最新科室成本核算與績效管理資料

1、科室成本核算與績效管理 廣西柳州市中醫(yī)院 彭紹鳳 本次課的主要課堂內(nèi)容有科室成本核算的內(nèi)容、 科室成本核算的意義、 科室成本核算的方法、 績效管理的內(nèi)容、績效管理的目的、績效管理的方法。科室成本核算的內(nèi)容有哪些？成本主要是指用以維系醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)而進(jìn)行的醫(yī)療活動(dòng)或藥 品經(jīng)營活動(dòng)所發(fā)生的一切支出費(fèi)用。 科室成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩個(gè)部分， 固定成本 主要是包括人力成本、 工作用房等建筑設(shè)施， 還有儀器設(shè)備的折舊成本。 變動(dòng)成本的話就包 括水、 電、氣等消耗和低值易耗品等。每個(gè)月都在動(dòng)態(tài)的變化，成本核算管理的大量工作也 就是體現(xiàn)在變動(dòng)成本的管理之上。 科室成本的內(nèi)容主要有以下五方面：一是人力成本

2、；第二是業(yè)務(wù)成本；第三是折舊的成本； 第四管理的成本；第五其他方面的成本。 人力成本主要是包括四金，養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等。第二個(gè)是基本 工資， 第三個(gè)就是我們的績效工資。 人力資源管理方面， 有一本書叫做 非人力資源經(jīng)理的 人力資源管理 ，醫(yī)療系統(tǒng)里邊我們的醫(yī)療管理者都是從醫(yī)療行業(yè)出身，都不是專職的人力 資源經(jīng)理人，所以我們通過這個(gè)非人力資源管理的這個(gè)書中得到一些體會(huì)和啟發(fā)。 其中概括了一些人力管理資源的幾個(gè)核心內(nèi)容，一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三大工具、四項(xiàng)應(yīng) 用。一個(gè)中心就是指所有的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者； 兩個(gè)基本點(diǎn)就是 指一個(gè)要帶領(lǐng)下屬完成任務(wù)， 第二

3、個(gè)就要培養(yǎng)好下屬； 三大工具是指崗位說明書、 績效考核 制度和薪酬分配制度。 其中考核是最常用的， 也就是今天我們所講的課件內(nèi)容里面績效考核 的重要的這一部分?？己司透覀兊目冃А⒐べY掛鉤；四項(xiàng)應(yīng)用就是指招人、用人、育人和 留人。一個(gè)科室的健康發(fā)展，在招人、用人、選人之上，都是科室管理者所應(yīng)該具有的慧眼 和能力。為了科室的長遠(yuǎn)發(fā)展，就要有計(jì)劃的對人員進(jìn)行培育，而且要吸引和留住人才。 科室成本核算里面很重要內(nèi)容就是人力成本的一個(gè)測算， 作為科室里邊的管理者， 很多主任 和護(hù)士長都沒有人力成本測算這方面的一個(gè)概念。 往往就是說現(xiàn)在人不夠了， 太忙了， 就要 求醫(yī)院給你增加人手。 是否人員真的不足，

4、 是否需要真的增加人力。 只有經(jīng)過科學(xué)的人力成 本核算， 用數(shù)據(jù)來進(jìn)行說話， 這樣子對我們科學(xué)的配制人力才能夠做的比較到位。 人力成本 測算里面， 主要包含以下六個(gè)內(nèi)容。 一個(gè)要學(xué)會(huì)工時(shí)的測算， 工時(shí)的測算是指每個(gè)班里邊有 多少個(gè)工作內(nèi)容， 需要多少人力去完成它。 單項(xiàng)工時(shí)就是指每一樣工作需要多少時(shí)間去完成， 每個(gè)班需要多少時(shí)間來完成， 需要多少人去完成。 人力測算就在工時(shí)測算的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力 的配置， 人力的測算要考慮到一些方面， 一個(gè)是人本身的能力， 第二個(gè)是科室的一個(gè)動(dòng)態(tài)的 變化， 還有科室設(shè)置的病種，科室性質(zhì)的不同，進(jìn)行不同的人力測算。 培訓(xùn)成本的估算就是 指我們進(jìn)修學(xué)習(xí)這些的費(fèi)用，

5、還有新入職員工的培訓(xùn)， 在職員工的培訓(xùn)， 都要算到培訓(xùn)成本 里面?？章毘杀揪褪侵竼T工的離職對科室的一個(gè)損失。 業(yè)務(wù)收入的測算是指科室的總收入和收支的 結(jié)余如何去評估和測算。 人頭成本的測算就是指每個(gè)人最基本的工資和所有的保險(xiǎn)全部要買 完之后，需要多少的資金來維持。這些就是我們?nèi)肆Τ杀緶y算的內(nèi)容。 人力成本測算里面有一些案例， 拿一個(gè)企業(yè)的案例來作為一個(gè)舉例。 一個(gè)企業(yè)它要達(dá)到 140 噸的產(chǎn)量當(dāng)做考核指標(biāo)的時(shí)候， 如果工齡僅有三個(gè)月的員工他就達(dá)不到， 所以的經(jīng)理的話他 就想要去留住人才， 在員工不會(huì)做這些， 在入職前他就要去培訓(xùn)他。 如果把材料的浪費(fèi)當(dāng)做 是考核指標(biāo)，浪費(fèi)多了就要扣廠長的錢，

6、扣生產(chǎn)部經(jīng)理的錢， 工資是跟這個(gè)指標(biāo)掛鉤的。如 果現(xiàn)在的工資標(biāo)準(zhǔn)是基本工資 3000 元加績效工資 4000 元，其中還有一個(gè)績效的系數(shù)，最 大是 2，最低是 0.5。業(yè)績不好的時(shí)候，績效工資可能就會(huì)變化2000 元了。這種壓力就會(huì)導(dǎo)致我們經(jīng)理有意識(shí)的去培訓(xùn)員工， 提高員工的這種素質(zhì)和技能。 同樣這些管理經(jīng)驗(yàn)也可以用 在我們的科室管理里邊， 如果說科室它的一個(gè)營業(yè)收入達(dá)到一定程度的時(shí)候， 如果說在相同 的人力可以達(dá)到滿足這個(gè)科室運(yùn)營的時(shí)候， 通過優(yōu)化這個(gè)流程， 通過耗材的節(jié)制， 績效就會(huì) 跟著提高。所以這一些的話也是我們作為績效管理里面所需要考慮的。業(yè)務(wù)成本。 業(yè)務(wù)成本是由科室開支的藥品材料費(fèi)

7、、 修理費(fèi)、水電氣費(fèi)用、郵電通訊設(shè)備的費(fèi) 用、差旅費(fèi)、人才培養(yǎng)費(fèi)、進(jìn)修學(xué)習(xí)費(fèi)、科研等這些經(jīng)費(fèi)費(fèi)用。業(yè)務(wù)成本它是一個(gè)可控的成 本，在培訓(xùn)和科研經(jīng)費(fèi)方面是需要加大一個(gè)扶持力度的。 其余的費(fèi)用如儀器的維護(hù)是可以節(jié) 約，這個(gè)維修的這個(gè)費(fèi)用。注意材料的管理，讓材料不至于過期，不至于浪費(fèi)，合理的用藥 等這方面來控制藥品， 就可以提高科室的收入的含金量。 出差設(shè)定補(bǔ)助的額度以及加強(qiáng)對參 加各種會(huì)議活動(dòng)的這種審核。 比如說出差到外省， 總費(fèi)用不能超于多少， 每天住宿的補(bǔ)助不 能超于多少， 交通的工具是要選擇什么樣的， 進(jìn)行這些的規(guī)定和審核， 就可以控制我們的業(yè) 務(wù)成本。折舊的成本。 折舊成本是指儀器設(shè)備的一個(gè)

8、成本折舊， 一般的醫(yī)院都是按照五年的折舊費(fèi)用 來算，也有可以說比如說一些很大型的儀器設(shè)備，考慮到科室的一個(gè)發(fā)展經(jīng)營的實(shí)際情況， 也可以延長到八年、十年。比如說一臺(tái)呼吸機(jī)，總共是購進(jìn)就是40 萬，按照五年的折舊，每月就要扣除， 每年就要扣除成本費(fèi)八萬元。 成本的這個(gè)折舊它是不包括儀器本身所使用的 一次性耗材以及這些儀器發(fā)生故障以后進(jìn)行維修的這些費(fèi)用， 它只是儀器本身購進(jìn)的成本費(fèi) 用。就相當(dāng)于說是分期付款，還給醫(yī)院。管理成本是按照總收入的一個(gè)百分比來算管理成本。 舉個(gè)例，每個(gè)月科室的收入是 250 萬元， 50 萬元作為藥品的費(fèi)用， 它是不算入總收入里面去的。 總收入就是按照 200 萬元來扣除

9、20% 的管理費(fèi)用，是 40 萬元，就剩下 160 萬元作為科室的這個(gè)收入來再扣除耗材的費(fèi)用，還有 設(shè)備儀器的費(fèi)用，房屋的費(fèi)用，剩下的還有人頭成本的這些費(fèi)用，剩下就是它的利潤空間。 所以在耗材增加的時(shí)候， 材料費(fèi)用是需要全部扣除， 還必須在扣除的基礎(chǔ)上加 20%的管理費(fèi) 用。因此，我們在節(jié)約能源和耗材方面要引起重視。其他成本是指一些不可預(yù)見的財(cái)務(wù)損失這種成本，還有不良事件發(fā)生以后導(dǎo)致的一些賠償、 賠付等損失的這個(gè)成本。 我們只有在加強(qiáng)科室的安全管理， 防范醫(yī)療糾紛的發(fā)生， 做好安保 工作，并做好入院的宣教，可以將損失降到最低的程度?？剖页杀竞怂愕囊饬x。 科室成本核算有什么意義？主要就是強(qiáng)化成本

10、管理的力度， 降低我們 醫(yī)療運(yùn)行的成本，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，是科室成本管理的意義?？剖页杀竟芾淼姆椒?。 通過以上的分析我們就可以得出， 一個(gè)是要合理的配制我們?nèi)肆Y源， 第二個(gè)是要有效的管理科室的儀器設(shè)備， 第三是要低值耗材的一個(gè)節(jié)約管理， 第四個(gè)要優(yōu)化 我們的工作流程， 優(yōu)化了工作流程其實(shí)就是節(jié)約了我們的人力成本， 同時(shí)也可以使一些環(huán)節(jié) 節(jié)約，也能夠把我們的耗材給節(jié)省下來了?？剖页杀臼琼?xiàng)目的一個(gè)成本核算， 所以每一個(gè)項(xiàng)目的開展我們都必須要了解并且熟悉它的一 個(gè)收費(fèi)目錄， 了解醫(yī)療項(xiàng)目與之配套的一個(gè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是什么。 不能夠與我們的收費(fèi)不相匹配， 不可以多收， 也不可以亂收費(fèi)。 但是有一些開展的一

11、些項(xiàng)目的話， 就必須要跟我們的收費(fèi)是 相匹配的。 第三個(gè)要會(huì)測算我們常用操作的一個(gè)成本耗材， 比如說單獨(dú)完成某一項(xiàng)操作， 如 口腔護(hù)理，需要一次性的鑷子兩把，兩個(gè)換藥碗，要 20 個(gè)棉球，還要生理鹽水等或者漱口 液等。 這些咱們的成本消耗有多少， 然后我們收費(fèi)是多少， 只有這樣子去進(jìn)行一個(gè)測算才能 夠知道我們的操作實(shí)際和我們的收費(fèi)是否達(dá)到一個(gè)平衡。 還有工時(shí)的成本測算， 前面已經(jīng)和 大家一起來探討工時(shí)的測算。我們學(xué)習(xí)第二部分的內(nèi)容， 主要是績效管理的內(nèi)容。 隨著我們國家醫(yī)療體制改革的一個(gè)逐步 深入， 對醫(yī)院的績效管理制度也提出了新的要求。 例如要逐步改革或者取消藥品的加成。 很 多醫(yī)院和地區(qū)已

12、經(jīng)開始嘗試醫(yī)療和藥品分開， 主要是提高我們技術(shù)服務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)， 合理的 調(diào)整體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值的這個(gè)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格， 完善人員績效考核制度， 將我們醫(yī)務(wù) 人員的工資收入和醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到 多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得?？冃Ч芾淼哪Ｊ?， 現(xiàn)在我們國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院采用的績效管理模式主要是以成本核算為主。 采 用全成本核算或者是可控成本核算的這種方式， 這一種以收入為主體的成本核算方式， 曾經(jīng) 就是說在我們醫(yī)院發(fā)展的初期起到很好的一個(gè)激勵(lì)作用。但是當(dāng)醫(yī)院發(fā)展到一定規(guī)模之后， 它的局限性就凸現(xiàn)出來了。 比如說核算以收入為主導(dǎo)， 就很難反映我們醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)、 風(fēng)

13、 險(xiǎn)和難易度。比如說一些重點(diǎn)的部門，重癥監(jiān)護(hù)病房、傳染病房等。還有難以反映我們醫(yī)護(hù) 各自的工作量水平和服務(wù)質(zhì)量的變化。 還有一個(gè)就是我們科室不可控制的成本比較多， 有一 些科室為了醫(yī)院的均衡的發(fā)展， 在收入方面并不見得非常的大， 所以的話科室本身也會(huì)， 各 部門之間產(chǎn)生一些意見的分歧。 隨著我們醫(yī)療體制改革的這種逐步深入， 對醫(yī)院的績效管理 制度也提出了新的要求。 例如要逐步改革或者取消藥品的加成， 提高我們的技術(shù)服務(wù)收費(fèi)標(biāo) 準(zhǔn)，合理的體現(xiàn)我們醫(yī)務(wù)人員技術(shù)服務(wù)勞動(dòng)價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格， 完善我們?nèi)藛T績效考核制 度，將醫(yī)務(wù)人員的工資收入和醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿意度等 掛鉤

14、，做到多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。績效管理的內(nèi)容。績效管理的內(nèi)容的話主要有三個(gè)方面， 一個(gè)是它的制度、 方案， 還有它的 機(jī)制。績效管理制度里面有三個(gè)比較重點(diǎn)的環(huán)節(jié)， 一個(gè)是工作量的核算、 質(zhì)量的考核， 還有獎(jiǎng)金的 分配。工作量的核算是一個(gè)基礎(chǔ)， 舉例醫(yī)生的工作量方法就是按照我們醫(yī)療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)工作量計(jì)算醫(yī) 生的績效費(fèi)， 扣除科室可控成本以后和質(zhì)量控制指標(biāo)綜合來計(jì)算。 計(jì)算的公式可以按照醫(yī)師 的績效等 于 醫(yī)師的工作量績效費(fèi)減去可控的成本， 乘以質(zhì)量的考核分。 醫(yī)師的績效費(fèi)就是 等于一個(gè)單價(jià)乘以績效的費(fèi)率。 設(shè)計(jì)的原則為必須是醫(yī)生親自操作的項(xiàng)目， 藥品、 材料，還 有血液項(xiàng)目是不計(jì)入績效的核算的里面。 風(fēng)

15、險(xiǎn)性和技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目， 績效費(fèi)率就會(huì)高， 反之就低。 單位工作量耗費(fèi)人力價(jià)值多的項(xiàng)目， 績效費(fèi)就會(huì)高， 醫(yī)師只判讀不親自操作的項(xiàng) 目，績效費(fèi)率就會(huì)低。護(hù)士工作量的核算方法， 護(hù)理績效就等于我們的護(hù)理費(fèi)加上護(hù)理治療費(fèi)， 除以 8 小時(shí)的一個(gè) 護(hù)理時(shí)數(shù)， 乘以占床日數(shù)， 乘以我們?nèi)朐旱娜藬?shù)加出院人數(shù)加占床日數(shù)， 減去一個(gè)可控成本， 來進(jìn)行質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)的一個(gè)成績。 一個(gè)是體現(xiàn)我們護(hù)理工作量， 包括直接和間接的護(hù)理工作 項(xiàng)目，逐項(xiàng)的確定不同的相對價(jià)值比率來計(jì)獎(jiǎng)， 許多不易量化評估的非直接效益的護(hù)理勞動(dòng)， 歸納為間接護(hù)理， 所以把實(shí)際占床日數(shù)、 出入院病人數(shù)作為間接護(hù)理項(xiàng)目來核算獎(jiǎng)金。 第二 個(gè)就

16、是護(hù)理時(shí)數(shù)作為各科護(hù)理績效考核的補(bǔ)充， 護(hù)理時(shí)數(shù)即依據(jù)病種護(hù)理難以程度和技術(shù)要 求，護(hù)理治療風(fēng)險(xiǎn)等對不同病區(qū)確定的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)， 在這病區(qū)之間有相當(dāng)?shù)牟町悾?將全院 護(hù)理單元分為不同的等級，分別確定護(hù)理時(shí)數(shù)，時(shí)數(shù)越高，績效獎(jiǎng)金就越高，對于一些重點(diǎn) 崗位的部門就會(huì)側(cè)重來體現(xiàn)。 比如重癥監(jiān)護(hù)病房、 傳染病房， 還有器官移植病房、 內(nèi)科等等， 這一些需要高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)難度的，他們的績效獎(jiǎng)金就會(huì)越高。質(zhì)量的考核。 質(zhì)量考核的話， 質(zhì)量考核控制是績效分配的一個(gè)重要環(huán)節(jié)， 也是保障我們醫(yī)院 公益性的一個(gè)重要手段， 因此必須輔以一定的綜合評價(jià)控制體系， 控制體系應(yīng)以綜合目標(biāo)管 理責(zé)任制管理形式為實(shí)現(xiàn)的， 就

17、是將各職能部門具體管理職責(zé)和臨床管理的重點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn) 行量化。內(nèi)容可以包括質(zhì)量管理、效率效益、科研教學(xué)、科室管理等大類，并細(xì)化到每一項(xiàng) 指標(biāo)，設(shè)定滿分為 1000 分，來進(jìn)行月度的考核和年度的考核，尤其要加強(qiáng)對患者花費(fèi)和滿 意度的這么一個(gè)考評分值。 并將考核的結(jié)果和年度、 月度的這個(gè)績效獎(jiǎng)金掛鉤， 這樣才能夠 有效的把激勵(lì)和控制， 功利性和公益性， 個(gè)體和整體等諸多因素結(jié)合起來。 從而確保醫(yī)護(hù)個(gè) 體、科室和醫(yī)院，醫(yī)院和患者之間的各方利用都能夠在醫(yī)療過程中得以實(shí)現(xiàn)。所以績效的管理方案里面的制定， 每個(gè)醫(yī)院可以根據(jù)自己的不同情況來進(jìn)行制定， 但是原則 必須是一定是和醫(yī)院和科室的實(shí)際情況相符合， 要

18、體現(xiàn)我們的多勞多得、 優(yōu)勞優(yōu)得， 體現(xiàn)層 級管理的一個(gè)分配機(jī)制， 體現(xiàn)傾斜于一線工作人員的這種分配機(jī)制， 體現(xiàn)傾斜于高技術(shù)、 高 風(fēng)險(xiǎn)、高負(fù)荷的工作崗位分配政策?？冃Ч芾淼臋C(jī)制。 績效管理要建立績效管理機(jī)制， 對績效考核方案的執(zhí)行要有監(jiān)督機(jī)制。 科 室可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)化的這種管理， 制定方案要符合我們員工的根本利益， 并有具體 的考核辦法。績效考核它有什么意義？通過績效考核可以我們優(yōu)化我們的人員組織結(jié)構(gòu)， 有效的對現(xiàn)有的 資源進(jìn)行整合，杜絕醫(yī)療資源的浪費(fèi)，優(yōu)化我們工作流程，實(shí)現(xiàn)績效的分配。績效考核的方法。 一個(gè)是工作量的科學(xué)統(tǒng)計(jì)， 還有工作項(xiàng)目的難度的量化分級， 工作質(zhì)量的 一個(gè)監(jiān)測，滿意度的統(tǒng)計(jì)調(diào)查，還有一個(gè)層級管理的等級系數(shù)，這么一個(gè)分配。舉例。以 NICU 護(hù)理人員績效考核方案為例子，