華為與海爾的國際化戰(zhàn)略分析比較(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上華為與海爾的國際化戰(zhàn)略分析比較海爾和華為都是在國內(nèi)國際化做的比較早和比較好的企業(yè)。海爾在05年對外就傳播“1000億，世界的海爾”。全球銷售額是1000億人民幣，海外銷售大約在100億元左右。占整體銷售額的10左右。華為海外銷售額在2005年達47.5億美元，占同期全球銷售額的82億美元的58。產(chǎn)品銷售已達全球80多個國家和地區(qū)。判斷一個公司是否國際化，有一個很簡單的標準：其海外銷售額占全球銷售額的1/3以上的話，才可以稱得上是一個國際化的公司。從這個角度評價，華為已是個真正國際化的公司。華為已把國內(nèi)銷售總部降格為與海外其它八個地區(qū)總部平行的中國地區(qū)部，可見華為國際市

2、場在華為的重要性。而海爾國內(nèi)銷售仍占大頭，海外銷售的話語權還不大，是一個還在國際化征途上的公司。海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT行業(yè)，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關的家用耐用消費品，而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統(tǒng)，屬于基礎設施的資本性產(chǎn)品。雖然，這兩個企業(yè)在行業(yè)背景、產(chǎn)品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析：一、 國際化戰(zhàn)略的路徑選擇：海爾“先難后易”PK華為“先易后難”海爾的市場進入戰(zhàn)略（1）目標市場選擇先難后易海爾的國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是找高手下棋。海爾選擇的高手是美國和歐洲。歐

3、洲人對中國的陌生和對中國產(chǎn)品的偏見，是海爾再歐美市場遇到的最大的難題，海爾洗衣機1997年進入歐洲時，沒有一個客戶，為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當?shù)厝恕：柶刚堅亠w利浦干了16年營銷的亞默瑞作為歐洲貿(mào)易公司總裁。亞默瑞認為，海爾產(chǎn)品先后獲得國幾十項權威質(zhì)量認證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需要的產(chǎn)品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新的產(chǎn)品從設計到制造一般需要一年時間，但海爾僅用一個月的時間就做到了。這樣海爾不僅在產(chǎn)品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。1999年，海爾聘請美國人邁克作為海爾美國貿(mào)易部的總裁，年薪25

4、萬美元。邁克成功的讓海爾產(chǎn)品進入美國最大的連鎖超市沃爾瑪，產(chǎn)品品種也從最初的一兩種發(fā)展到現(xiàn)在的近十種。（2）市場進入方式先易后難所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡單易行，投資要求最少的出口方式參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高，風險更大的跨國經(jīng)營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的優(yōu)點是，企業(yè)有時間積累經(jīng)驗，積累資源，增加企業(yè)海外經(jīng)營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。1995年海爾以OEM的方式向美國出口冰箱，然后再開始打自己的品牌。再積累了近5年的有關美國市場知識后，海爾才在美國設立貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心。海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略也是先易后難，張瑞敏將其描述為“一列縱隊方式

5、”。他說：“比如到歐洲去，這列縱隊的排頭兵是冰箱，通過冰箱在歐洲打開了銷路，市場對我們的冰箱認同了，再進洗衣機，彩電，空調(diào)都容易的多了”。華為的國際化戰(zhàn)略是農(nóng)村包圍城市的“海外”翻版。華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟： 第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務更加接近國際標準。 第二步：開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓

6、市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設備供應商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。 第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績第四步：開拓發(fā)達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當?shù)刂?/p>

7、理商合作，華為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。 另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務。二、 國際化人才戰(zhàn)略：海爾“三融一創(chuàng)”PK華為“輸出革命，赤化全球”海爾在國際化人才戰(zhàn)略上基本上是“拿來主義”，海爾國內(nèi)從事國際市場開拓的銷售人員加上各產(chǎn)品部負責海外銷售的人員，加起來也

8、不過數(shù)百人。海爾海外的銷售管理模式基本是采用區(qū)域的代理制為主。在當?shù)爻闪⒌莫氋Y或合資的銷售公司雇傭的絕大部分是當?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人。海爾負責海外銷售的人員大部分是以商務出差的形式去管理海外市場，常駐海外的人員很少?；臼且揽慨?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營和管理。這就是“三融”里的“融智”的具體體現(xiàn)吧。海爾這種依靠當?shù)厝瞬诺膰H化人才戰(zhàn)略筆者認為，在國際化發(fā)展的初期階段是有問題的。大多數(shù)的歐美、日韓跨國企業(yè)，它們在國際化的過程中，人才戰(zhàn)略步驟一般是這樣的：第一步從國內(nèi)培養(yǎng)本國的國際化人才輸出派駐海外市場；第二步本國的人才培養(yǎng)當?shù)貎?yōu)秀人才；第三步逐漸實現(xiàn)人才當?shù)鼗?、本土化，只有部分高層職位由本國人員擔任，甚至

9、全部本土化。海爾的國際化人才戰(zhàn)略看似走了一條捷徑，實際上是繞了一個大彎，最后還得從頭再來。海爾過早的去依賴海外市場當?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人，而不是花大力氣培養(yǎng)自己的國際化人才，弊端是很多的。最根本的問題就是海外市場不受控。海外的各分支貿(mào)易機構成了游離于總部管理之外的，割據(jù)一方的諸侯。華為的人才戰(zhàn)略上走得是和很多跨國企業(yè)相同的路徑：先從國內(nèi)大批的向海外輸出人才開拓國際市場。據(jù)說華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數(shù)的1/4強。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅(qū)逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰(zhàn)略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業(yè)績基本上是由中國派駐的華為人做出的。當然，中

10、國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但絕不是華為在海外市場用自己人的主要原因。筆者認為原因有以下幾點：一是中國的電信市場已經(jīng)是一個高度國際化的市場，經(jīng)過國內(nèi)市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經(jīng)過一段時間的歷練，同樣能征善戰(zhàn)。二是在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便于總部的直接管理，徹底貫徹總部的想法和戰(zhàn)略意圖。三是從本國派出的人員能很好的傳承公司的文化， 有很好的執(zhí)行力。當然，隨著華為國際化的深入推進，華為要走國際化人才戰(zhàn)略的第二步，培養(yǎng)當?shù)氐膬?yōu)秀人才，開放更多的高級職位給當?shù)厝瞬?，讓當?shù)厝瞬胖饾u替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續(xù)保證國際化競爭優(yōu)勢。

11、三、 國際化文化戰(zhàn)略：海爾執(zhí)行力文化PK華為狼性文化海爾文化的精髓是它的執(zhí)行力文化。對市場、對用戶需求都要“迅速反應、馬上行動”。講究下級對上級的絕對服從，上級對下級的絕對權威這種文化對海爾在國內(nèi)市場的成功，立下了汗馬功勞。因為，包括海爾等國內(nèi)品牌，面對國外大品牌的激烈市場競爭，在產(chǎn)品、技術、實力等方面差距懸殊的情況下，只有提高自己的執(zhí)行力，快速滿足市場需求，快速對應市場變化，才能夠生存和發(fā)展，否則很容易被淘汰出局，中國的家電發(fā)展歷史也證明了這一點。 海爾在美國市場上推出的下拉抽屜的麥克冰柜，就是海爾迅速對應海外市場顧客需求的一個生動案例。華為的土狼文化在華為國內(nèi)市場的成功上也是起了至關重要的

12、作用。當面對強手如林的國際通信巨頭和被瓜分殆盡的“七國八制”的電信市場，華為人非常崇尚狼性文化。狼有三種特性：一是良好的嗅覺；二是反應機敏，三是發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計后果。不管是海爾的執(zhí)行力文化和華為的狼性文化都面臨著在國際化階段如何在海外推廣和落地的問題。因為這些文化都是在中國市場和企業(yè)發(fā)展的特殊土壤里培育起來了的，不是“放之四海而皆準”的。 海爾和華為都要向他們優(yōu)秀的跨國公司同行學習，如何盡快地凝練和總結出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價值

13、觀，使命等核心文化理念?？偨Y海爾國際化本質(zhì)創(chuàng)全球知名品牌。堅持做自己的品牌，是海爾國際化戰(zhàn)略最大的特點，這一點尤其值得我國企業(yè)借鑒。海爾不僅在自己的國際化戰(zhàn)略中再三強調(diào)要創(chuàng)世界名牌，而且在實際操作中更是不遺余力。海爾進入日本市場后，為了打開局面，花了很大的代價用路牌做廣告宣傳，不包括發(fā)布費用，僅廣告路牌制作費在日本就高達1億日圓。我國企業(yè)若想真正與國際跨國公司平起平坐，就一定要邁國從“世界加工廠”過渡到“世界級品牌”這個“檻”。在“新經(jīng)濟”的推動下，產(chǎn)品的全球化生產(chǎn)方式越來越普遍。對許多商品來說，消費者無法說清它的確切產(chǎn)地，更不可能根據(jù)產(chǎn)地來判斷商品的品質(zhì)，而只能代替以商品的品牌?？梢哉f，當今

14、的企業(yè)如果沒有自己的品牌，就不可能擁有自己的客戶群和自己的市場份額，也就永遠只能充當別人的生產(chǎn)車間。正如張瑞敏說的：“不走出去，沒有任何出路，但如果你不是為創(chuàng)名牌，不管你走出去還是不走出去，都是沒有意義的?！蓖高^海爾的國際化過程，我們看到，中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略已經(jīng)成為使企業(yè)獲得生存和發(fā)展的必然選擇。同時應該明確的使，我們企業(yè)追求的不是國際化本身，而是持續(xù)發(fā)展的目標，本質(zhì)上是要做一個具有國際美譽度的全球知名品牌。華為國際化的優(yōu)勢：一、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。 二、客戶導向。華為根據(jù)客戶需求提供產(chǎn)品和服務，在技術策略上華為考慮的唯一因素