軟件項目策劃成功地基本要點

1、(1掌握好項目策劃的時機 軟件項目策劃過程的輸出是文檔化的項目計劃書，在 項目的不同階段都需要進行項目策劃，只不過在不同時機項目策劃的目的不同，花費 的工作量也不同.當有了概要的客戶需求而沒有形成詳細的軟件需求規(guī)格說明書 (SRS時，進行項目策劃產(chǎn)生的是項目的概要計劃或者是里程碑計劃，當產(chǎn)生了詳細的SRS后,項目策劃活動可以產(chǎn)生項目的詳細計劃，可以明確估計項目的規(guī)模、工作 量、進度、資源等，作為項目管理的主要依據(jù)當發(fā)生了需求變化或者項目計劃與實 際存在比較大的偏差時，可以對項目進行重計劃.需要提醒注意的是在需求未確定的 時候，進行軟件的估計是比較粗略的，此時不需要在項目策劃上花費太多的精力 (

2、2 任務一定要明確 在進行項目策劃時，建立工作任務分解(WBS是必須要做的工作，即 把工作拆分成一個個獨立的、明確的任務，所謂明確的任務是指：磁任務一定有一 個輸出結(jié)果；輸出的格式有明確的定義；&出的內(nèi)容有明確的檢測手段與驗收標 準；任務的時間是有具體要求的上述4個判定標準有一個達不到就不能稱為是一 個明確的任務在實踐中，有一些任務難以定義的很明確，因為有些結(jié)果是難以預測的 比如說分析工作，具體的時間要求是難以準確預測的.任務如果不明確，就無從談起任 務是否做完了在項目組中往往由于前一階段的工作沒做好，造成后續(xù)階段的任務難 以明確定義下來設計沒有做完，編碼的工作就不能定義的很清楚，就往

3、往會造成實際 的編碼工作難以在要求的時間內(nèi)完工，形成項目風險.(3識別的任務不要有遺漏 在 軟件策劃時，常犯的一個毛病是：任務沒有識別全.在項目的實際執(zhí)行過程，經(jīng)常出現(xiàn) 計劃外的、又必須執(zhí)行的項目組的任務，而不是項目組外的干擾活動.為了識別的任 務比較完備，可以建立任務識別指南以提醒項目經(jīng)理經(jīng)常遺漏的任務包括：顫目管 理類的任務，如項目計劃、計劃的變更、計劃評審等；橫向關聯(lián)類的任務，如集成任 務、需求跟蹤矩陣的制定與更新等；項目交付物的制作任務，如用戶手冊的編寫、 培訓教材的編寫等；(4任務的顆粒度要適中 在劃分任務時，任務的顆粒度不能太大， 也不能太小顆粒度太大，就難以及時發(fā)現(xiàn)問題；顆粒度太

4、小，就會增加管理成本任務 的顆粒度最小可以到半天，最大到周，一般以小于3天為宜，也就是說，項目經(jīng)理能夠在 1周中至少檢查2次成員的工作進展情況.適當?shù)娜蝿疹w粒度一方面便于監(jiān)控，另一 方面也有利于調(diào)整任務.當出現(xiàn)任務拖期時，可以比較靈活地重新安排人員接手其他 人員的任務.(5估計要盡可能的合理 為了保證估計的合理性，可以采用下面的措施：借助歷史 數(shù)據(jù).歷史數(shù)據(jù)是"經(jīng)驗"的量化，通過和歷史項目的數(shù)據(jù)對比，弼以降低估計的風險. 需要注意的是，在借鑒歷史數(shù)據(jù)的時候，要注意數(shù)據(jù)的可比性，要考察項目類型是否類 似、生命周期模型是否類似等啄用多種估計方法互相驗證在估計時可以采用多 種估計

5、方法，然后對多種方法的結(jié)果進行對比，通過分析其差異以判斷合理性 細分 任務任務拆分的越詳細，就越容易估計，越容易和歷史數(shù)據(jù)對比 任務要完備在估 計的時候，要識別出所有的工作內(nèi)容，不要有遺漏.響估計經(jīng)驗的人參與估計.一方 面要對參與估計的人員進行培訓，另一方面需要在實踐中積累估計經(jīng)驗，每次估計完 成后,都要和實際的情況進行對比，經(jīng)過35次的反復，則可以積累估計的經(jīng)驗，提高 估計的準確性.(6識別清楚任務之間的依賴關系任務和任務之間存在下面的5種依 賴關系：輸入輸出關系.即A任務的輸出是B任務的輸入,A任務完成后,B任務才 可以開始.比如編碼和測試之間的關系.鬟源依賴關系.即A任務和B任務使用同

6、一個資源，當資源為A使用時，就不能為B使用，當資源為B使用時,就不能為A使用. 例如一個程序員不能同時做2個模塊的開發(fā)，必須做完一個模塊再做另一個模塊. 需求之間的接口關系.即A任務和B任務的輸出存在接口 ,2個部分的輸出需要組裝 在一起，如果組裝的任務是C,則A,B任務未完成,C任務也無法開始.調(diào)用關系.主 要是對編碼任務而言，任務A的代碼為任務B的代碼所調(diào)用，則A必須先完成.啄 購關系.如果存在需要采購的外部構(gòu)件的話，則采購行為必須先完成.定義了任務之間 的依賴關系，就可以識別出項目的關鍵路徑，以重點關注關鍵路徑.(7優(yōu)先安排與系 統(tǒng)架構(gòu)有關的需求的開發(fā)要優(yōu)先安排關鍵功能需求、全局性功能需

7、求、接口需 求、非功能需求的開發(fā)，這些需求影響的范圍比較廣，一旦返工,工作量比較大，因此在 安排任務前要先安排這些需求的設計、實現(xiàn)、測試與聯(lián)調(diào).在計劃時若沒有安排好任務的順序，會造成在項目的后期階段比如聯(lián)調(diào)時，發(fā)現(xiàn)有些模塊無法聯(lián)調(diào)，需要寫測 試程序或者等待其他模塊的完成.(8建立項目的里程碑 在項目進展的過程中，項目 經(jīng)理、PPQA、CM等從項目的不同的側(cè)面對項目組的進展進行了跟蹤，但是缺乏全面、系統(tǒng)地分析與評價，借助里程碑評審可以綜合各方面的分析數(shù)據(jù)進行判斷.在項 目的里程碑處，一般是通過里程碑評審全面地對項目組外部的成員展示項目的進展，以判斷上一階段的工作是否完成，是否可以進入下一個階段.很多企業(yè)往往將里程碑評審搞成了一種形式，成了走過場，這 違背了里程碑評審的初衷.在里程碑評審時，要注意是否全面評價了項目組的進展？是 否對項目組外面的相關人員展示了項目組的進展？如果里程碑評審僅有項目組內(nèi)部的成員參加，則往往大事化小，小事化了，掩蓋了真實的問題，不利于發(fā)現(xiàn)項目組中存在 的問題.(9預留管理緩沖 在項目過程中總會存在突發(fā)事件和估計不準確的情況，因此可以在計劃中留有緩沖時間對于緩沖時間可以有2種設置方法，一是固定緩沖，即 每周或者月等固定地留有一定緩沖時間，如