師按公司領(lǐng)導(dǎo)意圖，對當(dāng)年度的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告進(jìn)行了技術(shù)處理，虛擬了若干筆無交易的銷售收入，從而使公司報(bào)表由虧變盈。經(jīng)誠信會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)后，公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告對外報(bào)出。2003年4月，在會(huì)計(jì)法執(zhí)行情況檢查中，當(dāng)?shù)刎?cái)政部門發(fā)現(xiàn)該公司存在重大會(huì)計(jì)作假行為，依

5、據(jù)會(huì)計(jì)法及相關(guān)法律、法規(guī)、制度，擬對該公司董事長、總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師等相關(guān)人員進(jìn)行行政處罰，并分別下達(dá)了行政處罰告知書。萬杰公司相關(guān)人員接到行政處罰告知書后，均要求舉行聽證會(huì)。在聽證會(huì)上，有關(guān)當(dāng)事人作了如下陳述：公司董事長稱：“我前一段時(shí)間出差在外，對公司情況不太了解，雖然在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告上簽名并蓋章，但只是履行會(huì)計(jì)手續(xù)，我不能負(fù)任何責(zé)任。具體情況可由公司總經(jīng)理予以說明”。公司總經(jīng)理稱：“我是搞技術(shù)出身的，主要抓公司的生產(chǎn)經(jīng)營，對會(huì)計(jì)我是門外漢，我雖在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告上簽名并蓋章，那也只是履行程序而已。以前也是這樣做的，我不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告情況應(yīng)由公司總會(huì)計(jì)師解釋”。公司總會(huì)計(jì)師稱：“公司

6、對外報(bào)出的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告是經(jīng)過誠信會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)的，他們出具了無保留意見的審計(jì)報(bào)告。誠信會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)對本公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)，承擔(dān)由此帶來的一切責(zé)任。”請根據(jù)我國會(huì)計(jì)法律、法規(guī)、制度規(guī)定，分析公司董事長、總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師在聽證會(huì)上的陳述是否正確，并分別說明理由。2答題思路（1）董事長的陳述不符合會(huì)計(jì)法律、法規(guī)、制度的規(guī)定。理由：會(huì)計(jì)法規(guī)定，單位負(fù)責(zé)人對本單位會(huì)計(jì)工作和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)，是本單位會(huì)計(jì)行為的責(zé)任主體。董事長作為單位負(fù)責(zé)人和法定代表人，應(yīng)對本單位會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)。（2）總經(jīng)理的陳述不符合會(huì)計(jì)法律、法規(guī)、制度的規(guī)定。理由：會(huì)計(jì)法規(guī)定，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)

7、告應(yīng)當(dāng)由單位的負(fù)責(zé)人和主管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人（會(huì)計(jì)主管人員）簽名并蓋章。（3）總會(huì)計(jì)師的陳述不符合會(huì)計(jì)法律、法規(guī)、制度的規(guī)定。理由：總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、完整性承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（4）會(huì)計(jì)師事務(wù)所也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的審計(jì)責(zé)任。3. 案例作為保健品的一個(gè)知名品牌，腦白金不斷創(chuàng)造銷售奇跡！2001年，曾創(chuàng)下了一個(gè)月單品銷量2個(gè)多億的銷售業(yè)績，突破了行業(yè)的極限。腦白金之所以能在競爭如此激烈的保健品市場大獲成功，從營銷策略上來分析，其主要有兩個(gè)看家的本事值得一提：概念運(yùn)作與品牌傳播。概念運(yùn)作：其品牌本身就創(chuàng)下了一個(gè)概念，“腦白金”，給消費(fèi)者的定位比較清晰，品牌本身容易形成誘導(dǎo)式購

8、買。抓住中國獨(dú)特的消費(fèi)市場，大力提倡“送禮”概念市場需求，并傾其極致進(jìn)行文選轟炸?！笆斩Y只收腦白金”，雖然本土了一點(diǎn)，但能賣貨，這一點(diǎn)就夠了。 品牌傳播： 廣告轟炸加軟文炒作是腦白金的主要傳播模式，廣告隨處見，軟文滿天飛，獨(dú)霸式的品牌傳播，收到了很好的效果。 “人類可以長生不老？”、“女人四十，是花還是豆腐渣”等系列軟文收到了不錯(cuò)的效果。請回答：“腦白金”的概念運(yùn)作與品牌傳播到底有什么與眾不同之處？3答題思路（1）禮品概念的提出即是將產(chǎn)品的概念點(diǎn)或者是廣告人為制造出來的“利益點(diǎn)”作為購買的動(dòng)因，實(shí)際上就是購買和最終消費(fèi)者的分離。當(dāng)前廣告主對禮品概念營銷的使用主要有以下兩種類型：一種即廣告主在傳

9、播過程中將“禮品概念”作為長期的營銷手段，產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略等營銷策略均圍繞“禮品”這個(gè)核心進(jìn)行整合營銷傳播。而另一種，即廣告主往往只是在中秋節(jié)、春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日推出以節(jié)日禮品為主題的促銷活動(dòng)，通過搭節(jié)日“禮品便車”，實(shí)現(xiàn)在短期內(nèi)迅速提高銷量的目的。（2）隨著消費(fèi)者對于禮品需求的日益多元化，企業(yè)紛紛開始搭假日禮品營銷的便車，甚至在一些不以禮品消費(fèi)為主的行業(yè)中，也出現(xiàn)了動(dòng)用禮品概念營銷的企業(yè)，例如在化妝品行業(yè)和服裝行業(yè)等等。（3）而品牌傳播既是訴求品牌個(gè)性的手段也是形成品牌文化的重要組成部分，通過何種媒體及其組合向消費(fèi)者傳遞品牌個(gè)性的信息，用何種方式演繹和表達(dá)品牌個(gè)性都必須注意品牌個(gè)性與

10、傳播媒介的一致性。4. 案例陳剛高中畢業(yè)后與企業(yè)訂立了8年勞動(dòng)合同，合同到期的時(shí)間是2000年6月30日。99年7月5日，陳剛在周末爬山游玩時(shí)把腰扭傷，住院兩個(gè)月，經(jīng)治療，出院上班，醫(yī)生要求其在2個(gè)月內(nèi)避免腰部劇烈活動(dòng)，2個(gè)月后去醫(yī)院復(fù)查。因此，陳剛要求更換勞動(dòng)崗位。企業(yè)說，你再休息一個(gè)月，休息期間按照當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)支付病假津貼。滿一個(gè)月后，陳剛上班，企業(yè)在99年10月6日以陳剛非因工負(fù)傷不能從事原工作為由，解除勞動(dòng)合同。陳剛上訴到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)仲裁委員會(huì)申訴，請求維持原勞動(dòng)合同。請你做出分析意見。 4答題思路（1）企業(yè)解除和陳剛的勞動(dòng)合同是不合法的，應(yīng)裁決維持原勞動(dòng)合同。我國勞動(dòng)法規(guī)定，患病或者負(fù)傷在規(guī)

11、定的醫(yī)療期內(nèi)的，企業(yè)不得解除其勞動(dòng)合同。有關(guān)不得解除勞動(dòng)合同醫(yī)療期的規(guī)定是實(shí)際工作年限10年以下（陳剛工作了七年），在本企業(yè)工作5年以上的（陳剛工作了七年），按規(guī)定享有6個(gè)月的醫(yī)療期。根據(jù)醫(yī)生的診斷，陳剛身體尚未完全恢復(fù)，所以根據(jù)規(guī)定應(yīng)在不得解除勞動(dòng)合同的醫(yī)療期。（2）非因工負(fù)傷不得作為解除勞動(dòng)合同的理由。（3）假如陳剛的醫(yī)療期終結(jié)，依然不能從事原崗位勞動(dòng)，又不能從事企業(yè)安排的其他工作，企業(yè)提前30天通知陳剛就可以合法解除其勞動(dòng)合同； （4）企業(yè)解除陳剛的勞動(dòng)合同需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。陳剛在企業(yè)工作了七年零一個(gè)月的時(shí)間，所以企業(yè)應(yīng)支付其8個(gè)月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。（5）假如陳剛的醫(yī)療期終結(jié)，但病還

12、沒有好，則應(yīng)鑒定該職工的勞動(dòng)能力，按規(guī)定應(yīng)支付醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)（應(yīng)發(fā)給不低于6個(gè)月工資的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)）。5. 案例某私營企業(yè)下屬一個(gè)研究所，共有18名研究人員，還有行政人員1名。研究所所長吳大誠年過花甲，是一位從大型國有企業(yè)退休的教授級(jí)高級(jí)工程師，理論造詣高深、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，研究所大部分的項(xiàng)目均由其主持開發(fā)。同時(shí)，吳工為人正派、恪盡職守，有才氣又不自傲，為了完成緊急任務(wù)，不顧年事已高經(jīng)常帶頭加班加點(diǎn)，在所里員工中威信很高。最近，吳工很不開心。半年前企業(yè)總經(jīng)理召集全公司管理干部及技術(shù)人員開會(huì)，提出了一項(xiàng)目前處于極其艱難境況的開發(fā)項(xiàng)目，此項(xiàng)目開發(fā)是關(guān)系公司一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，任務(wù)緊急又重要。本來

13、這任務(wù)與研究所無關(guān)，與吳工本人也無關(guān)，但經(jīng)不住總經(jīng)理及其他管理人員的一再請求，吳工勉強(qiáng)接受了這項(xiàng)可干可不干的任務(wù)，當(dāng)時(shí)總經(jīng)理在會(huì)上面對幾十名員工承諾：這個(gè)任務(wù)完成后要獎(jiǎng)勵(lì)吳工個(gè)人10萬元人民幣。接受任務(wù)后，吳工查資料、翻圖書、上網(wǎng)、去圖書館，不分晝夜地工作，終于在兩個(gè)月內(nèi)完成了全部設(shè)計(jì)，并且被公司迅速采納。明眼人都看得出吳工瘦多了。有人開玩笑地說：吳工，10萬元事小，身體才是本錢。其實(shí)，只有吳工心里清楚，這兩個(gè)月來，白天還要打理研究所的日常工作，與其他人員一起討論設(shè)計(jì)方案、審核圖紙，業(yè)余時(shí)間全部搭在臨時(shí)的這項(xiàng)開發(fā)任務(wù)上了，許多圖紙除了家人晚上幫忙以外，吳工甚至還請了一個(gè)老同事來幫忙。設(shè)計(jì)是被采

14、納了，但獎(jiǎng)金之事遲遲沒有人提起。直到上個(gè)月底兌現(xiàn)半年獎(jiǎng)金時(shí)，總經(jīng)理才經(jīng)過人事部給研究所批了2萬元，數(shù)量減少很多不說，人事部的通知上竟寫著獎(jiǎng)勵(lì)研究所全體員工而非吳工本人的字樣。吳工去找總經(jīng)理，老總回答說：一項(xiàng)任務(wù)就獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人這么多，對于人均月收入不足1000元的大多數(shù)員工而言會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分配不公；研究過程使用了研究所的一些設(shè)施，也曾與有關(guān)人員進(jìn)行協(xié)商，因此只能獎(jiǎng)勵(lì)研究所，由研究所再進(jìn)行二次分配。吳工聽后立即明白是怎么回事，除了氣憤，無話可說。原來，副所長王某，一向在所里的管理問題上與吳工不和，而她又與總經(jīng)理私交甚密，此次，她眼看著自己沒有能力去承擔(dān)這項(xiàng)研究，但心里又確實(shí)不服氣，因而就在總經(jīng)理面前

15、說長道短，才有今天的結(jié)局。獎(jiǎng)金經(jīng)二次分配，吳工只拿到4000元，與當(dāng)初總經(jīng)理承諾的10萬差距太大。所里一時(shí)議論紛紛，有人說：吳工好說話、好欺負(fù)；有人說：干活的不如拉關(guān)系的；有人說：下次有同樣的事情再不會(huì)有第二個(gè)吳工了；還有人說：憑吳工的本事，不是非要在此干不可。吳工經(jīng)過再三考慮，遞交了辭職報(bào)告，并且很快就到另一個(gè)公司任職去了，據(jù)說收入是以前的十倍。王某升任所長，稱心如意，所里到處充滿了她那自負(fù)、好強(qiáng)、盛氣凌人的呵斥聲。研究所往日團(tuán)結(jié)一致、加班加點(diǎn)工作的情景消失了。員工們將越來越多的難題不是自己想方設(shè)法解決而是上交給王所長；一項(xiàng)又一項(xiàng)的科研任務(wù)誤期了，研究所成了總經(jīng)理在每周例會(huì)上經(jīng)常批評的對象，

16、王某也失去了往日在老總跟前說話有份量的地位，許多人都開始疏遠(yuǎn)她。研究所的員工都十分懷念與吳工共事的日子，又有6名技術(shù)人員辭職了，其中4人追隨吳工而去。案例分析問題：（1）根據(jù)案例所給資料判斷，該私營企業(yè)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么形式？（2）吳工和王某先后擔(dān)任研究所的所長，為什么管理的效果截然不同？5答題思路（1）該私營企業(yè)的總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該是專制式的 專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)缺點(diǎn)解釋（2）雖然都是所長，擁有同樣的職權(quán)影響力，但是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力很大程度上取決于品格、學(xué)識(shí)、情感和才干等專長以及感染號(hào)召下屬的能力，很明顯，吳工的非職權(quán)影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于王某，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)在于引導(dǎo)和影響，而不是指揮和命令，特

17、別是在研究所這樣的高素質(zhì)人才集中的地方更要注重用人格魅力去影響下屬。給出案例的啟示和對策建議6. 案例高明與某化工公司經(jīng)平等自愿協(xié)商一致的原則，于2000年1月10日簽定了三年的勞動(dòng)合同。擔(dān)任一車間的操作工，未約定試用期。3月10日，高明感覺不舒服，到企業(yè)指定醫(yī)院就疹，醫(yī)院診斷為過敏癥，休息4天好了。上班一個(gè)月，癥狀再次復(fù)發(fā)。到企業(yè)指定醫(yī)院檢查確診是車間常用原料造成過敏，不脫離過敏源還會(huì)反復(fù)，休息7天。后企業(yè)與之協(xié)商調(diào)離原崗去三車間工作，脫離過敏源。高明不去，以自己掌握計(jì)算機(jī)軟件知識(shí)為由申請去科室工作。企業(yè)因科室編制已滿沒有同意。協(xié)商未果。高明上班后仍然去勞資科要求去科室工作。后接到企業(yè)通知，

18、通知上說：高明在試用期內(nèi)經(jīng)考察不符合錄用條件，解除勞動(dòng)合同。請您寫出分析意見。 6答題思路（1） 企業(yè)解除勞動(dòng)合同無法律依據(jù)。雖然三年期的合同的最長試用期是三個(gè)月。但試用期是約定條款，合同中未約定試用期。因此企業(yè)以高明在試用期內(nèi)為由解除勞動(dòng)合同為非法。（2）變更勞動(dòng)合同應(yīng)平等協(xié)商，雙方都可以提出自己的要求。（3）變更勞動(dòng)合同簽不成，企業(yè)可以解除勞動(dòng)合同，但應(yīng)該提前30天通知； （4）企業(yè)解除勞動(dòng)合同應(yīng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。應(yīng)支付一個(gè)月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。由于企業(yè)未支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，因此應(yīng)支付額外的半個(gè)月的補(bǔ)償金。（5）因企業(yè)未來得及提前30天通知，應(yīng)另行發(fā)一個(gè)月工資作為代通知金。（6）企業(yè)

19、草擬訂立合同時(shí)應(yīng)注意把試用期條款約定進(jìn)去。7. 案例華南（中國）石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)分析本公司是由華南石油化工集團(tuán)公司根據(jù)公司法和國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股及上市的特別規(guī)定于2000年2月25日獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。本公司發(fā)起人的前身為華南石油化工總公司，是成立于1983年的部級(jí)企業(yè)，一直是中國煉油及石化工業(yè)的龍頭，主要負(fù)責(zé)開發(fā)和管理中國的煉油及石化工業(yè)（包括為煉油及石化工業(yè)制訂行業(yè)政策及監(jiān)管煉油廠的建設(shè)及營運(yùn)）。1998年7月，中國石油石化行業(yè)進(jìn)行重組，原華南石油化工總公司改組為華南石油化工集團(tuán)公司，接收了若干上游和下游資產(chǎn)而成為全國性的一體化石油石化公司。集團(tuán)公司是國家

20、授權(quán)投資機(jī)構(gòu)和國家控股公司，主要經(jīng)營石油及天然氣勘探和開采、煉油及石化生產(chǎn)、石油及石化產(chǎn)品的營銷及分銷、石油產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場集中在我國的東部、南部和中部地區(qū)。通過簽訂重組協(xié)議，集團(tuán)公司將其石油石化的主營業(yè)務(wù)投入本公司，集團(tuán)公司繼續(xù)經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)包括：經(jīng)營集團(tuán)公司保留的若干石化設(shè)施、規(guī)模小的煉油廠及零售加油站；提供鉆井服務(wù)、社會(huì)服務(wù)、測井服務(wù)、井下作業(yè)服務(wù)、生產(chǎn)設(shè)備制造及維修、工程建設(shè)服務(wù)及水、電等公用工程服務(wù)及社會(huì)服務(wù)。本公司發(fā)起人的注冊資本為1，049.12億元人民幣，截至2000年12月31日合并會(huì)計(jì)報(bào)表所示的總資產(chǎn)為人民幣5411.59億元，凈資產(chǎn)

21、為人民幣1800.41億元（不含少數(shù)股東權(quán)益），2000年全年共實(shí)現(xiàn)凈利潤人民幣59.31億元（含虧損補(bǔ)貼）。集團(tuán)公司（本公司的原企業(yè)）的財(cái)務(wù)報(bào)表表明，在改制前于1998年和1999年集團(tuán)公司連續(xù)盈利。截至2000年底，集團(tuán)公司共有81家直屬單位，其中石油生產(chǎn)存續(xù)企業(yè)及整體非上市企業(yè)7家；石化生產(chǎn)存續(xù)企業(yè)及整體非上市企業(yè)30家；油品銷售存續(xù)企業(yè)20家；施工、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)6家；科研單位6家；經(jīng)濟(jì)研究單位1家；教育培訓(xùn)單位2家；專業(yè)公司3家；地區(qū)性開發(fā)公司4家；其他事業(yè)單位2家。問題：1）法人治理結(jié)構(gòu)包括哪些機(jī)構(gòu)？簡要敘述其功能要點(diǎn)。2）本案例提出保護(hù)中小股東權(quán)益措，具體有哪些保護(hù)措施？3）本案例

22、中，對董事會(huì)的權(quán)責(zé)是否進(jìn)行了量化？尚有哪些不足？量化的度應(yīng)如何掌握？7.答案要點(diǎn)：1）法人治理結(jié)構(gòu)包括哪些機(jī)構(gòu)？簡要敘述其功能要點(diǎn)。（1）法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)。（2）股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。2）本案例提出保護(hù)中小股東權(quán)益措，具體有哪些保護(hù)措施？（1）制定了一系列的投資者服務(wù)計(jì)劃；（2）認(rèn)真作好公司的信息披露工作；（3）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競爭；（4）通過獨(dú)立董事制度、審計(jì)委員會(huì)制度、監(jiān)事會(huì)制度、內(nèi)部監(jiān)控制度等辦法，加強(qiáng)對中小投資者的保護(hù)。3）本案例中，對董事會(huì)的權(quán)責(zé)是否進(jìn)行了量化？尚有哪

23、些不足？量化的度應(yīng)如何掌握？（1）未對對董事會(huì)的權(quán)責(zé)進(jìn)行量化（2）在本案例中該公司對股東大會(huì)普通議會(huì)和特別議會(huì)通過的事項(xiàng)沒有出現(xiàn)數(shù)量化的限定，同時(shí)在董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)的具體職能中也沒有出現(xiàn)能夠量化的條款，而是更多地使用了“重大”事項(xiàng)這一常用的提法，使投資者無法詳細(xì)明了該公司治理結(jié)構(gòu)的具體狀態(tài)及具體監(jiān)控和制約的機(jī)制。（3）對“度”的確定，首先堅(jiān)持的一個(gè)原則就是公司立法規(guī)定屬于股東大會(huì)的權(quán)力范圍不能以章程或其他方式劃歸董事會(huì)的權(quán)力范圍；第二個(gè)原則就是授權(quán)比例既有利于調(diào)動(dòng)董事會(huì)的積極性，同時(shí)使股東大會(huì)又能對重大投資項(xiàng)目保留決策權(quán)，有效維護(hù)股東利益，兩個(gè)目標(biāo)皆不可偏廢。8. 案例至誠科技開發(fā)股份有限公

24、司的董事會(huì)，共有9名成員。一次，董事長召集董事會(huì)會(huì)議，討論將公司閑置資金1億元投資于期貨問題。該次董事會(huì)議共有6名董事出席。3名董事因故未能出席，其中董事張某雖未出席，但書面委托其助理王某（非董事）代理出席并表決。會(huì)上董事長介紹了期貨投資的巨大盈利性，并表示贊成此項(xiàng)投資。而董事李某對此項(xiàng)投資表示疑慮，認(rèn)為此項(xiàng)投資不屬于本公司章程規(guī)定的公司的經(jīng)營范圍。董事趙某堅(jiān)決反對。經(jīng)記名式書面表決，結(jié)果為：4位董事贊成，1名董事和董事張某的代理人王某反對，董事李某棄權(quán)。董事長認(rèn)為本議案已為多數(shù)通過，決議有效。該公司因投資期貨虧損1000萬元。公司股東以公司董事會(huì)決議違法并造成損失為由，向人民法院提起訴訟，請

25、求損害賠償。試析本案存在哪些違法事實(shí)，你認(rèn)為法院應(yīng)當(dāng)如何判決本案并說明理由。8.答題要點(diǎn)： （1）本案違法事實(shí)包括：王某代理出席董事會(huì)議、期貨投資違反公司章程、議案未得到董事會(huì)成員法定多數(shù)（即5名以上）通過、董事違背公司法的法定義務(wù)。（2）本案董事違反法定義務(wù)，給公司造成損失，依據(jù)公司法規(guī)定，違反義務(wù)人應(yīng)當(dāng)對公司承擔(dān)賠償責(zé)任。（3）承擔(dān)共同連帶賠償責(zé)任的具體責(zé)任人包括：對議案投贊成票和棄權(quán)票的董事。9. 案例有關(guān)部門對某中外合資經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)該中外合資經(jīng)營企業(yè)存在如下情況：（1）該合營企業(yè)系由美國的甲公司與內(nèi)地的乙公司共同出資，于1998年5月30日正式注冊成立的公司。合營雙方簽訂的

26、合同約定如下：合營企業(yè)注冊資本總額為400萬美元，其中，甲公司出資80萬美元，乙公司出資320萬美元。甲公司以一設(shè)立擔(dān)保的機(jī)器設(shè)備出資，折合30萬美元，另以未設(shè)立擔(dān)保的機(jī)器設(shè)備折合30萬美元和貨幣資金20萬美元出資；乙公司以建筑物和土地使用權(quán)折合200萬美元和貨幣資金120萬美元出資。合營各方認(rèn)繳的出資分兩期進(jìn)行，即自合營企業(yè)成立之日起6個(gè)月內(nèi)，合營各方必須將除貨幣資金之外的其他出資投入合營企業(yè)。合營各方按出資比例進(jìn)行收益分配。合營企業(yè)的組織形式為有限責(zé)任公司，董事會(huì)由5名董事組成，其中：甲公司委派3名，乙公司委派2名。合營企業(yè)的董事長由甲公司委派，副董事長由乙公司委派，董事的任期為4年。（2

27、）該合營企業(yè)成立之后，合營各方按照合營合同的規(guī)定，履行了第一期出資義務(wù)。在履行第二期出資義務(wù)時(shí)，甲公司由乙公司作擔(dān)保向銀行貸款20萬美元繳付了出資；乙公司由其母公司作擔(dān)保向銀行貸款120萬美元繳付了出資。要求：根據(jù)現(xiàn)行法規(guī)，回答下列問題：（1）合營各方的出資比例以及兩期繳付出資的行為是否符合有關(guān)規(guī)定?為什么?（2）合營企業(yè)的組織形式組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立是否符合有關(guān)的規(guī)定?9答題要點(diǎn)：1）合營各方的出資比例不符合有關(guān)規(guī)定（1）根據(jù)有關(guān)規(guī)定外國合營者的投資比例一般不低于25%，即在該合營企業(yè)中，美國的甲公司的出資至少應(yīng)該為400×25%=100萬美元，而甲公司只出資了80萬美元。（2）合營企業(yè)

28、的合營各方按照合營合同的規(guī)定向合營企業(yè)認(rèn)繳的出資，必須是合營企業(yè)自己所有并未設(shè)立任何擔(dān)保物權(quán)的實(shí)物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、專有技術(shù)等，該合營企業(yè)的外方甲公司以一設(shè)立擔(dān)保的機(jī)器設(shè)備出資，折合30萬美元是不符合有關(guān)規(guī)定的。（3）在合營企業(yè)中，第一期繳付出資的行為不符合有關(guān)規(guī)定。合營各方約定分期出資的，合營各方第一期出資不得少于各自認(rèn)繳出資額的15%，該合營企業(yè)各方的出資比例均超過了其認(rèn)繳出資額的15%，但是，合營各方的第一期出資應(yīng)當(dāng)在營業(yè)執(zhí)照簽發(fā)之日起3個(gè)月內(nèi)繳清，而該合營企業(yè)的第一期出資約定在6個(gè)月內(nèi)繳清，違反了該項(xiàng)規(guī)定。（4）在合營企業(yè)的第二期出資中，也存在不符合有關(guān)規(guī)定的行為。合營企業(yè)在繳付出資時(shí)，任何

29、一方不得用以合營企業(yè)名義取得的貸款、租賃的機(jī)器設(shè)備或者其他財(cái)產(chǎn)以及合營者以外的他人財(cái)產(chǎn)作為自己的出資，也不得以合營企業(yè)的財(cái)產(chǎn)和權(quán)益或者合營他方的財(cái)產(chǎn)和權(quán)益為其出資作擔(dān)保。在履行第二期出資義務(wù)時(shí)，甲公司由乙公司作擔(dān)保向銀行貸款20萬美元繳付了出資是違反有關(guān)規(guī)定的。2）合營企業(yè)的組織形式為有限責(zé)任公司是符合有關(guān)規(guī)定的。合營企業(yè)的董事會(huì)成員不得少于3人，該合營企業(yè)的董事會(huì)由5名董事組成是符合有關(guān)規(guī)定的。合營企業(yè)的董事由合營各方按照分配的比例委派和撤換，該合營企業(yè)的董事成員由甲公司委派3名，乙公司委派2名是符合規(guī)定的。在合營企業(yè)的董事會(huì)成員中，中外合營者的一方擔(dān)任董事長的，由他方擔(dān)任副董事長，該合營企

30、業(yè)的董事長由甲公司委派，副董事長由乙公司委派符合有關(guān)規(guī)定。合營企業(yè)的董事的任期應(yīng)該為4年，該合營企業(yè)的董事任期是符合有關(guān)規(guī)定的。10. 案例背景介紹：從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場；廉價(jià)手機(jī)市場；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上，無論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做

31、出如此重大變革的迫切性。請回答：1諾基亞做出如此重大變革動(dòng)因何在？2結(jié)合材料試述你對企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。10答題要點(diǎn)：1）諾基亞做出如此重大變革動(dòng)因何在？變革的動(dòng)因的主要包括兩方面：一是目標(biāo)市場顧客需求更加多樣化；二是基于組織、技術(shù)資源的整合，將資源配置到不同的產(chǎn)品中來，避免資源的浪費(fèi)。2）結(jié)合材料試述你對企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。一方面，要保證企業(yè)已經(jīng)做好了變革各方面的準(zhǔn)備，全部的資源已經(jīng)配置得當(dāng)。另一方面，企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略變革要保證能夠適應(yīng)市場，選擇進(jìn)入目標(biāo)市場的合適時(shí)機(jī)。11. 案例背景介紹：1992年，武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個(gè)專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)

32、全部收人的4.7。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來看，武鋼卻是一個(gè)非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)時(shí)，武鋼有職工12.3萬人，其中直接從事鋼鐵生產(chǎn)（除礦山外）職工僅為2.79萬人，占總數(shù)的22.7。1992年，武鋼開始了“精干主體、分離輔助”的企業(yè)改革實(shí)踐。其主要做法是：（1）對鋼鐵生產(chǎn)主體廠及能源、交通運(yùn)輸單位推行了“集中一貫”管理；（2）對生產(chǎn)生活服務(wù)單位進(jìn)行剝離與重組；（3）對內(nèi)部的事業(yè)性單位實(shí)行經(jīng)費(fèi)包干，在完成內(nèi)部規(guī)定的工作外，可以對外經(jīng)營。這項(xiàng)改革實(shí)質(zhì)上是武鋼的公司戰(zhàn)略開始從專業(yè)化轉(zhuǎn)向多元化。武鋼多元化經(jīng)營的“自發(fā)”階段是很有成效的，陸續(xù)將16個(gè)非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中分離出來，按市場經(jīng)濟(jì)的原

33、則和行業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在要求，進(jìn)行生產(chǎn)要素重組，通過實(shí)行承包經(jīng)營或資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制形式，推動(dòng)了公司從單一產(chǎn)業(yè)向多元產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。1997年，武鋼實(shí)現(xiàn)銷售收人160.78億元，鋼產(chǎn)量達(dá)到608.79萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鐵產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員6萬多人，固定資產(chǎn)重估價(jià)值為50億元，全年實(shí)現(xiàn)銷售收人40.30億元（合外銷13.66億元），占公司銷售收人總額的25.07。武鋼根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，同時(shí)進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革，這是多元化經(jīng)營成功的眾多關(guān)鍵因素之一。武鋼在執(zhí)行了五年多的“自發(fā)”多元化戰(zhàn)略之后，于1998年下半年開始進(jìn)人到“自覺”多元化戰(zhàn)略實(shí)施階段，同時(shí)相應(yīng)地將原有的組織結(jié)構(gòu)

34、工廠制逐步向適應(yīng)多元化戰(zhàn)略的母子公司體制轉(zhuǎn)變。請回答：1武鋼集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于何處？2結(jié)合材料試述你對“組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)略”這一原則的認(rèn)識(shí)。11答題要點(diǎn)：1）武鋼集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于何處？成功的主要有以下幾點(diǎn)：一是將與鋼鐵生產(chǎn)無關(guān)的輔助單位分離出去，保證了企業(yè)資源的集中優(yōu)化。二是輔助單位分離的過程中，保證了且生存的空間，從而使得組織變革順利的進(jìn)行。2）結(jié)合材料試述你對“組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)略”這一原則的認(rèn)識(shí)。一是管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；二是只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；三是組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻

35、礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；四是一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。12. 案例背景介紹：在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可

36、以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。請回答：該公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的？12答案要點(diǎn)：要實(shí)施低成本戰(zhàn)略需考慮如下因素：（1）要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。（2）該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。（3）該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部價(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。（4）降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低

37、成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。13. 案例背景介紹：萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級(jí)的競爭者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4.3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場。然而，一部分細(xì)分市場卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長的原因之外，還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。請回答：1你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)

38、具備什么條件？2簡要闡述如何實(shí)施上述競爭戰(zhàn)略。13答題要點(diǎn)：（1）該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。一般應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。（2）首先，公司要仔細(xì)分析外部市場，明確企業(yè)將進(jìn)入的細(xì)分市場范圍；其次，在上述分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)目標(biāo)市場的要求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)；最后，要展開市場推廣，迅速占領(lǐng)目標(biāo)市場，保證企業(yè)盡快獲取競爭優(yōu)勢。14. 案例：美國一向有“裝在輪子上的國家”之稱，汽車制造業(yè)十分發(fā)達(dá)，底特律市以汽車城著稱一世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國的汽車市場，而且在美國的俄亥俄洲建立了一家

39、汽車裝配廠簡稱HAM，成為第一家在美國制造日本小汽車的日本汽車制造商。日、美兩國的文化背景很不相同，本田公司怎么能在美國市場上取得如此巨大成功呢？這應(yīng)該歸于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。本田公司在打進(jìn)美國市場之前，曾細(xì)致地研究過德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。德國大眾汽車公司在50年代和60年代，曾是最大的小轎車出口商和第一個(gè)在美國制造外國小轎車的德國汽車制造商。但由于它對質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒有消滅瑕疵前便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使所有的汽車代銷商拒絕進(jìn)貨。后來，它雖然在設(shè)計(jì)和工藝上作了改進(jìn)后推出了改良的“野兔”車，但美國人已經(jīng)形成了大眾汽車質(zhì)量低劣的觀念，敗局無法挽回。

40、1987年大眾汽車公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠，灰溜溜地撤離了美國。70年代中晚期，本田接受大眾汽車公司的教訓(xùn)，為在美國推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準(zhǔn)備，首先派遣一批工程師到洛衫機(jī)地區(qū)研究美國的高速公路，逐次測量每一段路面的寬度和各岔路口的進(jìn)出坡道。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路，連各處接縫等細(xì)節(jié)都模擬得惟妙惟肖。這就使得阿考特轎車能完全適應(yīng)美國的道路狀況，美國買主駕駛起來感到得心應(yīng)手。1985年9月，本田公司開設(shè)在俄亥俄洲得HAM公司開始在美國本土制造日本汽車的歷史，并且源源不斷地推出新型號(hào)轎車?？偛帽咎镒谝焕墒冀K把保證質(zhì)量和盡量滿足顧客需要放在第一位。他強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們開始

41、在美國制造小汽車時(shí)，所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運(yùn)行時(shí)，嚴(yán)格檢查，一旦HAM生產(chǎn)出的小汽車質(zhì)量比不上在日本制造的質(zhì)量，則我們良好的質(zhì)量聲譽(yù)全毀了?！币虼薍AM生產(chǎn)汽車從一開始就把重點(diǎn)放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車在出廠前都經(jīng)過嚴(yán)格測試，包括兩英里的實(shí)際行駛里程試驗(yàn)。而大多數(shù)汽車制造廠只采用抽樣行駛試驗(yàn)。本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。但是，由于質(zhì)量過硬，贏得了消費(fèi)者的信賴，本田公司最終大獲其利。要保證汽車的質(zhì)量，必須領(lǐng)先于技術(shù)新潮流。本田公司撥出年收入的5%用于研究和開發(fā)，而一般汽車制造廠家平均只撥出年收入的3.5%。本田公司還十分注意信息反饋。當(dāng)他們了解到婦女們駕駛汽車抱怨

42、方向盤太重時(shí)，就在6個(gè)月內(nèi)將推出的第二代“序幕”車裝上了電動(dòng)方向盤。1985年1月，美國的轎車和駕駛員雜志將本田公司的阿考特轎車列入十大排行榜，并稱道：“阿考特車是世界汽車工業(yè)有史以來最接近于全世界通用的小轎車?！闭埢卮鹣铝袉栴}：（1）本田公司的質(zhì)量管理體現(xiàn)了日本質(zhì)量管理模式的哪些特點(diǎn)？（2）比較日本和美國的質(zhì)量管理制度特點(diǎn)的異同點(diǎn)？ 14答題要點(diǎn)：1）本田公司的質(zhì)量管理體現(xiàn)了日本質(zhì)量管理模式的哪些特點(diǎn)？（1）要樹立“無次品”的思想；（2）質(zhì)量管理是面向消費(fèi)者的觀點(diǎn)；（3）追求產(chǎn)品的適用性，不以合格率為主要標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大產(chǎn)品優(yōu)等率。2）比較日本和美國的質(zhì)量管理制度特點(diǎn)的異同點(diǎn)？美國的質(zhì)量管理制度：

43、首先，質(zhì)量管理圍繞高層領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)量管理專家來實(shí)施；其次，將解決質(zhì)量保證問題的權(quán)力分散，各部門在質(zhì)量經(jīng)理和專家的指導(dǎo)下分工負(fù)責(zé)，只有問題比較普遍時(shí)才向上級(jí)部門報(bào)告；再次，常設(shè)管理機(jī)構(gòu)和臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)并存；第四，美國企業(yè)還十分重視質(zhì)量檢驗(yàn)工作，積極改進(jìn)質(zhì)檢儀器，提高質(zhì)檢人員素質(zhì)。日本的質(zhì)量管理制度：第一，激發(fā)基層員工和一線操作人員的潛能，對產(chǎn)品質(zhì)量精益求精，不斷創(chuàng)新；并發(fā)揮他們的質(zhì)量管理職能，廣泛開展質(zhì)量小組活動(dòng)。第二，重視加強(qiáng)產(chǎn)品形成早期階段的管理，把質(zhì)量管理的重點(diǎn)放在設(shè)計(jì)方案、加工樣品、調(diào)整工藝流程等階段，事先把好質(zhì)量關(guān)。第三，注意生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不搞形式主義、突擊生產(chǎn)、超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。第四，跨

44、企業(yè)組織質(zhì)量管理協(xié)作。日本企業(yè)從外部購入的零部件占到制造成本的一半以上，為了保證質(zhì)量，企業(yè)間相互真誠的質(zhì)量保證就極為重要。第五，進(jìn)行普遍的質(zhì)量管理教育。15. 案例：在豐田市附近的豐田汽車公司的主機(jī)組裝廠是一個(gè)生產(chǎn)多種小型客車的現(xiàn)代化大型工廠，豐田公司一直引以為豪，每年都有許多來自世界各地的人來參觀。給人留下深刻印象之一的是流水線中各項(xiàng)任務(wù)的工作量出奇地均衡。一般情況下，一項(xiàng)任務(wù)由于比其它工位的任務(wù)稍微有點(diǎn)難或漫長，為了趕上生產(chǎn)的進(jìn)度，一些員工必須多做些工作，或是一些員工早于他人就完成了自己的任務(wù)，因此他們可能會(huì)無事可做，或故意放慢工作的步調(diào)，這種不均衡的現(xiàn)象是常見的，也是在人們預(yù)料之中的；但

45、在豐田公司的組裝工廠里各項(xiàng)任務(wù)在時(shí)間和工作量上都是同等的，因此每個(gè)人都在用同樣一個(gè)步調(diào)工作。一項(xiàng)任務(wù)完成時(shí)，其上下工序的員工也同時(shí)完成他們的任務(wù)。當(dāng)某一環(huán)節(jié)出錯(cuò)時(shí)，例如某個(gè)操作人員遇到了困難，反應(yīng)過程也十分快速。這個(gè)操作人員會(huì)立即啟動(dòng)報(bào)警系統(tǒng)，這種系統(tǒng)會(huì)開動(dòng)這個(gè)工作臺(tái)上方的警報(bào)器和黃色旋轉(zhuǎn)燈，一個(gè)電子板會(huì)自動(dòng)閃亮以顯示出故障的工作臺(tái)及克服故障所用的時(shí)間，其他工作臺(tái)的一個(gè)或多個(gè)員工會(huì)拿上工具箱趕到發(fā)生故障的工作臺(tái)幫助同事恢復(fù)正常工作。在一班工作結(jié)束時(shí)，電子板就會(huì)匯總所發(fā)生的故障及其原因，然后，這些問題就成了項(xiàng)目改進(jìn)的焦點(diǎn)。這個(gè)例子的關(guān)鍵在于，它向我們展示了日本公司的一個(gè)十分明顯的特征：通過工程改

46、進(jìn)來追求工程的不間斷性，每一個(gè)誤差都得仔細(xì)檢查、診斷和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，無論多么罕見，都不會(huì)被看作可忽略的純隨機(jī)事件。這種精神是實(shí)現(xiàn)真正JIT所必不可少的！所有精力都集中于保持工作的持續(xù)、不間斷性，就像流水一般。僅在1986年一年內(nèi)，只有6萬員工的豐田工廠竟收到了260萬條改進(jìn)建議！其中96都由管理層或員工自己所采納實(shí)施。從豐田經(jīng)驗(yàn)所得到的與JIT有關(guān)的事情更令人難以忘記。工廠里，除了在組裝線上正在組裝的汽車外，根本沒有任何庫存，正常情況下人們預(yù)料會(huì)在這里看到成堆的車門板、保險(xiǎn)杠、座位、擋風(fēng)玻璃、發(fā)動(dòng)機(jī)、離合器、轉(zhuǎn)動(dòng)軸等等。在豐田工廠，除了一些價(jià)值較低的零部件外，其他什么

47、都沒有，在那兒，裝運(yùn)卡車不斷地開到導(dǎo)軌上，一個(gè)一個(gè)地卸下零件之后，另一輛會(huì)取代它的位置，而這輛車則返回供應(yīng)廠去裝下一批貨。這對于那些熟悉汽車生產(chǎn)的人已夠難以相信了，更驚人的是導(dǎo)軌上的汽車并不都一樣，有著不同發(fā)動(dòng)機(jī)的轎車、旅行車等按交叉的順序排列在導(dǎo)軌上。由于提前通知部件供應(yīng)商有關(guān)信息，其裝運(yùn)車就相應(yīng)地按順序裝載。以組裝發(fā)動(dòng)機(jī)的那一段生產(chǎn)線為例，一輛敞口裝運(yùn)車開到它的導(dǎo)軌上，一個(gè)裝卸扳手將左邊的發(fā)動(dòng)機(jī)取下，回?cái)[，在操作員的引導(dǎo)下把發(fā)動(dòng)機(jī)放到汽車主體的相應(yīng)位置，接著操作員把汽車沿其導(dǎo)軌移到下一站，又由下一工作臺(tái)把發(fā)動(dòng)機(jī)固定。而裝卸扳手則回到下一輛裝運(yùn)車前把發(fā)動(dòng)機(jī)從支架上取下，回?cái)[，再把它放到導(dǎo)軌的

48、下一輛汽車主體上，如此等等。導(dǎo)軌上的汽車類型不同，而供應(yīng)廠商將會(huì)按豐田公司組裝線的要求順序裝載不同的發(fā)動(dòng)機(jī)。請回答下列問題：（1）JIT的原理和目標(biāo)什么？（2）實(shí)現(xiàn)JIT有哪些基本的手段？15答題要點(diǎn)：（1）JIT的原理是：把傳統(tǒng)的由前工序向后工序送貨的制度，改為由后工序向前工序取貨的制度。并且通過“看板”把前后道工序聯(lián)系起來，前道工序根據(jù)“看板”所提供的信息。只在必要的時(shí)間生產(chǎn)后道工序所必要的工件。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本思想可用一句話來概括：“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。目標(biāo)是：“降低成本”就成為基本目標(biāo)。（2）為了達(dá)到降低成本這一基本目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式的基本手段也可以概括為下述幾

49、個(gè)方面：適時(shí)適量生產(chǎn)生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化彈性配置作業(yè)人數(shù)質(zhì)量保證16. 案例：根據(jù)2001年8月福布斯雜志刊登的資料表明：海爾集團(tuán)已經(jīng)躋身全球白色家電制造企業(yè)前6名的行列，成為一個(gè)年?duì)I業(yè)收入超過50億美元的跨國集團(tuán)。通過研究海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程，可以看出其成功并非偶然，而是通過持續(xù)不斷的管理變革實(shí)現(xiàn)的。海爾的企業(yè)流程再造過程是分階段完成的：（一）作業(yè)層再造在認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的質(zhì)量問題后，海爾開始了全面質(zhì)量管理（TQM）的歷程，在生產(chǎn)經(jīng)營中提出了OEC（Over&Every&Clear）的管理方法，通過進(jìn)行OEC，優(yōu)化了局部業(yè)務(wù)流程，企業(yè)內(nèi)的作業(yè)效率得到了提高，塑造了海爾品牌，并且為以后

50、進(jìn)一步的流程再造打下了思想和實(shí)踐基礎(chǔ)。在多元化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，海爾將直線職能制的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，進(jìn)而又轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品本部制。（二）以“市場鏈”為紐帶的經(jīng)營層流程再造隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有的經(jīng)營流程和組織結(jié)構(gòu)變得與企業(yè)的發(fā)展越來越不適合。為了將競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)為了降低運(yùn)作成本，貫徹國際化戰(zhàn)略，1998年底到2000年底，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。所謂“市場鏈”是把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，把從前業(yè)務(wù)流程中不同崗位之間的上下級(jí)關(guān)系和同事關(guān)系改為市場訂單關(guān)系，即把內(nèi)部顧客外部化。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之前，海爾為縱向流程的事業(yè)本部制。集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)

51、品本部，每個(gè)本部根據(jù)產(chǎn)品的不同分設(shè)不同的事業(yè)部，各事業(yè)部分設(shè)人事、銷售等部門。進(jìn)行了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造后，為了適應(yīng)“市場鏈”式的流程，海爾建立了新型的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。海爾把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的資金流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一營銷，把原來的職能管理部門分離出來進(jìn)行整合，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司，最后將這些專業(yè)化的流程體系用“市場鏈”連接起來。再造后，原來的各職能部門被改造成了獨(dú)立的子公司，以內(nèi)部價(jià)格為基礎(chǔ)接受其他子公司的訂單，提供相關(guān)服務(wù)。通過BPR流程的效率提高了

52、，職工的市場競爭意識(shí)增強(qiáng)了。海爾通過利用信息管理工具和實(shí)施并行工程、JIT等，企業(yè)對內(nèi)建立了ERP管理系統(tǒng)、CIMS柔性制造系統(tǒng)，對外建立了CRM管理系統(tǒng)、2和2電子商務(wù)平臺(tái)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了按照用戶個(gè)性化訂單為用戶訂制產(chǎn)品，變剛性生產(chǎn)為柔性制造。（三）戰(zhàn)略層的改造根據(jù)企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，海爾提出了三化原則：即扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化，建立了全員SUB（戰(zhàn)略事業(yè)單元）的戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制和SST（索賠、索酬和跳閘）的市場激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的持續(xù)改善和不斷創(chuàng)新的理念融合到企業(yè)的經(jīng)營管理文化中，使之成為企業(yè)不斷進(jìn)化的不竭動(dòng)力。請回答下列問題：（1）根據(jù)案例對海爾的流程再造過程進(jìn)行分析，論述海爾的流程再造的特

53、點(diǎn)？（2）企業(yè)實(shí)施流程再造一般要經(jīng)歷哪些階段？16答題要點(diǎn)：（1）根據(jù)案例對海爾的流程再造過程進(jìn)行分析，論述海爾的流程再造的特點(diǎn)海爾采用的是漸進(jìn)式的流程再造；流程再造過程遵循提高企業(yè)盈利能力和完善客戶服務(wù)這一基本準(zhǔn)則；流程再造和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連；流程再造和組織變革相連，組織設(shè)置以流程為導(dǎo)向進(jìn)行必要的變革；良好的流程再造以全員努力為基礎(chǔ)，海爾的流程再造的順利實(shí)施得益于以O(shè)EC為基礎(chǔ)的良好的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。（2）企業(yè)實(shí)施流程再造一般的步驟有哪些？要注意什么樣的問題？分析實(shí)施生產(chǎn)流程再造的必要性，根據(jù)企業(yè)運(yùn)作的實(shí)際狀況，以綜合的和長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益作為主要指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，把企業(yè)的生產(chǎn)流程再造列入日程

54、；再造的范圍不只是企業(yè)內(nèi)部，而且應(yīng)當(dāng)包括客戶和供應(yīng)商在內(nèi)的合作業(yè)務(wù)。其目的是贏得競爭優(yōu)勢，預(yù)計(jì)再造后帶來的效益；成立有權(quán)威性的聯(lián)合組織，指導(dǎo)再造工作；對員工實(shí)施培訓(xùn)，擴(kuò)大知識(shí)技能，使之自然習(xí)慣地全面系統(tǒng)考慮和處理問題；同時(shí)，給予各級(jí)管理人員必要的決策原則和權(quán)限，有利于實(shí)現(xiàn)再造目標(biāo)；創(chuàng)造性地發(fā)揮管理信息系統(tǒng)的功效，利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)，采取并行作業(yè)，提高工作效率，減少冗余的工作。表彰和啟用在再造改革中有成效的人員；按照工作流程，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，集中相關(guān)的業(yè)務(wù)人員，用最少的環(huán)節(jié)、最快捷的速度，完成某類業(yè)務(wù)的全過程，鞏固改革成果，繼續(xù)深化改革；使新的生產(chǎn)流程和其它流程及相關(guān)的工作方法制度化

55、，作為實(shí)施信息系統(tǒng)后的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。這些步驟說明，進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)流程再造和其它業(yè)務(wù)流程再造，首先是人們思想和觀念的再造。應(yīng)使企業(yè)各級(jí)人員感到有必要進(jìn)行再造，使人人感到“值得做”，然后，建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，確定目標(biāo)并形成計(jì)劃體系，進(jìn)而使人人知道“做什么”、“怎樣做”、“具體由誰做”、“何時(shí)做”和“何地做”以及過程和結(jié)果怎樣控制。為了有利于進(jìn)行企業(yè)流程再造，在改革過程中以正面引導(dǎo)和表揚(yáng)為主，再對妨礙實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)的人員進(jìn)行教育，教育無效再做必要的調(diào)整。最后，用書面文件把改革的程序鞏固下來，使后續(xù)工作有章可循。17. 案例2005年元月，幾乎在電視屏幕上銷聲匿跡快半年的“納愛斯”終于卷土重來，納愛斯品牌

56、的牙膏產(chǎn)品廣告一個(gè)納愛斯牙膏卡通形象，外加一句“看得到的品質(zhì)，嘗得到的VC、VE”的廣告語在包括中央電視臺(tái)在內(nèi)的多家電視臺(tái)的黃金時(shí)段上開始頻繁露面。這標(biāo)志著納愛斯公司正式打響了向高價(jià)位市場進(jìn)軍的“諾曼底戰(zhàn)役”，納愛斯希望憑借此役實(shí)現(xiàn)其品牌從平民到貴族的突破。這樣的品牌決策實(shí)際上是納愛斯受到寶潔為首的國際日化列強(qiáng)的激烈擠壓下做出的。納愛斯這家偏安于浙江南部小城麗水的本土企業(yè)，從超能皂起家，曾經(jīng)以“雕牌”出擊洗衣粉市場并獲得第一。2002年“雕牌”洗衣粉銷售逾百萬噸，是在華跨國公司銷量的5倍，利潤直逼中國洗衣粉市場中的高端王者寶潔。很多人甚至認(rèn)為納愛斯是可以打敗跨國公司的為數(shù)不多的本土企業(yè)之一。針

57、對納愛斯咄咄逼人的攻勢，2003年上半年，寶潔發(fā)動(dòng)了一場全國范圍的“射雕”行動(dòng)。在大量的電視廣告支持下，從超市、賣場到農(nóng)貿(mào)市場各個(gè)環(huán)節(jié)，凡是有雕牌洗衣粉的地方，一定會(huì)緊挨著寶潔的汰漬牌洗衣粉，價(jià)格也從原來每袋3元多降為1元多。下半年，寶潔又變本加厲，部署“徹底摧毀雕牌行動(dòng)”，從渠道、價(jià)格到廣告，寶潔使出渾身解數(shù)擠壓納愛斯有優(yōu)勢的中低端洗滌品市場。但是，納愛斯憑借出色的廣告策劃和投放，以及對渠道和產(chǎn)能的整合，對寶潔的攻勢進(jìn)行了頑強(qiáng)抵抗。2003年第一輪競爭結(jié)束時(shí)，雕牌洗衣粉的市場占有率只比2002年下降了3.8%，依然大幅領(lǐng)先于寶潔的“汰漬”。顯然第一輪交手，納愛斯利用其基于成本和網(wǎng)絡(luò)的比較優(yōu)勢

58、獲得了階段性的勝利。請回答下列問題：（1）針對以上這些以及您所了解到的該公司的內(nèi)外部情況，您如何看待納愛斯的高端品牌決策？（2）您認(rèn)為納愛斯應(yīng)該怎樣做，才能實(shí)現(xiàn)品牌從平民向貴族的突破呢？17.答題要點(diǎn)：（1）從一個(gè)幾十人的小作坊發(fā)展成為今天的行業(yè)龍頭，納愛斯的成功經(jīng)驗(yàn)無非是兩條：第一靠價(jià)格低廉，第二靠廣告攻勢。大量的廣告投入可以帶來一定的市場預(yù)期，能夠較快地啟動(dòng)市場，但是營銷成本太高，風(fēng)險(xiǎn)較大，市場的不確定性難以控制；而價(jià)格低廉可以獲得顧客支持，但是微薄的利潤卻嚴(yán)重影響企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展。與國外大型跨國公司相比，企業(yè)缺乏長期發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力。在這樣的背景下，納愛斯求變高端市場，這也是順應(yīng)新生代消費(fèi)