不確定環(huán)境：化解之道

1、不確定環(huán)境：化解之道    應(yīng)對(duì)不確定環(huán)境的四種企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略問題的傳統(tǒng)解決方法的核心，是基于一種假設(shè)如果能有一系列強(qiáng)有力的分析工具可以運(yùn)用，經(jīng)理人員就可以精確地預(yù)測(cè)企業(yè)的前景，從而選擇明晰的戰(zhàn)略方向。但是，如果周圍環(huán)境不確定，也無法借助什么分析工具預(yù)測(cè)前景，那又該怎么辦呢？在高度不確定的企業(yè)環(huán)境中應(yīng)依靠什么來制定優(yōu)良的戰(zhàn)略呢? 環(huán)境的不確定性要求運(yùn)用新的思維方法來考慮戰(zhàn)略。事實(shí)上，即使是最不確定的企業(yè)環(huán)境，也包含著許多與戰(zhàn)略有關(guān)的信息。首先，管理人員通常有可能確定清晰的趨勢(shì)，比如，市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)有助于明確對(duì)未來產(chǎn)品或服務(wù)的潛在要求。其次，許多目前還不為人所知

2、的因素，事實(shí)上也是可知的，只要經(jīng)過正確的分析就可以了解到。如目前技術(shù)的性能屬性、對(duì)某些穩(wěn)定產(chǎn)品類型的需求彈性，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)量擴(kuò)大的計(jì)劃，通常都屬于一些不為人知的變量，但實(shí)際上它們又并非完全不可知。 那些經(jīng)過最精密的可能性分析之后仍然存在的不確定性，我們稱之為“剩余不確定性”，例如一個(gè)正在辯論中的結(jié)果和正在開發(fā)中的技術(shù)特征等。然而，即使屬于剩余不確定性，人們往往也可以在相當(dāng)程度上了解其情況。如圖所示，我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)戰(zhàn)略決策者遇到的剩余不確定性主要分成四個(gè)層次。 第一層次：清晰前景中的戰(zhàn)略第一層次的特點(diǎn)是前景清晰明確。經(jīng)理人員可以進(jìn)行單一性前景預(yù)測(cè)并精確到足以進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)。盡管所有的企業(yè)

3、環(huán)境天生就是不確定的，這會(huì)使預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，但預(yù)測(cè)仍能細(xì)微到指向單一戰(zhàn)略方向。換言之，在第一層次中，剩余不確定性與進(jìn)行戰(zhàn)略決策是無關(guān)的。在第一層次的情境中，成為市場(chǎng)引導(dǎo)者也是有可能的，但有風(fēng)險(xiǎn)，而且也很少見。因?yàn)榈谝粚哟蔚氖袌?chǎng)引導(dǎo)者在試圖根本改變長(zhǎng)期存在的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為時(shí)，在一個(gè)原本可預(yù)計(jì)的市場(chǎng)中（為其自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）增加了剩余不確定性的數(shù)量。 環(huán)境的不確定性要求運(yùn)用新的思維方法來考慮戰(zhàn)略。 讓我們看看聯(lián)邦捷運(yùn)公司（Federal Express Corporation)的夜間運(yùn)送戰(zhàn)略。當(dāng)其進(jìn)入郵件和包裹運(yùn)送行業(yè)時(shí)，該行業(yè)環(huán)境屬于較穩(wěn)定的第一層次，而聯(lián)邦捷運(yùn)公司實(shí)際上為其自身制造了第三層次的不確定

4、性。也就是說，盡管總經(jīng)理弗雷德里克·W·史密斯(Frederick W.Smith)委托別人撰寫了證實(shí)其企業(yè)觀念可行性的詳細(xì)報(bào)告，但當(dāng)時(shí)只能對(duì)夜間運(yùn)送服務(wù)的潛在需求確定一個(gè)大概的范圍。對(duì)于聯(lián)合運(yùn)送公司（United Parcel Service)等當(dāng)時(shí)該行業(yè)的已有企業(yè)來說，聯(lián)邦捷運(yùn)公司則是為其制造了第二個(gè)層次的不確定性。聯(lián)邦捷運(yùn)公司的舉措給聯(lián)合運(yùn)送公司帶來了兩個(gè)問題：提供夜間運(yùn)送的戰(zhàn)略是否會(huì)成功？聯(lián)合運(yùn)送公司是否也必須提供相似服務(wù)以繼續(xù)在該市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)？隨著時(shí)間的推移，該行業(yè)又回到了第一層次的穩(wěn)定環(huán)境中，但其結(jié)構(gòu)已是全新的了。聯(lián)邦捷運(yùn)公司的舉措獲得了成功，并迫使其他企業(yè)去適應(yīng)

5、夜間運(yùn)送服務(wù)的新需求。 捷運(yùn)公司是采用什么行動(dòng)組合實(shí)施其戰(zhàn)略的呢？像多數(shù)市場(chǎng)引導(dǎo)者的戰(zhàn)略一樣，即使是在第一個(gè)層次的情境中，該戰(zhàn)略也需要下些大賭注。將多方下注的做法引入市場(chǎng)引導(dǎo)者戰(zhàn)略，運(yùn)用多方下注以防止出現(xiàn)糟糕選擇的做法，通常是有意義的。史密斯可租用現(xiàn)有的貨機(jī)，而不是購(gòu)買和更新設(shè)備，來裝備原來的獵鷹“微型貨機(jī)”隊(duì)；或者，他還可外購(gòu)地面貨車以及運(yùn)送設(shè)備。此類舉措將會(huì)限制實(shí)施其戰(zhàn)略所需資金的數(shù)量，并在萬一失敗時(shí)，可以體面地退出。然而，此類預(yù)防措施并非總是很合算的。在聯(lián)邦捷運(yùn)的案例中，假如史密斯租用了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的貨機(jī)，他就會(huì)受到民用航空委員會(huì)限制性規(guī)章的約束。而且，外購(gòu)當(dāng)?shù)刎涇嚭瓦\(yùn)輸設(shè)備將會(huì)使其特有的送

6、貨上門服務(wù)遜色不少。因此，史密斯在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)，主要進(jìn)行了大型投資，這使他在運(yùn)作的頭兩年走到了破產(chǎn)的邊緣，但最終卻重新塑造了整個(gè)行業(yè)。 第二層次：各種可能前景中的戰(zhàn)略 第二層次的前景可描述成一些可能的結(jié)果或離散的情境。盡管分析有助于確定結(jié)果出現(xiàn)的概率，但不能確定一定會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果。而如果結(jié)果是可預(yù)測(cè)的，戰(zhàn)略中的一些要素（即使不是所有的）就會(huì)發(fā)生變化。 如果說在第一層次中市場(chǎng)引導(dǎo)者是試圖增加不確定性，那么他們?cè)诘诙€(gè)層次至第四個(gè)層次中則會(huì)努力降低不確定性，并從雜亂無章中理出頭緒。在第二層次上，引導(dǎo)性戰(zhàn)略的目標(biāo)是增加其所偏愛的行業(yè)未來情境出現(xiàn)的概率。例如，紙漿和紙張等投資密集型行業(yè)中的市場(chǎng)引導(dǎo)者，

7、希望阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造過剩的生產(chǎn)能力，因?yàn)檫@會(huì)破壞行業(yè)的可盈利性。此類案例中的市場(chǎng)引導(dǎo)者可能會(huì)在市場(chǎng)需求增長(zhǎng)之前，就增加企業(yè)新的生產(chǎn)能力以先發(fā)制人，或者通過并購(gòu)的方式加強(qiáng)對(duì)該行業(yè)的控制。 微軟的轉(zhuǎn)變證明，戰(zhàn)略態(tài)度的選擇不是一成不變的，戰(zhàn)略選擇強(qiáng)調(diào)在不確定條件下保持戰(zhàn)略靈活性的價(jià)值。 讓我們來看看微軟網(wǎng)絡(luò)（MSN)。幾年前，人們可以確定通過聯(lián)網(wǎng)電腦進(jìn)行交易的一組離散的可能方式：要么是像MSN這樣的私有網(wǎng)絡(luò)成為標(biāo)準(zhǔn)，要么是互聯(lián)網(wǎng)之類的開放性網(wǎng)絡(luò)能盛行。此類情境的不確定性屬于第二層次，其他相關(guān)戰(zhàn)略問題（比如確定消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的需求程度）則屬于第三層次。 如果微軟制造出其私有網(wǎng)絡(luò)，它就理所當(dāng)然地期望能

8、引導(dǎo)電子商務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展。實(shí)際上，它是在建造商業(yè)中心，通過MSN的網(wǎng)關(guān)，把供應(yīng)商和消費(fèi)者聯(lián)系起來。該戰(zhàn)略是個(gè)大賭注：開發(fā)成本相當(dāng)高，而且更重要的是，這將有極大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并受到高度關(guān)注。對(duì)微軟來說它實(shí)際上是個(gè)很大的信譽(yù)賭注。微軟在其他領(lǐng)域的活動(dòng)(諸如從Windows進(jìn)入MSN的一鍵通)的目的，也是為了增加這種引導(dǎo)性戰(zhàn)略的盈利概率。 引導(dǎo)性戰(zhàn)略會(huì)出現(xiàn)失敗，因此優(yōu)秀企業(yè)會(huì)采用一些可以讓其迅速改變發(fā)展方向的舉措，對(duì)其引導(dǎo)性戰(zhàn)略進(jìn)行補(bǔ)充。但即使是最好的市場(chǎng)引導(dǎo)者，也必須準(zhǔn)備去適應(yīng)市場(chǎng)。在私有和開放網(wǎng)絡(luò)之爭(zhēng)中，某些初始變量(例如互聯(lián)網(wǎng)和MSN用戶數(shù)量的增長(zhǎng)，或初期用戶的行為特征)為了解市場(chǎng)發(fā)展提供了有用的

9、信息。當(dāng)開放網(wǎng)絡(luò)占上風(fēng)已很明顯時(shí)，微軟調(diào)整了觀念，并重新關(guān)注起互聯(lián)網(wǎng)來。微軟的轉(zhuǎn)變證明，戰(zhàn)略態(tài)度的選擇不是一成不變的，戰(zhàn)略選擇強(qiáng)調(diào)在不確定條件下保持戰(zhàn)略靈活性的價(jià)值。引導(dǎo)性戰(zhàn)略會(huì)出現(xiàn)失敗，所以，最優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)采取一些必要時(shí)能讓其迅速改變發(fā)展方向的做法，以對(duì)其引導(dǎo)性戰(zhàn)略進(jìn)行補(bǔ)充。微軟能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗e極減少虧損，建立了一支擁有豐富的常規(guī)編程和產(chǎn)品開發(fā)技能的工程師隊(duì)伍，并密切關(guān)注觸發(fā)變量，從而保持了靈活性。在不確定的環(huán)境中，讓戰(zhàn)略自行發(fā)展，并且滿足于僅僅通過年終戰(zhàn)略回顧對(duì)其更新的做法，顯然是錯(cuò)誤的。 第三層次：前景有一定變化范圍的戰(zhàn)略 人們可以確定未來可能發(fā)生的一些變化范圍。這個(gè)變化范圍是

10、由一些有限的變量確定的，但實(shí)際結(jié)果可能存在于此范圍中的某一點(diǎn)，不存在離散的情境。如同在第二層次中一樣，如果結(jié)果是可預(yù)測(cè)的，某些戰(zhàn)略因素或者也可能是所有的戰(zhàn)略因素都將改變。 在第三層次，引導(dǎo)性戰(zhàn)略采取了一種不同的形式。如果是在第二層次，市場(chǎng)引導(dǎo)者會(huì)努力使某個(gè)離散的結(jié)果出現(xiàn)；而在第三層次，他們努力使市場(chǎng)朝著某個(gè)大致的方向發(fā)展，因?yàn)樗麄冎荒艽_定可能結(jié)果的范圍。例如，電子貨幣交易的標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)，目前就屬于第三層次的問題，因?yàn)槿藗兛梢源_定，產(chǎn)品和服務(wù)的潛在變化范圍是介于純紙幣和純電子貨幣交易之間，但是現(xiàn)在還不清楚此范圍內(nèi)是否有任何離散的自然未來情境。Modex國(guó)際公司是金融服務(wù)商和技術(shù)公司的聯(lián)合企業(yè)，它正試

11、圖將其所希望的標(biāo)準(zhǔn)確立為通行電子貨幣標(biāo)準(zhǔn)以塑造其前景。Modex公司的市場(chǎng)引導(dǎo)性態(tài)度是由在產(chǎn)品開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施以及嘗試進(jìn)行大量投資以加快客戶接受速度等做法來支持的。 與此相對(duì)照的是，地區(qū)性銀行主要選擇適應(yīng)性戰(zhàn)略。在不確定性的第三層次或第四層次，適應(yīng)性態(tài)度通常主要通過在企業(yè)生產(chǎn)能力上的投資來實(shí)現(xiàn)，其目的是為了對(duì)可供選擇的可能暫不做決定。在運(yùn)作中，它們必須作出戰(zhàn)略選擇并予以實(shí)施，所以市場(chǎng)適應(yīng)者需要迅速了解到最好的市場(chǎng)信息，并擁有最靈活的組織結(jié)構(gòu)。例如，許多地區(qū)性銀行設(shè)置管理委員會(huì)集中關(guān)注電子付款、研究開發(fā)項(xiàng)目和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，這樣，它們就能對(duì)電子付款技術(shù)和市場(chǎng)的發(fā)展不斷進(jìn)行監(jiān)控。此外，許多地區(qū)性銀行還

12、對(duì)行業(yè)聯(lián)合進(jìn)行少量投資，以此作為另一種監(jiān)控事態(tài)發(fā)展的方式。這種適應(yīng)性辦法對(duì)多數(shù)地區(qū)性銀行都有意義，它們不具備為電子付款市場(chǎng)確立標(biāo)準(zhǔn)所需的雄厚資金和技巧，但在最新電子服務(wù)可被利用時(shí)，它們能夠提供此類服務(wù)卻是至關(guān)重要的。在不確定性的第三層次，保存實(shí)力的做法是常見態(tài)度。 第四層次：前景不明環(huán)境中的戰(zhàn)略 不確定環(huán)境的各部分相互作用，使得環(huán)境實(shí)際上無法預(yù)測(cè)。與第三個(gè)層次的情境不同，第四層次可能出現(xiàn)的結(jié)果的變化范圍是不能預(yù)測(cè)的，更不必說在此范圍內(nèi)的未來情境了。這樣，所有決定未來的相關(guān)變量就更無法預(yù)測(cè)了。 令人驚奇的是，盡管第四層次中的情境含有最大的不確定性，但對(duì)試圖引導(dǎo)市場(chǎng)的公司來說，它們可能比第二層次或

13、第三層次中的企業(yè)環(huán)境的回報(bào)更高，而遇到的風(fēng)險(xiǎn)更低。要記住，第四層次的企業(yè)環(huán)境本質(zhì)上是短暫的，經(jīng)常出現(xiàn)在重大技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和立法震蕩之后。既然沒有公司知道這些環(huán)境中的最好戰(zhàn)略是什么，市場(chǎng)引導(dǎo)者的作用就是提供一個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前景，這樣就能協(xié)調(diào)其他對(duì)手的戰(zhàn)略，并推動(dòng)市場(chǎng)朝更穩(wěn)定和更有利的結(jié)果發(fā)展。在第四層次的情境中，保存實(shí)力的做法是很常見的，但也可能是危險(xiǎn)的。20年前，石油公司認(rèn)為自己通過多方下注在中國(guó)建立立足點(diǎn)的做法是保存實(shí)力。當(dāng)然，在第四層次中，很難確定逐步增加投資到底是保存實(shí)力還是坐失良機(jī)。盡管如此，仍然有一些通行的規(guī)則。首先，要尋求杠桿效應(yīng)。如果把選擇在中國(guó)建立立足點(diǎn)歸結(jié)為是維持規(guī)模小但

14、成本高的地方業(yè)務(wù)還是與當(dāng)?shù)胤咒N商成立合資公司的話，在其他方面相當(dāng)?shù)那闆r下，就應(yīng)該選擇低成本的做法。選擇高成本必須有明顯的理由，即證明為什么隨著時(shí)間的推移這些做法會(huì)對(duì)公司越來越有利。其次，不要鎖定在一個(gè)位置上。每當(dāng)重要的不確定因素澄清之后，就應(yīng)對(duì)作出的選擇重新評(píng)價(jià)，至少每6個(gè)月應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次。 記?。旱谒膶哟蔚那榫呈嵌虝旱?，并且多數(shù)很快會(huì)轉(zhuǎn)向第三個(gè)或第二個(gè)不確定層次。 調(diào)整戰(zhàn)略分析以適應(yīng)不確定性的四個(gè)層次 我們的經(jīng)驗(yàn)表明，所有戰(zhàn)略問題中至少有一半是屬于第二層次或第三層次的，其余的多數(shù)屬于第一個(gè)層次。但是，那些對(duì)不確定性持有非白即黑觀點(diǎn)的經(jīng)理人員，則傾向于將戰(zhàn)略問題看成是要么屬于第一層，要么屬于第四層。當(dāng)那些經(jīng)理人員將其戰(zhàn)略建立在縝密分析之上時(shí)，他們很可能不考慮其面對(duì)的剩余不確定性層次，而使用同樣的分析手段。例如，他們有可能嘗試用一般的定量市場(chǎng)調(diào)查，來預(yù)測(cè)今后10年通過無線通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸?shù)男枨?。?jīng)理人員應(yīng)該進(jìn)行不同的分析，以確定和評(píng)價(jià)每個(gè)不確定層次的戰(zhàn)略選擇。所有戰(zhàn)略的制定都始于某種形式的情境分析，即現(xiàn)在的環(huán)境如何，將來會(huì)出現(xiàn)什么。確定