導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因(共18頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一講 導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（上）為什么多數(shù)績效考評(píng)開始時(shí)轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績效考評(píng)，怎么辦？為什么在一些公司實(shí)施很成功的考評(píng)辦法在本企業(yè)卻行不通？不實(shí)施績效考評(píng)員工們都還工作如常，實(shí)施績效考評(píng)反而矛盾重重、風(fēng)波驟起企業(yè)應(yīng)該如何提升績效考評(píng)的實(shí)效？通過開放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的困難中，第一困難是績效考評(píng)，第二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績效考評(píng)是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15相信他們的業(yè)績?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，有多達(dá)43的管

2、理者認(rèn)為公司的績效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績效評(píng)估系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。那么，什么是績效和績效管理呢？績效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須完成的業(yè)務(wù)成果，也就是企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須做的事，可以這么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對(duì)于其他因素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直接的影響時(shí)，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對(duì)結(jié)果的影響相對(duì)不變，改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時(shí)，控制這些因素就等于同時(shí)控制了績效?？冃Ч?/p>

3、理（Performance Management）就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的日常工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與總體目標(biāo)的完成保持一致的一個(gè)過程，也就是說，績效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過程以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。實(shí)際上，績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)、計(jì)劃、輔導(dǎo)、教練、評(píng)價(jià)、檢查、回報(bào)、反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。績效管理的過程是一個(gè)循環(huán)的過程，共有四個(gè)階段，第一階段是績效計(jì)劃，第二階段是績效實(shí)施，第三階段是績效考評(píng)，第四階段是績效的診斷輔導(dǎo)，這四個(gè)階段結(jié)束后，績效管理就會(huì)再回到另外一個(gè)循環(huán)。 績效計(jì)劃（Perfor

4、mance Planning）績效計(jì)劃主要是制定公司各部門的崗位指標(biāo)和目標(biāo)，就是某個(gè)崗位、某個(gè)部門應(yīng)該用什么指標(biāo)考核，應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)，目標(biāo)對(duì)不對(duì)？一個(gè)階段的目標(biāo)能不能做好計(jì)劃是這個(gè)目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵?？冃в?jì)劃是績效管理系統(tǒng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是啟動(dòng)績效管理和實(shí)現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵點(diǎn)。通常，制定績效管理的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)，績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性管理活動(dòng)，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔(dān)。同時(shí)，這也是一個(gè)連續(xù)的管理過程，而不是一個(gè)管理年度中的一兩次活動(dòng)。 績效實(shí)施（Managing Performance）實(shí)施階段就是將計(jì)劃予以實(shí)現(xiàn)的過程。制定了績效計(jì)劃之后，被評(píng)估者就開始按照計(jì)劃開

5、展工作。績效實(shí)施與管理，實(shí)質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)的溝通過程。這是一種雙向的交互過程，它貫穿于績效管理的整個(gè)過程。 績效考評(píng)（Performance Appraisal）考評(píng)就是對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤記錄的過程。績效評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過程，所以必須用系統(tǒng)的觀念來考慮其在績效管理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績效計(jì)劃和溝通是績效評(píng)估的基礎(chǔ)。 績效診斷（Performance Feedback）績效診斷的一個(gè)重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并進(jìn)行改進(jìn)?？冃Х答伿强冃г\斷的后繼工序。總之，績效診斷不是為了評(píng)估而評(píng)估，診斷必須能激發(fā)員工的發(fā)展并能整合為企業(yè)的成長。診斷就是判斷到底做得如何，需要怎樣改善的分

6、析總結(jié)過程?？冃г\斷輔導(dǎo)就是反饋環(huán)節(jié)，在績效管理過程中是非常關(guān)鍵的一環(huán)。績效管理強(qiáng)調(diào)的是面對(duì)面，通過這樣的方式幫助員工了解自己的工作業(yè)績及存在的問題，既有利于個(gè)人的成長，也有利于企業(yè)的發(fā)展。這種循環(huán)是一個(gè)上升式的循環(huán)，第二個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)往往應(yīng)該比第一個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)要高，如果前面計(jì)劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當(dāng)?shù)卣{(diào)低一點(diǎn)?？冃Э己撕茈y，失敗的概率很高，很多企業(yè)在沒做績效考核之前，大家還相安無事，工作照常進(jìn)行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負(fù)面的效果。是什么原因?qū)е铝丝冃Ч芾淼氖?？績效管理的目的是什么？怎么促成目?biāo)的實(shí)現(xiàn)？通過分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致績效管理失敗有六

7、大原因。原因之一：績效考評(píng)不考評(píng)績效（一）很多企業(yè)的績效考評(píng)不考評(píng)績效，例如在很多企業(yè)中，績效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作績效等項(xiàng)目，每一項(xiàng)又分成若干小項(xiàng)。那么，德勤品德考評(píng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績效考核之間有什么關(guān)系？甚至有的大企業(yè)也在犯這樣的錯(cuò)誤。如下表所示：【案例】某企業(yè)的績效考評(píng)表設(shè)計(jì)如下：表1-1 行政人員考評(píng)表姓名： 部門： 工號(hào)： 考核期間： 年 月 日 年 月 日評(píng)價(jià)因素對(duì)評(píng)價(jià)期間工作成績的評(píng)價(jià)要點(diǎn)優(yōu)良中可劣得分復(fù)核151312109764301工作態(tài)度A遵守公司制度和上級(jí)指示嚴(yán)格遵守偶爾違反有時(shí)違反經(jīng)常違反從不遵守B工作積極主動(dòng)，責(zé)任心強(qiáng)一貫如此相

8、當(dāng)好較好尚可差C忠于職守，吃苦耐勞、任勞任怨一貫如此相當(dāng)好較好尚可差D主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)、新政策規(guī)定很主動(dòng)較主動(dòng)一般偶需督促時(shí)常需督促E虛心地聽取他人意見，與同事同心協(xié)力虛心接受、全力配合較能接受、主動(dòng)配合基本接受、肯于協(xié)助尚可不愿接受及配合F、不打亂工作秩序，不妨礙他人工作一貫如此相當(dāng)好較好偶有發(fā)生時(shí)常發(fā)生G、出勤狀況（病假、事假）全勤3天以內(nèi)46天79天10天以上2工作能力A、工作計(jì)劃制定適當(dāng)（計(jì)劃性）完全能按計(jì)劃執(zhí)行基本能按計(jì)劃執(zhí)行誤差較小變動(dòng)較大差距太大無法完成B、專業(yè)知識(shí)、政策法規(guī)的掌握程度（專業(yè)知識(shí)）精通熟練技能提高較快尚 可技能生疏，掌握較慢C正確理解工作內(nèi)容（理解能力）完全

9、理解無須指點(diǎn)較好理解，稍加指點(diǎn)基本理解，還需經(jīng)常指點(diǎn)大致理解，還需詳細(xì)指點(diǎn)無法理解需每步指點(diǎn)D做好事前的準(zhǔn)備工作（準(zhǔn)備工作）準(zhǔn)備充足、全面基本準(zhǔn)備就緒事前稍加準(zhǔn)備準(zhǔn)備工作還需加強(qiáng)未做任何準(zhǔn)備E及時(shí)與同事及協(xié)作者取得聯(lián)系，使工作順利進(jìn)行（協(xié)作能力）積極聯(lián)系，主動(dòng)配合較為主動(dòng)較好尚可差F在工作中熟練程度和技能有較大提高精通熟練技能提高較快尚可技能生疏，掌握較慢G善于掌握新知識(shí)、新技術(shù)，并運(yùn)用到工作中（學(xué)習(xí)能力）善于掌握能很快掌握能較快掌握基本能夠掌握不能掌握H、善于總結(jié)工作中的問題，改進(jìn)工作方法，提出合理化建議善于總結(jié)，時(shí)常提出主動(dòng)改進(jìn)一般能按要求提出改進(jìn)方案按部就班，不求改進(jìn)I、工作中發(fā)現(xiàn)問題能

10、及時(shí)聯(lián)系、匯報(bào)并主動(dòng)解決嚴(yán)格遵守基本遵守能夠配合協(xié)助解決問題拖延較長不匯報(bào)不解決3工作績效A、工作方法合理，時(shí)間和經(jīng)費(fèi)的使用十分有效，工作效率高很有效效率較高一般尚可欠佳B、工作中沒有半途而廢、不了了之和造成后遺癥的現(xiàn)象一貫如此相當(dāng)好較好尚可差C日常業(yè)務(wù)處理得當(dāng)，工作差錯(cuò)少，經(jīng)常保持良好的成績一貫如此相當(dāng)好較好尚可差D迅速、恰當(dāng)?shù)靥幚砉ぷ髦械氖〖芭R時(shí)追加任務(wù)完成的不錯(cuò)較好完成基本完成尚能完成無法完成評(píng)語部門意見公司意見總分表1-2 管理人員考評(píng)表 姓名： 部門： 工號(hào)： 考核期間： 年 月 日 年 月 日評(píng)價(jià)因素對(duì)評(píng)價(jià)期間工作成績的評(píng)價(jià)要點(diǎn)優(yōu)良中可劣得分核查權(quán)重（）加權(quán)得分加權(quán)平均14121

11、0861.勤務(wù)態(tài)度a.把工作放在第一位，努力工作b.對(duì)新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度c.忠于職守，嚴(yán)守崗位d.對(duì)部下的過失勇于承擔(dān)責(zé)任2.業(yè)務(wù)工作a.正確理解工作指示和方針，制定適當(dāng)?shù)膶?shí)施計(jì)劃b.按照部下的能力和個(gè)性合理分配工作c.及時(shí)與有關(guān)部門進(jìn)行必要的工作聯(lián)系d.在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動(dòng)工作3.管理監(jiān)督a.在人事關(guān)系方面部下沒有不滿或怨言b.善于放手讓部下去工作，鼓勵(lì)他們樂于協(xié)作的精神c.十分注意工作現(xiàn)場的安全衛(wèi)生和整理整頓工作d.妥善處理工作中的失敗和臨時(shí)追加的工作任務(wù)4.指導(dǎo)協(xié)調(diào)a.經(jīng)常注意保持提高部下的勞動(dòng)積極性b.主動(dòng)努力改善工作和提高效率c.積極訓(xùn)練、教育部下，提高他們的技能和素

12、質(zhì)d.注意與其他部門的關(guān)系，使工作協(xié)調(diào)進(jìn)行5.總結(jié)報(bào)告a.正確認(rèn)識(shí)工作意義，及時(shí)提出合理化建議b.工作方法正確，時(shí)間與費(fèi)用使用得合理有效c.工作成績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或計(jì)劃要求d.工作總結(jié)匯報(bào)及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)意見評(píng) 語總 分簽名：人力資源經(jīng)理意見簽名：公司領(lǐng)導(dǎo)意見簽名：表1-3 技術(shù)人員績效考評(píng)表評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)要點(diǎn)權(quán)重分值及標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)個(gè)人得分全部要素點(diǎn)129630加權(quán)前加權(quán)后工作態(tài)度忠于職守、吃苦耐勞、任勞任怨20%20%一貫如此相當(dāng)尚可欠佳差6遵守公司規(guī)章制度，有效利用工作時(shí)間10%嚴(yán)格遵守偶爾違反有時(shí)違反經(jīng)常違反從不遵守9團(tuán)隊(duì)精神30%很好好尚可欠佳差9虛心好學(xué)，不驕不躁20%非常相當(dāng)一般欠

13、佳自以為是6有始有終，不半途而廢。20%一貫如此相當(dāng)有時(shí)半途而廢欠佳總是半途而廢6總分36工作能力現(xiàn)有能力對(duì)開發(fā)工具的掌握程度45%20%精通熟練一般欠佳未掌握9工作效率20%很高高一般低很低6計(jì)劃性（制定適當(dāng)?shù)墓ぷ饔?jì)劃，設(shè)定適當(dāng)?shù)墓ぷ髌谙蓿?0%總是很準(zhǔn)確誤差較小一般差很差6應(yīng)變能力（迅速、恰當(dāng)?shù)靥幚砉ぷ髦械囊馔馇闆r）10%過人比較機(jī)警一般差反應(yīng)很慢6創(chuàng)新能力5%經(jīng)常創(chuàng)新能創(chuàng)新能要求創(chuàng)新差不用頭腦6理解能力10%舉一反三好尚可差很差9發(fā)展?jié)摿χ鲃?dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)10%很主動(dòng)主動(dòng)需要督促不主動(dòng)不學(xué)習(xí)9學(xué)習(xí)能力（能很快掌握新知識(shí)、新技術(shù)并運(yùn)用到工作中）15%很強(qiáng)強(qiáng)尚可差學(xué)不會(huì)9總分60工作業(yè)績

14、工作量35%20%很多適中尚可少很少9工作難度15%很難難一般不難很簡單6開發(fā)報(bào)告、源程序、流程圖，技術(shù)文檔等資料完備、準(zhǔn)確、規(guī)范15%非常完備缺少部分非關(guān)鍵資料不甚完備缺少資料較多沒有文檔6工作方法合理，有效利用設(shè)備和經(jīng)費(fèi)15%很有效效率較高尚可欠佳很差6任務(wù)的實(shí)現(xiàn)方法合理，無重大缺陷開發(fā)成果達(dá)到預(yù)期的目的或設(shè)計(jì)要求15%很好好尚可欠佳很差9能按時(shí)、按計(jì)劃完成任務(wù)20%從不無故延期基本上按時(shí)延期次數(shù)尚可忍受經(jīng)常完不成根本完不成9總分45部門經(jīng)理意見評(píng) 語總分141總分百分比簽名：公司經(jīng)理意見簽名：點(diǎn)評(píng)：作為公司的績效考評(píng)，應(yīng)該考評(píng)的是績效，為什么要考評(píng)工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上

15、案例中企業(yè)的考評(píng)表設(shè)計(jì)，將工作能力的考評(píng)納入績效考評(píng)中，就是績效考評(píng)不考評(píng)績效的典型。1 績效考評(píng)與能力考評(píng)一般來說，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調(diào)整和晉升提拔的時(shí)候才應(yīng)該考評(píng)工作能力，績效就是該干的事干的如何，而如果要考評(píng)能力，就是指要考評(píng)一個(gè)人的能力能否勝任工作，應(yīng)依據(jù)能力勝任模型進(jìn)行考評(píng)，因此，能力跟績效考評(píng)的內(nèi)容不一樣，而且，能力考評(píng)的周期應(yīng)該是一年或者是半年為宜。而績效考評(píng)的周期可以是一個(gè)月一次，能力考評(píng)實(shí)施的是多方位考評(píng)，甚至屬于360度的考評(píng)，而績效考評(píng)在多數(shù)情況之下應(yīng)該直接由考評(píng)者直接考評(píng)。因此，績效考評(píng)和能力考評(píng)的差別為： 用途不一樣，能力考評(píng)運(yùn)用于招聘、調(diào)職、晉升、

16、調(diào)整崗位，績效考評(píng)的用途卻很多。 考評(píng)的內(nèi)容和指標(biāo)不同，能力考評(píng)基于任職能力的素質(zhì)模型，績效考評(píng)基于績效考評(píng)指標(biāo)。 考評(píng)周期不同，能力考評(píng)一般應(yīng)一年一次，績效考評(píng)可以一月一次。 考評(píng)者不一樣，能力考評(píng)為多方位考評(píng)，需要借鑒多人意見，績效考評(píng)由考評(píng)者直接考評(píng)。原因之一：績效考評(píng)不考評(píng)績效（二）2 績效考評(píng)與工作態(tài)度工作態(tài)度非常重要，可如果在考評(píng)指標(biāo)中將工作態(tài)度作為一個(gè)指標(biāo)來考評(píng)，往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果失敗，會(huì)出現(xiàn)兩種情況，第一個(gè)情況是開始的時(shí)候工作態(tài)度全部考核為良，過一段時(shí)間之后如果出現(xiàn)差異，大家就會(huì)議論紛紛，這種情況往往會(huì)導(dǎo)致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結(jié)果是這個(gè)考核內(nèi)容大家都是一樣的分?jǐn)?shù)，最終成為送分項(xiàng)

17、目。另一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評(píng)，也就是出現(xiàn)橫向考評(píng)的糟糕結(jié)果。【案例】某公交公司要考核司機(jī)的工作態(tài)度，將司機(jī)的工作分成幾個(gè)階段進(jìn)行考評(píng)，首先是乘客來到和上車的時(shí)候司機(jī)的表現(xiàn)，其次是開車的表現(xiàn)，接下來是乘客下車時(shí)候司機(jī)的表現(xiàn)，另外還包括車況、司機(jī)的著裝等五項(xiàng)內(nèi)容。這樣的劃分有很多費(fèi)思量、不客觀的問題，因此需要進(jìn)一步的細(xì)化，可以細(xì)化為以下內(nèi)容：司機(jī)提前15分鐘到達(dá)并上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分；車輛?？康牡胤椒较?，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定進(jìn)行車輛?？浚駝t扣分；車門是否懸掛公司的招牌標(biāo)志，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定懸掛，否則

18、扣分；車門是否開啟，分值為5分，如未及時(shí)開門，遲一分鐘扣1分；司機(jī)是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據(jù)實(shí)際情況打分；旅客上車之前，車內(nèi)衛(wèi)生是否打掃干凈，分值為10分，根據(jù)衛(wèi)生情況打分?？照{(diào)開啟情況，分值為10分，按規(guī)定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分；是否播放指定音樂，分值為5分，根據(jù)檢查情況打分；司機(jī)是否在車內(nèi)抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分；司機(jī)是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項(xiàng)扣5分；點(diǎn)評(píng)：考評(píng)者要根據(jù)一個(gè)個(gè)的具體行為規(guī)范進(jìn)行考評(píng)，就像在一個(gè)劇本中，每個(gè)角色該說什么臺(tái)詞，該做什么動(dòng)作，做到什么程度，都應(yīng)該有非常清楚的要求，按照這個(gè)要求去做，才能使演

19、員的動(dòng)作有章可循。在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項(xiàng)記錄下來，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服務(wù)類的崗位，工作的內(nèi)容是無形的服務(wù)，這就要求把無形的服務(wù)變成一系列的規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成可以操作的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規(guī)范。因此，可以得出： 某些崗位的工作態(tài)度可以納入考評(píng)，如果工作態(tài)度對(duì)崗位工作沒有多大的作用，工作態(tài)度就可以不納入考核； 如果要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細(xì)化，把工作崗位細(xì)化成一些行為規(guī)范； 服務(wù)類的崗位適合考核工作態(tài)度； 把無形的服務(wù)變成員工有情的行為，這樣的考評(píng)才能夠客觀、全面的衡量服務(wù)人員的工作態(tài)度

20、，并且能夠達(dá)到考評(píng)的效果，為促成公司的總體目標(biāo)達(dá)到高質(zhì)量的服務(wù)水平，同時(shí)，規(guī)范化之后，就會(huì)不再依賴于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，而使考評(píng)更加量化。3 績效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個(gè)人對(duì)其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程的預(yù)期和計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括一個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)及對(duì)一項(xiàng)職業(yè)和組織的生產(chǎn)性貢獻(xiàn)和成就期望。個(gè)體的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是一個(gè)單純的概念，它和個(gè)體所處的家庭以及社會(huì)存在有密切的關(guān)系。并且要根據(jù)實(shí)際條件具體安排。由于未來的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當(dāng)?shù)淖兺ㄐ浴ｋm然是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時(shí)職業(yè)規(guī)劃也是個(gè)體的人生規(guī)劃的主體部分。用通俗的話說，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，

21、什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達(dá)到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學(xué)習(xí)與工作達(dá)到你的目標(biāo)？顯而易見，職業(yè)生涯規(guī)劃不應(yīng)放到績效考核中。4 績效考核與創(chuàng)新、建議等等在實(shí)際的考核工作中，有些企業(yè)會(huì)將創(chuàng)新建議、培訓(xùn)等列入績效考核內(nèi)容中，實(shí)際上不應(yīng)將這些內(nèi)容列為考核內(nèi)容，創(chuàng)新雖然非常重要，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的支撐，但不應(yīng)納入績效考核指標(biāo)，而應(yīng)單獨(dú)設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)體系，設(shè)立一些榮譽(yù)，設(shè)立一些獎(jiǎng)?wù)?，設(shè)立一些儀式，包括榮譽(yù)證書、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)手段，同時(shí)主要獎(jiǎng)金不應(yīng)設(shè)定太高，額度要稍微低一點(diǎn)，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化?！景咐磕称髽I(yè)設(shè)立了很高獎(jiǎng)金的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果導(dǎo)致

22、管理成本大增，同時(shí)，拿了獎(jiǎng)金的人也感到壓力很大，時(shí)刻感到不好意思，覺得好像欠了其他人什么似的。因此，對(duì)建議、培訓(xùn)等等諸如此類的項(xiàng)目內(nèi)容，要以體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值為指導(dǎo)原則，不應(yīng)將所有內(nèi)容都?xì)w入工作績效考評(píng)，工作績效考評(píng)就應(yīng)針對(duì)履行的責(zé)任、要完成的任務(wù)進(jìn)行考核，如果把這個(gè)崗位做的所有的事通通都變成指標(biāo)拿過來考評(píng)，也是不行的?？冃Э荚u(píng)一定要抓住關(guān)鍵，不要把各種各樣的事情拿過來考評(píng)，否則考評(píng)工作就無法真正落實(shí)。很多企業(yè)都擔(dān)心指標(biāo)不全，生怕指標(biāo)不全面，而把各種各樣的事情都加入到績效考評(píng)中，結(jié)果操作復(fù)雜，甚至有些很難實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)不突出，工作量加大，由此影響考評(píng)，最后導(dǎo)致考評(píng)很難做下去。在績效考評(píng)中，應(yīng)牢記的兩點(diǎn)

23、是： 第一，績效考評(píng)就應(yīng)只考評(píng)工作任務(wù)，各個(gè)崗位干什么，就考評(píng)什么； 第二，部門重視什么，就考評(píng)什么，指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致失敗，不重視的內(nèi)容不要考評(píng)，這樣才能抓住關(guān)鍵。原因之二：考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不合理1 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)就是一些項(xiàng)目，比如銷售額度，比如客戶的開發(fā)率，比如項(xiàng)目的完成率等等；考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該達(dá)到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務(wù)人員，銷售額是考評(píng)指標(biāo)，而具體的額度就是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就是將職工考評(píng)指標(biāo)定額化，考評(píng)內(nèi)容分值化（含定量指標(biāo)分值化，定性工作分值化）的過程。 標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)，例如車間操作人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)由車間制定，管理人員的標(biāo)準(zhǔn)由廠部制定。標(biāo)準(zhǔn)制定的方法是對(duì)于產(chǎn)

24、量、資金、消耗等指標(biāo)定額按公司總體目標(biāo)層層分解和實(shí)行按理論計(jì)算與實(shí)際數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分配相結(jié)合的方法制定；對(duì)于重復(fù)性的勞動(dòng)定額通過測評(píng)的方法制定；對(duì)于各類人員定性工作分值化實(shí)行按照工作質(zhì)量、工作態(tài)度、服務(wù)對(duì)象滿意程度等分為若干等級(jí)按優(yōu)劣程度進(jìn)行量化。 標(biāo)準(zhǔn)的制定實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人、專業(yè)人員三結(jié)合，指標(biāo)定額化實(shí)行先發(fā)動(dòng)職工根據(jù)本單位的目標(biāo)任務(wù)，自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，自找壓力并自提初步的指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每個(gè)職工提出的指標(biāo)與整體指標(biāo)銜接后，再由專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定?？荚u(píng)指標(biāo)分值化實(shí)行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。職工參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以使自己進(jìn)一步明確面臨的形勢

25、、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強(qiáng)職工愛崗敬業(yè)的責(zé)任感和自主管理的意識(shí)。2 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理導(dǎo)致考評(píng)失敗考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理有兩種情況，一是指標(biāo)過高，二是指標(biāo)過低，考評(píng)指標(biāo)過高會(huì)產(chǎn)生無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果，結(jié)果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會(huì)導(dǎo)致員工不努力，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失；考評(píng)指標(biāo)過低會(huì)產(chǎn)生比較尷尬的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個(gè)體職工努力之后能夠?qū)崿F(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20，正態(tài)分布足額比較多，比如為70，正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10左右，這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是比較合理的標(biāo)準(zhǔn)?！景咐磕筹嬃瞎纠习宸浅Ｂ斆鳎σ蔡貏e充沛，一個(gè)星期可以出3次差，在全國各地跑，總是能在

26、兩個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間內(nèi)邊吃飯邊開會(huì)，等到飯吃完的時(shí)候，會(huì)也就開完了，她將自己的工作能力當(dāng)成下屬的工作能力，因此考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)總是比同類公司要高一點(diǎn)，而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板，但每次開完會(huì)之后，大家又總是感到任務(wù)沉甸甸的無法完成，每個(gè)人都有挫折感和失敗感，于是，這位老板的下屬流失總是非常嚴(yán)重。點(diǎn)評(píng)：人與人必然存在能力差異，如果將自己的能力類比于別人，由此訂立的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)過高，過高的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓多數(shù)員工失去信心。如上例中，老板自己非常優(yōu)秀，員工非常崇拜她，同時(shí)自己的壓力就會(huì)比較大，這時(shí)，如果再訂立高標(biāo)準(zhǔn)，勢必造成員工的自卑，因此，員工流失就會(huì)在所難免?！景咐磕橙藙傞_始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候做電腦生

27、意，上級(jí)公司給他電腦、打印機(jī)等產(chǎn)品，年利潤標(biāo)準(zhǔn)為10萬元，年薪為銷售利潤的10，這人非常高興，但他又想到利潤如果超過10萬元怎么辦，于是和老板商定，如果利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤的20，如果利潤在20萬元以上，年薪為銷售利潤的40，訂立這樣的標(biāo)準(zhǔn)之后，這人就開始賣力地工作。一年下來，核算發(fā)現(xiàn)他的業(yè)績純利潤達(dá)到了110萬元，如果按照當(dāng)初的協(xié)議，他一個(gè)人的年薪收入要比公司其余所有人的工資之和還要多，如果公司不給他兌現(xiàn)承諾，公司就會(huì)失信于員工，公司的制度就會(huì)失去權(quán)威性，但公司一下子要拿出這么多的現(xiàn)金也比較困難，如何處理工資成了一個(gè)難題。最后，公司還是想辦法為他兌現(xiàn)了承諾。由于指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

28、定得過低造成的這個(gè)問題，確實(shí)讓公司非常尷尬。點(diǎn)評(píng)：由于老板對(duì)形勢的估計(jì)不足，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低，結(jié)果使得企業(yè)自身處于非常尷尬的境地，進(jìn)退兩難。要訂立合理的標(biāo)準(zhǔn)，有三個(gè)方法：第一，注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，比如財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，人力資源數(shù)據(jù)的積累，人均產(chǎn)值、人均費(fèi)用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積累都非常重要，甚至包括每個(gè)品種銷售額帶來的毛利潤，每個(gè)區(qū)域的情況，每個(gè)大客戶的情況，每個(gè)部門經(jīng)理的情況等等各種數(shù)據(jù)的積累。第二，管理者的經(jīng)驗(yàn)。管理人才可遇而不可求，對(duì)于空降有經(jīng)驗(yàn)的管理者，一定要注意文化融合的問題，一個(gè)人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問題，因此，要科學(xué)度量管理者的適應(yīng)性，設(shè)定

29、與管理者能力發(fā)展相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。第三，訂立標(biāo)準(zhǔn)要有試營期，通過試營熟悉標(biāo)準(zhǔn)體系，不兌現(xiàn)的結(jié)果不運(yùn)用，由此避免標(biāo)準(zhǔn)過低的尷尬。同時(shí)，通過試營期，可以發(fā)現(xiàn)問題，修改調(diào)整系統(tǒng)，等到大家達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，再開始真正的運(yùn)行。試營型必須復(fù)雜，如果前期不復(fù)雜，后面就會(huì)無比的復(fù)雜，這也就是績效考核失敗的概率之所以高的原因。當(dāng)前中國處在轉(zhuǎn)型期，國人普遍有一種浮躁心態(tài)，包括職業(yè)經(jīng)理人，都希望趕緊出成果，結(jié)果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。原因之三：績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營不良績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營不良，第一種情況是績效考評(píng)壓根不運(yùn)營，例如有些企業(yè)考評(píng)結(jié)束后不運(yùn)營，導(dǎo)致員工將績效考核不當(dāng)回事，不重視績效考核，甚至將其當(dāng)成一個(gè)負(fù)擔(dān)；第二種情況是單一運(yùn)用，考評(píng)之后，不行就下，行就上，運(yùn)行顯得非常簡單，非常粗暴，不系統(tǒng)；第三是與錢掛鉤，績效考核的結(jié)果應(yīng)是綜合運(yùn)用，如果只與錢掛鉤，會(huì)在無形中向員工倡導(dǎo)一種看重錢的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)不能夠只與錢掛鉤，而要引導(dǎo)職工與榮譽(yù)證書、儀式、企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀等掛起鉤來，還可運(yùn)用崗位的調(diào)整、