人力總監(jiān)XX年度人力資源部工作總結(jié)

1、人力總監(jiān)XX年度人力資源部工作總結(jié)綜述：XX 年時公司戰(zhàn)略開展至關(guān)重要的一年，也是人力資源部著手精細(xì)化管理和戰(zhàn)略性人才管理戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵一年，一年中我們就企業(yè)崗位勝任力體系構(gòu)建、完善優(yōu)化人才招聘體系、完善調(diào)整績效管理體系、通過制度優(yōu)化調(diào)整開展職工關(guān)系等多個方面，并取得了比擬喜人的成績，接下來就這幾方面關(guān)鍵工作總結(jié)分析如下：(一) 建立健全基于企業(yè)開展戰(zhàn)略的人才管理與評價體系 1. 圍繞公司戰(zhàn)略開展要求，建立關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型 1) 根據(jù)組織戰(zhàn)略需求梳理組織架構(gòu)隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，扁平化的組織架構(gòu)已經(jīng)很難適應(yīng)公司進(jìn)一步的開展要求，尤其是整個銷售體系、分公司的運(yùn)營管理上暴露出的問題比擬嚴(yán)重，為此

2、人力資源部牽頭梳理了公司的整體組織架構(gòu)體系，核心調(diào)整包括： a) 整個銷售體系獨(dú)立運(yùn)營，成立北京、上海、廣州、成都、沈陽五家分公司，各自獨(dú)立運(yùn)營，擁有行政、人力資源、銷售、市場、培訓(xùn)、技術(shù)等獨(dú)立職能。分公司由行政總監(jiān)與營銷總監(jiān)進(jìn)行兩條線管理，行政總監(jiān)負(fù)責(zé)人事行政部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部三個部門管理運(yùn)營工作；營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售部、市場部、培訓(xùn)部三個部門的運(yùn)營管理。 b) 整個組織架構(gòu)體系中形成總部、分公司對每個崗位的矩陣式管理體系，如：分公司的市場部同時接受總部市場總監(jiān)和分公司營銷總監(jiān)雙重管理，日常管理由分公司營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，整個市場工作規(guī)劃與安排由總部市場總監(jiān)管理。 c) 梳理后的組織架構(gòu)如下： 2)

3、標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)，形成崗位說明書 在組織架構(gòu)調(diào)整后，人力資源部牽頭，會同總裁、副總裁以及各部門主管一起討論分析，重新依據(jù)管理體系的要求對部門職能、中高層管理崗位以及其他關(guān)鍵崗位的職能描述、崗位職責(zé)、崗位任職資格在內(nèi)的崗位說明書。普通職工崗位的崗位說明書由部門經(jīng)理根據(jù)目前工作及未來開展需要草寫和擬定，之后由人力資源部跟各部門溝通梳理，并再提交審批后執(zhí)行下發(fā)。在這里要特別感謝任總的支持，和各部門的大力配合，組織屢次集體和部門會議，使新崗位說明書不光流于形式。通過抽樣調(diào)查反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)大局部職工能夠清晰的了解崗位工作標(biāo)準(zhǔn)以及超越或低于崗位標(biāo)準(zhǔn)的獎罰措施，形成了明確的工作目標(biāo)。另外，新崗位說明書更集合職工的自

4、我鼓勵、自我管理與自我開展于一身，充分反映了職工個體成長與公司的戰(zhàn)略的整合，實(shí)現(xiàn)兩者的和諧共同開展。 3) 構(gòu)建高層管理崗位及關(guān)鍵崗位的勝任素質(zhì)模型 管理層的崗位勝任力模型是實(shí)現(xiàn)公司開展戰(zhàn)略的關(guān)鍵，它是公司戰(zhàn)略映射到管理崗位的戰(zhàn)略分解，可以有效幫助管理層明確工作職責(zé)，工作目標(biāo)，及個人開展方向。同時，素質(zhì)模型也是生成崗位說明書和績效管理的依據(jù)?？紤]到構(gòu)建素質(zhì)模型工作需要非常專業(yè)的知識和技術(shù)，經(jīng)人力資源部慎重考慮，最終引入專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)“合優(yōu)咨詢進(jìn)行工程實(shí)施。經(jīng)過人力資源部和咨詢公司雙方的共同努力，歷時3 個月辛苦工作終于完成了我公司中高層管理崗位和其他關(guān)鍵崗位的勝任素質(zhì)模型，分別如下： 4)

5、需進(jìn)一步提高的工作 崗位說明書的出臺對人力資源部的招聘、績效、薪酬等工作提供了有力支持。但是建立的勝任素質(zhì)模型在具體工作中如何使用依然存在問題。如果不能對建立的素質(zhì)模型進(jìn)行有效的量化測量與評估，中高層管理崗位和關(guān)鍵崗位人才的招聘、培養(yǎng)工作都無法展開。管理咨詢公司雖然給出了評價中心方案，但在人才潛力、性格、價值觀甚至根本管理技能上的評估都需要用到專業(yè)的測評工具，這是他們不能提供的，還需要找專業(yè)測評公司進(jìn)行素質(zhì)模型的“落地實(shí)現(xiàn)，變成可量化測量的指標(biāo)。2. 重新梳理優(yōu)化招聘體系，提升招聘效率，提高招聘成功率 1) 引入先進(jìn)人才測評技術(shù) 人才測評是近幾年在國內(nèi)得以迅速開展人才評價技術(shù)，目前在國外企業(yè)的

6、招聘選拔過程中的使用率超過70%，在國內(nèi)也已在中國移動、中國銀行、中海油、蒙牛、伊利、美的、松下、通用等幾千家企業(yè)得以廣泛應(yīng)用。由于公司每年招聘量大，尤其校園招聘更是面臨萬里挑一的極大招聘壓力，為提升招聘效率，提升招聘的成功率，人力資源部嘗試在今年的招聘過程中引入先進(jìn)的人才測評技術(shù)。經(jīng)過多番溝通和比擬，我們最終選擇和“北森測評合作，在今年的招聘工作中接受了其提供的招聘解決方案。在整個校園招聘過程中，我們在進(jìn)入學(xué)校進(jìn)行校園宣講會，收到學(xué)生的求職申請后，會直接組織求職學(xué)生進(jìn)行集中進(jìn)入人才測評環(huán)節(jié)，通過對應(yīng)聘者的性格、興趣、價值觀等潛在特征，邏輯思維、言語理解、溝通技巧等能力指標(biāo)的綜合評價，進(jìn)行第一

7、輪的快速淘汰，有效提升了我們校園招聘的效率。2) 優(yōu)化梳理公司招聘流程 引入人才測評技術(shù)后，原有的招聘流程被進(jìn)一步梳理優(yōu)化。所有應(yīng)聘者先通過一輪人才測評，主要完成對崗位“匹配度和根本潛力的評估。之后再進(jìn)入建立篩選階段，這在很大程度上削減了簡歷篩選工作的壓力。同時，測評結(jié)果可以對后續(xù)的面試工作提供非常有用的信息，使面試問題有的放矢，提高了整體招聘的準(zhǔn)確度。 3) XX 年校園招聘執(zhí)行 今年 10 月15 號30 號進(jìn)行了三地8 所高校進(jìn)行了招聘工作?？偡桨竿ㄟ^校園招聘方式招聘銷售、技術(shù)等崗位共計(jì)109 人。依據(jù)校園宣講會、簡歷收集、人才測評、簡歷篩選、面試的順序進(jìn)行，測評局部采用在線答題，招聘過

8、程較為順利。 4) 招聘效果評估 新的招聘體系在校招中的效果是令人滿意的，甚至超出了開始的預(yù)期指標(biāo)。具體表達(dá)在如下幾個方面： a) 時間本錢大幅降低 相比 08 年整個校招的時間縮短了1/2，這與簡歷篩選工作的效率提升有很大關(guān)系。b) 人力本錢有效削減 相比 08 年整個校招工作中投入的人員總數(shù)削減了近1/4。c) 經(jīng)濟(jì)本錢減少可觀 相比 08 年整個校招工作中，投入的總費(fèi)用減少了。d) 面試錄取率、轉(zhuǎn)正率令人振奮 從面試錄取率可以看出，引入測評后面試的效率成倍的提升了。同時，測評結(jié)果為后續(xù)的面試工作提供了非常有價值的信息，使后續(xù)面試工作更加有的放矢，大大提高了招聘的準(zhǔn)確性。這在轉(zhuǎn)正率中可以看

9、出，提高了12 個百分點(diǎn)。 5) 需進(jìn)一步提高的工作 新的招聘體系在校招中的作用已經(jīng)被實(shí)踐所檢驗(yàn)，下一步的關(guān)鍵問題是如何進(jìn)一步有效搭建適合中高層管理崗位和關(guān)鍵崗位的招聘體系，這需要有效的將已有勝任素質(zhì)模型變得可量化評估，同時這也是進(jìn)一步明確培訓(xùn)需求的關(guān)鍵。 (二) 完善績效考核體系，實(shí)現(xiàn)與薪酬掛鉤和公司戰(zhàn)略匹配 1. 基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)平衡計(jì)分卡原理繪制公司戰(zhàn)略地圖：平衡計(jì)分卡是企業(yè)管理過程中應(yīng)用比擬廣泛的戰(zhàn)略分解工具，09 年在人力資源部的牽頭組織下，形成了有總裁、副總裁以及關(guān)鍵崗位業(yè)務(wù)骨干組成的10 人戰(zhàn)略規(guī)劃小組，基于公司5 年開展戰(zhàn)略，重新梳理的公司戰(zhàn)略，并依據(jù)平衡計(jì)分卡“財(cái)務(wù)、客

10、戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)/成長四個層次繪制了公司的戰(zhàn)略地圖，并完成了公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定。 2. 戰(zhàn)略指標(biāo)分解，重新調(diào)整梳理績效考核指標(biāo) a) 明確績效考核責(zé)任人，確保KPI 指標(biāo)調(diào)整到位 人力資源部牽頭，建立由行政副總裁、人事行政總監(jiān)、營銷總裁助理、研發(fā)總裁助理、績效經(jīng)理5 人組成的KPI 體系工程組。由工程組負(fù)責(zé)協(xié)助、指導(dǎo)各職能體系進(jìn)行戰(zhàn)略指標(biāo)逐層分解，并最終完成KPI 體系考核指標(biāo)的最終確認(rèn)。 b) 績效指標(biāo)與評定方案確實(shí)定 本著建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效指標(biāo)，績效考核工程組會同各業(yè)務(wù)體系主管逐級分解公司業(yè)績指標(biāo)，并通過與各部門主管的反復(fù)討論，將指標(biāo)具體落實(shí)到各部門。各部門主管根據(jù)部門具體情況與職工進(jìn)行深入溝通，進(jìn)一步明確各職工指標(biāo)，最終報(bào)專項(xiàng)小組審核，審核通過在人力資源部備案。 在績效評估方案經(jīng)過工程組反復(fù)討論，最終確認(rèn)如下原那么：? 強(qiáng)制正態(tài)分布法：對職工績效分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，每等級分別占職工總數(shù)的10%、20%、40%、20%和10%? 季度考核與年度考核相結(jié)合：KPI 評估與考核，以季度為考核周期，每季度考核一次，同時以季度考核結(jié)果為依據(jù)，進(jìn)行年終總評定。? 績效考評結(jié)果與薪酬掛鉤，普通職工薪酬關(guān)聯(lián)比例為10%，經(jīng)理/主管薪酬關(guān)聯(lián)比例為15%，總監(jiān)、副總裁薪酬關(guān)聯(lián)比例為20%。 c) 多渠道推行績效管理制度，保證KPI 的有效實(shí)施為了提升全員對與公司新的績效