成立質(zhì)量中心方案

1、成立質(zhì)量管理中心可行性分析1、 成立目的：為企業(yè)成為各大主機廠首先供應(yīng)商，同時增強企業(yè)的核心競爭力，并規(guī)范各分公司質(zhì)量管理流程的有效運營，通過全面推行質(zhì)量管理，提高公司各部門關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)、安全等質(zhì)量管理水平，以滿足公司各項工作的實現(xiàn)、和諧企業(yè)文化的需要，確保企業(yè)增收節(jié)支、鞏固或提升、公司在行業(yè)中的地位，做顧客最滿意的企業(yè)，打造汽車零部件的國際知名品牌。2、 適用范圍：各分公司所有供應(yīng)商管理、生產(chǎn)過程管理、倉庫管理等相關(guān)過程。3、 現(xiàn)狀反映（以良駿為實例）：1、 質(zhì)量部人員配置；質(zhì)量部現(xiàn)有人員配置序號崗位人員配置職責(zé)1經(jīng)理1負責(zé)部門整體工作規(guī)劃及內(nèi)外部問題處理；2體系1負責(zé)公司體系工作運營；3

2、實驗室1負責(zé)公司所有實驗與新項目實驗申報進度與跟蹤，兼職來料與出貨檢驗工作；4過程巡檢1負責(zé)過程巡檢工作及返工返修品全檢工作；備注： 公司整體人員總數(shù)為：50人，質(zhì)量部人數(shù)為4人，占公司總?cè)藬?shù)比例為8%2、現(xiàn)狀情況（以良駿為實例）：2017年12月內(nèi)部審核與2018年1月19日CQC質(zhì)量監(jiān)督審核發(fā)現(xiàn)問題序號存在問題改進備注1公司組織架構(gòu)合理，相關(guān)體系文件不齊全；結(jié)合公司現(xiàn)狀梳理文件流程2管理人員對公司流程比較模糊，執(zhí)行力不足；制訂培訓(xùn)計劃，宣貫各部門流程3現(xiàn)有流程未有效運行，過程監(jiān)督檢查力度無；制訂稽查計劃，月度通報4公司無內(nèi)、外部相關(guān)過程指標（例如：客戶報怨、投訴、索賠，過程生產(chǎn)），未制定專

3、人跟進，不能有效達到減少或降低等目標；建立過程關(guān)鍵指標，落實與實施納入工資，績效建立內(nèi)部索賠機制，當月的索賠進入工資總額，將壓力傳遞到每個環(huán)節(jié)，促進各層面的質(zhì)量意識提升并解決質(zhì)量問題。5各部門現(xiàn)場所使用的記錄表單不能做到有效識別問題數(shù)據(jù)，嚴重影響后期大數(shù)據(jù)分析，需進一步根據(jù)統(tǒng)計學(xué)重新設(shè)計適用于公司表單；結(jié)合統(tǒng)計學(xué)設(shè)計優(yōu)化現(xiàn)有過程記錄表單6存在浪費現(xiàn)象，主動控制成本意識弱 10%的利潤率以定額標準為依據(jù)，預(yù)算當月物料、輔料、低耗等各項費用額，月中管控，月底以實際入庫倒算應(yīng)耗費的量，超額的與全員掛鉤。 7未統(tǒng)一思想，管理系統(tǒng)性不強 結(jié)合公司的經(jīng)營要求，設(shè)立標準化委員會，擬定專項推進，強化培訓(xùn)統(tǒng)一管

4、理思想。8培訓(xùn)系統(tǒng)性不強，轉(zhuǎn)化效果不明顯 圍繞經(jīng)營要素，統(tǒng)籌策劃，建立專項獎勵及考核；由每個培訓(xùn)師團隊（如成本、品質(zhì)、生產(chǎn)管理講師團）負責(zé)一個經(jīng)營要素的培訓(xùn)，統(tǒng)一每要素的管理思想，并帶領(lǐng)團隊解決至少五項實際問題。 同時設(shè)立培訓(xùn)指標與內(nèi)容。9宣傳少，員工的主動性不強，激勵機制未有效實施 實現(xiàn)10項改善提案，創(chuàng)造價值50萬元 。5萬元的專項獎，專人負責(zé)，引導(dǎo)員工參與，建立激勵機制，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營提出改善建議，評估后實施。 10開展了部分員工評估，且評估體系不系統(tǒng) 構(gòu)建員工績效評估體系，提拔后備人才 。以班組長為突破，圍繞其技能、領(lǐng)導(dǎo)力、成本意識搭建評估體系，推廣到主管、部長，選拔有潛質(zhì)人才。 3、2

5、017年度頂棚實際生產(chǎn)與過程報廢2017年度頂棚生產(chǎn)總數(shù)與過程報廢明細月份月生產(chǎn)數(shù)月不良統(tǒng)計不良比例備注187501141.3%27950620.77%392201061.14%44960721.45%579501061.33%65480731.33%73360702.08%82080683.26%93260892.73%103764561.48%11589450.08%12458480.17%備注： 四、建立質(zhì)量中心的工作目標和作用1、工作目標1）建立以質(zhì)量績效為目標的全面質(zhì)量管理模式，為企業(yè)今后發(fā)展規(guī)劃先行先試；2）組建具有同行業(yè)競爭力的優(yōu)秀質(zhì)量團隊，培養(yǎng)質(zhì)量骨干人才。通過1-2年周期的運

6、作，建立一支能自行承擔(dān)公司各類質(zhì)量任務(wù)的優(yōu)秀團隊人才。3）成為企業(yè)降低經(jīng)營成本的載體，并在未來開辟企業(yè)新的過程利潤增長點。2、主要作用1）能夠組建完全自主的質(zhì)量團隊，培養(yǎng)企業(yè)核心的質(zhì)量團隊和骨干人才，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。2）公司資源整合，通過交流學(xué)習(xí)，快速提升團隊人員問題處理靈活性、專業(yè)性，掌握質(zhì)量主動權(quán)。3）為公司積累、沉淀、維護有效客戶資源，建立和完善企業(yè)客戶資源庫。4）通過資源共享，減少新項目的策劃費、管理費，有效降低公司質(zhì)量成本。5）統(tǒng)一質(zhì)量管理思想及控制方法從而全面控制公司各個生產(chǎn)過程中生產(chǎn)的質(zhì)量權(quán)，成為新增利潤點）6）及時掌握各分公司質(zhì)量成本呈現(xiàn)，提前規(guī)劃重點管控項目；五、質(zhì)量中

7、心的組織構(gòu)架與職能：六、質(zhì)量中心運作的思考鑒于良駿公司目前的實際情況，質(zhì)量中心的運作分個階段三步走，逐步發(fā)展完善。1、第一階段：1）階段目標：組建基本核心團隊，培養(yǎng)團隊骨干此段為成長期，通過現(xiàn)有人員經(jīng)驗，培養(yǎng)骨干。在核心層中充實質(zhì)量團隊的專業(yè)人員，在執(zhí)行層中充實生產(chǎn)過程中執(zhí)行專業(yè)人員，并通過企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和市場公開招聘培養(yǎng)部分操作層的骨干，并為今后項目的發(fā)展儲備執(zhí)行層的專業(yè)人員。2）運作模式：此階段，建立過程質(zhì)量績效指標為目標，良駿為試點，逐步向各個分公司進行推行。3）各分公司質(zhì)量部門的質(zhì)量指標全部統(tǒng)一，接受中心統(tǒng)一審批。2、第二階段：階段目標：執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查及評價改正。此為運行階段，通過第

8、一階段的磨合，在此基礎(chǔ)上，對質(zhì)量人員定位及執(zhí)行力進行專業(yè)細分的配置。3、第三階段：實現(xiàn)質(zhì)量 彰顯質(zhì)量價值此階段為成熟期，統(tǒng)籌各公司指標完成情況，針對性進行通報，對完成的進行獎勵，對未完成的進行通報。七、團隊過程實施：1、鎖定質(zhì)量目標與指標建立；1）確認各公司質(zhì)量目標；2）各公司每月5日前匯報上月質(zhì)量目標完成情況及下月重點工作計劃及目標；2、質(zhì)量標準的建立及導(dǎo)入： 圍繞人、機、料、法、環(huán)各個環(huán)節(jié)梳理流程，并按IFTF16949、TSO14001、OHSAS18001、CCC、五大工具（APQP、PPAP、PFEMA、MSA、SPC)體系的導(dǎo)入，全面質(zhì)量管理流程（包括其公司各部門四級表單、一級、二

9、級程序文件、流程、制度、培訓(xùn)、考核等）；八、質(zhì)量改革公司效益預(yù)估項目名稱現(xiàn)狀說明（以良駿舉例）預(yù)估效益客戶索賠2017年度客戶索賠，110月份未收集，1012月份客戶索賠金額4200元，因氣味及VOC考核金額暫未發(fā)出。1012月份市場索賠金額4106元在總金額基礎(chǔ)上降低20%過程質(zhì)量2017年1月份至12月份生產(chǎn)過程平均廢品率為1.068%，廢品率最低是1月份0.57%設(shè)定2018年廢品率目標為1.00%。供應(yīng)商管理無供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)，但根據(jù)過程實際報廢，約10%報廢，主要在供應(yīng)商來料導(dǎo)致年金額10萬以上（按8分廠每月5000供應(yīng)商考核指標計算，年簡約：48萬）人員配置體系：通過體系導(dǎo)入統(tǒng)一化后可根據(jù)對個分公司日常收集及檢查，減少分公司體系專員，由過程質(zhì)量工程監(jiān)督運行，中心體系工程師根據(jù)各分公司年度審核時間提前介入，負責(zé)各分公司第三方審核；新品檢驗：由中心設(shè)定新品檢驗員，統(tǒng)一在開發(fā)階段介入跟蹤，負責(zé)全檢試制階段產(chǎn)品質(zhì)量，待新品移交各公司后穩(wěn)定生產(chǎn)移交各分公司；取消各分廠體系專員（按8人每月5000計算，年簡約：48萬）及項目工程師工作量以上因?qū)€分廠實際情況不了解，以合肥良駿為例，進行初步預(yù)想；9、 成立質(zhì)量管理中心資源需求：1)中心設(shè)立在合肥公司，主要原因為技術(shù)中心在合肥（技術(shù)與質(zhì)