雙因素理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用

1、雙因素理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用摘要隨著經(jīng)濟(jì)的日益迅速發(fā)展,人力資源管理特別是激勵(lì)問題在企業(yè)中的地位和作用日 益增強(qiáng)。當(dāng)全球性的金融危機(jī)蔓延席卷全球,對我國的企業(yè)造成巨大打擊,管理者們逐 漸開始意識到管理的重要性,特別是員工的重要地位,因此,如何管理企業(yè)員工,了解 他們的需求,激發(fā)他們的潛力,成為了企業(yè)在激烈的競爭中需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。本文以企業(yè)為研究對象,以赫茨伯格的雙因素理論為理論依據(jù),按照“三段論”的 形式,即,提出問題,分析問題,解決問題的思路進(jìn)行撰寫。文章首先對企業(yè)所面臨的 現(xiàn)狀進(jìn)行綜合的分析,進(jìn)而引出有關(guān)赫茨伯格雙因素理論的概述,然后按照理論,逐層 提出問題,分析原因,最后提出解決措施

2、,并最后總結(jié)出相關(guān)的結(jié)論。關(guān)鍵詞 :企業(yè),激勵(lì)機(jī)制,員工激勵(lì)A(yù)bstractWith the rapid development of economy nowadays, human resource management (HRM, especially the encouragement problem, is gaining a more important status and function in medium-sized and small enterprises, who suffered a lot from the global financial crisis that

3、spread all over the world. Its the time when managers gradually realize the importance of not only the management, but also the importance of stuffs. Hence, how to manage the enterprise stuffs, identify their demands and stimulate their potential is becoming the problem that needs special focus in t

4、he fierce competition.This article is a subject which studies the medium-sized and small enterprises, bases academically on Herzberg's double-factors theory, and writes according to "syllogistic" form, that is, put forward the problem, analyze it and solve it. The article firstly gives

5、 a comprehensive analysis of the current situation that the enterprises are facing, and then comes up with the general idea of Herzberg's double-factors theory. Afterwards, in the light of the theory, it raises the problem accordingly and analyzes the reasons and finally, propose the solution. I

6、n the very end, it summarize the relevant conclusions.Keyword : enterprises; encouragement system; stuff motivation目錄一,激勵(lì)相關(guān)理論的簡述 .11、企業(yè)有關(guān)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 .12、員工激勵(lì)的必要性 .13、激勵(lì)理論概述 .2二,當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題 3 1、激勵(lì)方面 .3 1.1員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不明確 .3 1.2企業(yè)激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)不合理,激勵(lì)形式單一 .31.3企業(yè)沒有真正發(fā)揮出員工績效考核的激勵(lì)作用 .41.3考核制度不健全 .52、保健方面 .5 2.1不重

7、視員工的工作條件的改善 .6 2.2員工面對不公平不善于表達(dá)與反饋 .6 2.3公司中缺乏合理的工資調(diào)整制度,獎(jiǎng)懲制度 .6 2.4公司文化建設(shè)不足,員工之間缺乏溝通與交流 .6 四,企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)措施 71、激勵(lì)因素方面 .71.1合理設(shè)計(jì)員工崗位目標(biāo),運(yùn)用目標(biāo)來激勵(lì)員工 .7物質(zhì)激勵(lì)的基本形式 .82、保健方面 .9 2.1建立完善的人才績效評價(jià)系統(tǒng)以及升遷制度 9 2.2用先進(jìn)的企業(yè)文化激勵(lì)員工 .10 2.3建立和完善績效考核和長效的保健系統(tǒng) .10 五,結(jié)論 .10一, 激勵(lì)相關(guān)理論的簡述1、 企業(yè)有關(guān)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀每一個(gè)企業(yè)都希望獲得長久的發(fā)展和利潤,在企業(yè)的發(fā)展中,領(lǐng)導(dǎo)者

8、和顧客的重要 作用顯而易見,而同時(shí),員工的作用同樣至關(guān)重要。在企業(yè)中如何讓員工創(chuàng)造出最佳業(yè) 績是管理者長久以來面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。而員工常常處于企業(yè)的底層,受到的重視程度相 對較小,并且時(shí)間較晚,所以,越來越多的企業(yè)在員工管理方面受到了嚴(yán)峻的的挑戰(zhàn)。隨著我國加入了 WTO ,國內(nèi)企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),若仍堅(jiān)持原有的激勵(lì) 機(jī)制, 必然會被社會淘汰。 前幾年的全球性的金融危機(jī)對全球的經(jīng)濟(jì)造成了巨大的破壞。 許多企業(yè),甚至于許多全球知名的企業(yè)紛紛倒閉,而對于我國的企業(yè)而言,經(jīng)濟(jì)挫傷同 樣嚴(yán)重,企業(yè)的出口形勢嚴(yán)峻,其普遍存在激勵(lì)手段匱乏,員工跳槽頻繁,管理成本上 升等現(xiàn)象。因此,如何管理員工,了解

9、他們的需求,激發(fā)他們的干勁,成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 的管理者首要考慮的問題。隨著企業(yè)面臨的問題越來越突出,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者逐漸意識到管理理念的轉(zhuǎn)變和人才的 重要性。所以,企業(yè)不惜用重金選聘企業(yè)所需的人才,與此同時(shí),也逐步完善企業(yè)管理 體系的建設(shè),改進(jìn)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。2、員工激勵(lì)的必要性需要是人的一種主觀狀態(tài),是個(gè)人對生活與實(shí)踐中所需事物在人頭腦中的反應(yīng)。動 機(jī)是引起行為并將這種行為導(dǎo)向某一目標(biāo)的一種心理狀態(tài), 而行為是人在動機(jī)支配下的 外在表現(xiàn)。需要產(chǎn)生動機(jī),動機(jī)決定行為。激勵(lì)的主要作用在于激發(fā)調(diào)動人的積極性,從而使人們能夠富有成效的努力工作, 以取得最大的績效。研究證明,個(gè)人的工作績效取決個(gè)人的能力和工作的

10、積極性。如果 通過有效地管理,使個(gè)人能夠勝任工作,那么決定工作績效的關(guān)鍵因素就是工作的積極 性了。 具體的說, 激勵(lì)的作用在于:第一, 激勵(lì)可以強(qiáng)化一個(gè)人的動機(jī), 從而強(qiáng)化行為, 使其保持較高的工作效率。第二,激勵(lì)可以從分調(diào)動組織內(nèi)現(xiàn)有的人力資源,充分發(fā)揮 員工的潛在能力。第三,通過激勵(lì)可以把有才能的、組織所需要的人才吸引過來,并長期為組織服務(wù)。3、激勵(lì)理論概述自從二十世紀(jì)二十到三十年代以來,管理學(xué)家、心里學(xué)家和社會學(xué)家們就從不同的 角度研究應(yīng)如何激勵(lì)人的問題,并提出了許多激勵(lì)理論。3.1激勵(lì)的含義激勵(lì)就是通過對人的需要予以適當(dāng)?shù)臐M足或限制的方法,來改變某些行為的動機(jī), 從而,影響其行為的過程

11、。3.2赫茨伯格的雙因素理論雙 因 素 理 論 (Two Factor Theory , 又 叫 激 勵(lì) 保 健 理 論 (Motivator Hygiene Theory ,是由美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格 (Fredrick Herzberg在 1966年提 出的。雙因素理論是他的主要成就,在工作豐富化方面,他也做了開創(chuàng)性的研究。 二十世紀(jì)五十年代末期,赫茨伯格和的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、 會計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞了兩個(gè)主要問題:在工作中,哪些事項(xiàng)是讓他們 感到滿意的,并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長時(shí)間;又有哪些事項(xiàng)時(shí)他們感到不滿意的, 并估計(jì)這種消極情緒有持續(xù)多長時(shí)

12、間。赫茨伯格已對這些問題的回答為依據(jù),著手去研 究那些事情使人們在工作中快樂和滿足,那些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn), 使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的;使職工感到不滿的,都是屬于 工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。因此,他把企業(yè)中影響員工工作積極性的因素,按其性 質(zhì)分文兩類:一類是起調(diào)動激勵(lì)性作用的“激勵(lì)因素” ;另一類是只能消除或減少不滿 情緒的“保健因素”赫茨伯格的激勵(lì)因素包括六種,分別是:成就、賞識、晉升、工作本身、發(fā)展前途、 責(zé)任。這些因素能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用,能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要,因此 叫做“激勵(lì)因素” 。如果這些因素具備了,就能對人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。

13、從這個(gè)意義出 發(fā),赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè),如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條 件等,都不會產(chǎn)生更大的激勵(lì);它們能消除不滿意,防止產(chǎn)生問題,但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度,也不會產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見,管理當(dāng)局 應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的,不過它一旦使不滿意中和以后,就不能產(chǎn)生更積極的效 果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格的保健因素主要包括十種,分別是:公司的政策與管理制度,技術(shù)監(jiān)督, 與上級的人際關(guān)系,與同級的人際關(guān)系,與下級的人際關(guān)系,工資,職業(yè)保險(xiǎn),個(gè)人生 活,勞動條件,職位。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所

14、 起的作用。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí),就會產(chǎn)生對工作的不滿 意。但是,當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí) , 它只是消除了不滿意,并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度, 這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。雙因素激勵(lì)理論使得企業(yè)管理 人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要應(yīng),特別是他們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系,具 有積極意義。赫茨伯格的雙因素理論誕生在二十世紀(jì)二三十年代,在那個(gè)條件下所創(chuàng)造的理論必 然有其缺點(diǎn)和不足。赫茨伯格將他的理論分為保健因素和激勵(lì)因素兩個(gè)部分,在其實(shí)際 中顯然有其很大的合理性,但是,赫茨伯格將這兩者因素做了截然分開的理論闡釋,其 實(shí)是有欠妥當(dāng)?shù)摹Ｔ趯?shí)際的企業(yè)經(jīng)營中,特

15、別是企業(yè)的日常經(jīng)營中,保健因素與激勵(lì)因 素,外部因素與內(nèi)部因素都不是絕對的,都不是獨(dú)立且截然分開的,而是相互聯(lián)系并且 可以相互轉(zhuǎn)化。再者,在現(xiàn)代的企業(yè)的中,大多由四個(gè)經(jīng)濟(jì)主體所組成,即股東,經(jīng)營 者,管理者和員工四部分,在企業(yè)中,這些經(jīng)濟(jì)主體都有著自己的主要目標(biāo),都存在各 自的激勵(lì)因素和保健因素,從濕濕的范圍層次來看,始終都有所有者對他們的約束和激 勵(lì),而這些雙因素理論不能完全涵蓋。雖然赫茨伯格的雙因素理論有著時(shí)代的局限性,但是綜合來看,雙因素理論的積極 作用更突出。綜上,一個(gè)企業(yè)為了保持員工原有的積極性,就應(yīng)該注意保持或完善“保 健因素” ;為了提高員工的積極性,則應(yīng)當(dāng)在“激勵(lì)因素”方面多下

16、功夫。只有“激勵(lì) 因素”與“保健因素”雙管齊下,才能全方位調(diào)動員工的勞動積極性。雙因素理論啟示 我們,各種需求所帶來的激勵(lì)的深度和作用的效果是不一樣的。在區(qū)分員工的物質(zhì)需求 和精神需求的時(shí)候,雖然物質(zhì)需求的滿足是必要的,沒有他將會導(dǎo)致員工的不滿,但是 及時(shí)獲得了物質(zhì)上的滿足,他也并不能解決所有的問題,它的作用往往是很有限的,并 且不能長久的很好作用于員工。想要充分的調(diào)動員工的積極性,在注意到員工的物質(zhì)利益和其工作條件的改進(jìn)等的物質(zhì)因素,外部原因的同時(shí),更重要的是要注意對員工進(jìn)行 精神上的滿足,要注意安排合理的工作時(shí)間,合理的錄用和管理人才,使得企業(yè)的員工 各盡其職,各得其所,對其給予適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)

17、以及認(rèn)可,注意給與其充分的成長,發(fā)展, 晉升的空間及機(jī)會。當(dāng)公司員工的物質(zhì)問題得到合理的解決時(shí),這種激勵(lì)的重要性將越 來越明顯。二,當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題1、激勵(lì)方面由于對于員工在企業(yè)中的重大作用意識起步較晚,所以,在員工激勵(lì)機(jī)制中存在各 種問題不可避免,特別是在直接提高員工積極性上的激勵(lì)因素方面,在激勵(lì)體制中存在 著這樣那樣的問題。1.1員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)存在差異在我國企業(yè)中,存在著員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)存有差異的現(xiàn)象。企業(yè)往往站 在戰(zhàn)略的角度制定大的方向和政策,而員工往往只是站在個(gè)人的角度考慮自己的利益, 二者之間相互不理解,相互不考慮,使得兩者的目標(biāo)存在差異。自然而然的企

18、業(yè)在員工 激勵(lì)方面制定政策的時(shí)候所考慮的也大部分是關(guān)于自己利益的, 這就使得企業(yè)的激勵(lì)機(jī) 制得不到應(yīng)有的效果,員工的積極性也得不到充分調(diào)動。1.2企業(yè)激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)不合理,激勵(lì)形式單一我國企業(yè)在員工的激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)方面設(shè)置不合理,而且激勵(lì)的形式也過于單一。在 我國,企業(yè)在設(shè)置員工激勵(lì)制度時(shí),激勵(lì)的方式主要是利用薪酬對員工進(jìn)行激勵(lì),即主 要用工資,加之用獎(jiǎng)金和津貼輔助,主要的制度建設(shè)也圍繞著利用物質(zhì)方式進(jìn)行單一的 激勵(lì)。但其實(shí),對于員工來說,精神上的激勵(lì)同樣也起著至關(guān)重要的作用。我國的許多 企業(yè)正是因?yàn)楹鲆暳藢T工的精神激勵(lì)作用,使得員工的積極性沒有得到充分發(fā)揮,進(jìn) 而使得激勵(lì)與需求錯(cuò)位。使得員工個(gè)

19、人的未來與公司未來沒有關(guān)系,不存在長期激勵(lì)。 還有一些企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動員工的積極性,這也使得持續(xù)的激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)。在 現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)為主,以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行為輔的制度,這使得員工的付出與要求有差距,容易引起員工的不滿,同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情 感激勵(lì),最終造成了我國的企業(yè)在競爭中優(yōu)勢不突出。1.3企業(yè)沒有真正發(fā)揮出員工績效考核的激勵(lì)作用我國的企業(yè)建立的績效考核制度,往往是不完善的,所以,其在對于員工的激勵(lì)作 用方面的作用并不能得到充分的發(fā)揮。這種制度的不完善,常常體現(xiàn)在績效評估體系的 不完善上。 在我國的大部分企業(yè)里缺乏完善的績效評估體系 , 績效評估的指標(biāo)不

20、夠具體 , 操作不夠規(guī)范 , 這就嚴(yán)重影響了激勵(lì)機(jī)制的建立、發(fā)展和完善。使得企業(yè)所建立的員工 激勵(lì)機(jī)制效果不佳。2、保健方面2.1企業(yè)對員工的培訓(xùn)教育不夠,員工對機(jī)制理解不足或者不正確在我國企業(yè)中,對于員工的培訓(xùn)和教育常常不能得到足夠的重視,企業(yè)不能營造良 好的企業(yè)文化來在日常的工作中對員工進(jìn)行很好的潛移默化。與此同時(shí),在企業(yè)的管理 者眼中,簡單的把激勵(lì)理解為獎(jiǎng)勵(lì),只是單純的對員工進(jìn)行物質(zhì)上的激勵(lì),這對于員工 卻起到了一定不好的帶動作用,使得員工對于激勵(lì)的理解形成了相應(yīng)的偏差。2.2企業(yè)文化建設(shè)不足在我國的企業(yè)中,普遍存在著文化建設(shè)不足的現(xiàn)象。所謂企業(yè)文化,是指企業(yè)在 長期經(jīng)營活動中,自覺形成

21、并為廣大員工恪守的經(jīng)營宗旨,是價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的 綜合反映,也是員工發(fā)展的精神動力,是一種長期的無形的激勵(lì)力量。有很多企業(yè)的管 理者認(rèn)為,建立企業(yè)的文化,是那些大型的企業(yè)或者建立時(shí)間悠久的企業(yè)才特有的,作 為企業(yè),不用建立那些虛幻縹緲,看不見摸不著的企業(yè)文化,與其花費(fèi)大量的人力物力 去建立企業(yè)特有的文化,還不如將那些投入轉(zhuǎn)化為具體的物質(zhì)激勵(lì)。正是這種對于精神 給人的影響和熏陶存在的否認(rèn), 使得企業(yè)難以形成一種無形的強(qiáng)大精神力量對員工進(jìn)行 必要的激勵(lì),進(jìn)而使得員工的積極性減弱,最終導(dǎo)致工作效率降低。2.3機(jī)制缺乏措施針對性,制度性和公平性在針對性方面,我國企業(yè)內(nèi)部很少能進(jìn)行關(guān)于員工激勵(lì)方面的

22、實(shí)地調(diào)查研究,使得 企業(yè)的管理者對企業(yè)實(shí)際的員工需求狀況并不能很好的,很全面的進(jìn)行了解,相反的, 企業(yè)的管理者對于企業(yè)的激勵(lì)制度,通常都是參考國外或者其他國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)成果, 采用一般的拿來主義,進(jìn)行盲目的生搬硬套,從而使得管理者制定的激勵(lì)制度不能滿足 企業(yè)員工的需求,使得企業(yè)的激勵(lì)制度缺乏針對性。還有一些企業(yè)制定的員工激勵(lì)制度 采用一刀切,所有的員工,不管類型,不不分層次,全都采用一樣的激勵(lì)政策,其實(shí)這 有很大的弊端與不足。這使得原應(yīng)有的激勵(lì)作用減弱,甚至引起員工的不滿。在公制度性方面,我國企業(yè)往往存在著崗位分工和績效評價(jià)體系不完善的情況,企 業(yè)所做的績效考核結(jié)果不能準(zhǔn)確的反映出員工業(yè)績的真

23、實(shí)情況, 薪酬激勵(lì)存在著隨意性 和任意性,甚至有些管理者完全憑借自己個(gè)人的好惡制定員工激勵(lì)的政策與標(biāo)準(zhǔn),有時(shí) 候容易引起員工不滿甚至抱怨,進(jìn)而使得企業(yè)的凝聚力減弱,甚至出現(xiàn)員工跳槽并且?guī)?走客戶資料,向?qū)κ中孤渡虡I(yè)機(jī)密的行為使得人才流失。在公平性方面,我國企業(yè)普遍存在著在進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí),重視領(lǐng)導(dǎo)而輕視員工的現(xiàn) 象,使得員工的心理存在著不滿與抱怨,進(jìn)而使得企業(yè)存在著隱患。三,當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因1、激勵(lì)方面1.1. 企業(yè)經(jīng)營者和管理者目光太狹隘,重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)我國的企業(yè)的管理者和經(jīng)營者的目光太局限,并且只重視物質(zhì)上的激勵(lì),卻往往忽 視精神上的激勵(lì)。企業(yè)的管理者與經(jīng)營者通

24、常只關(guān)注企業(yè)的發(fā)展變化,很少去關(guān)注企業(yè) 員工的變化,從而從根本上注定了物質(zhì)激勵(lì)的強(qiáng)大性,把員工當(dāng)做單純的經(jīng)濟(jì)人使得與 員工缺乏必要的情感交流,與此同時(shí),有些企業(yè)主還存在著克扣源供應(yīng)的工資,員工合 法權(quán)利得不到有效保障的情況。1.2企業(yè)管理模式破舊陳腐我國的企業(yè),還有一些保留著家族企業(yè)的管理模式,這種管理模式普遍存在著破舊 陳腐的問題。這種家庭式的管理模式,常常缺乏科學(xué)的管理,具有盲目的排外性,并且 沒有明確的獎(jiǎng)懲制度,常常挫傷員工的熱情,使得員工覺得無法作為企業(yè)的主人進(jìn)行積 極的工作和充分的信賴,使得原本的激勵(lì)作用效果并不明顯。當(dāng)員工的激情被企業(yè)不公 平的對待挫傷,一部分員工會選擇離開,甚至帶

25、走企業(yè)的一部分核心技術(shù),一部分對企 業(yè)發(fā)展有很大幫助的顧客,甚至對企業(yè)有巨大價(jià)值的商業(yè)機(jī)密,使得企業(yè)的人員流動過 大,企業(yè)的人才流失,使得企業(yè)遭受原本不應(yīng)有的損失。1.3考核制度不健全系統(tǒng),完善,公正,全面的考核制度,是一個(gè)企業(yè)中進(jìn)行有效激勵(lì)的重要保證,但 在我的企業(yè)中,卻存在著考核制度不健全的現(xiàn)象。企業(yè)的管理者缺乏績效考核的概念認(rèn) 識, 使得企業(yè)的考核帶有個(gè)人感情的偏見, 不具備客觀公正的要求, 員工的升遷, 降職, 獎(jiǎng)勵(lì),懲罰甚至完全由考核部門負(fù)責(zé)人自己自主決定,使得考核的結(jié)果不公開,流于一 種形式,并不能正確公正的反應(yīng)員工的績效表現(xiàn),使得員工激勵(lì)與其對于企業(yè)的貢獻(xiàn)不 能成比例,從而打擊了

26、員工積極向上的態(tài)度,造成員工對于企業(yè)制度的不信任,使其沒 有歸屬感,最終造成激勵(lì)作用不顯著,人員流動過大,造成對于企業(yè)的潛在威脅。2、保健方面2.1不重視員工的工作條件的改善我國的企業(yè),發(fā)展的起點(diǎn)較低,規(guī)模小,不能像大型國有企業(yè)那樣形成規(guī)模經(jīng)營, 因此在發(fā)展的這個(gè)時(shí)期對于員工的保健方面的重視程度還有欠缺, 主要把重點(diǎn)集中在了 企業(yè)的經(jīng)營方面,把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益放在了所有工作的首位,因此,在員工的工作條件 改善方面存在著普遍的欠缺,使得企業(yè)的員工在工作積極性方面形成了弱化作用。相同 條件下,當(dāng)不同企業(yè)的物質(zhì)條件相同的條件下,員工自然而然會選擇在工作條件有優(yōu)勢 的企業(yè),來保障自己的工作效果,因此,這

27、就使得企業(yè)的人員流動方面存在的隱性的危 機(jī),最終會使得員工本應(yīng)有的激勵(lì)不能發(fā)揮作用。2.2員工面對不公平不善于表達(dá)與反饋在我國的長期文化影響下,人們的言論自由意識并不強(qiáng)烈,人們對于自己受到的不 公平待遇常常不善于表達(dá),常常都是忍氣吞聲,在生活方面是,在企業(yè)的激勵(lì)方面也有 相同的表現(xiàn)。在我國的企業(yè)中,不公平的事情難免會發(fā)生,但是員工卻對與不公平的待 遇卻總是不善于表達(dá)和反饋,使得我企業(yè)的激勵(lì)存在著問題,并且難以解決。2.3公司中缺乏合理的工資調(diào)整制度,獎(jiǎng)懲制度我國企業(yè)的管理者在注重物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候,總是以工資作為其激勵(lì)的首先要素,雖 然企業(yè)對于物質(zhì)激勵(lì)給予了充分重視,但是在合理的調(diào)整方面卻做得不是

28、十分到位,獎(jiǎng) 懲方面和不盡如人意。對于企業(yè)員工工資的調(diào)整,往往只是根據(jù)員工的一面,并不能全 面的反應(yīng)員工整個(gè)的工作狀態(tài)和績效成績。使得員工產(chǎn)生了對企業(yè)制度的不信任,最終 導(dǎo)致企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不能發(fā)揮其原有的效用。2.4公司文化建設(shè)不足,員工之間缺乏溝通與交流在我國企業(yè)中的文化建設(shè)始終都處于滯后狀態(tài), 企業(yè)的管理者們始終都認(rèn)為文化建 設(shè)是企業(yè)經(jīng)營中可有可無的,這就使得企業(yè)的文化建設(shè)不足,使得員工與企業(yè)之間,員 工員工與員工之間缺乏必要的共同與交流,必然的使得企業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作方面存在欠缺。 但眾所周知,企業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵方面,當(dāng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作方面 存在種種問題,想必企業(yè)的建設(shè)也存在

29、著威脅,原本企業(yè)對于員工激勵(lì)方面的作用即會 大打折扣。四,企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)措施1、激勵(lì)因素方面1.1合理設(shè)計(jì)員工崗位目標(biāo),運(yùn)用目標(biāo)來激勵(lì)員工因事設(shè)崗,因崗擇人,把人放在最合適的崗位上,避免企業(yè)人才浪費(fèi),避免將不勝 任的員工剛在重要的崗位上,影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),正所謂“適合才是最經(jīng)濟(jì)的”。對 于員工個(gè)人來說,可以獲得預(yù)期能力相匹配的滿意度,調(diào)動員工的積極性。對于員工目 標(biāo)的設(shè)定要合理,目標(biāo)太低會造成企業(yè)資源的浪費(fèi),定的太高又會讓人望而生畏,失去吉利的效果,員工可能選擇逃避責(zé)任,目標(biāo)制定大多根據(jù)歷史條件推測,但目標(biāo)實(shí)施環(huán) 境會有所變化,應(yīng)依照事情對目標(biāo)設(shè)置做動態(tài)調(diào)整。2.1依據(jù)員工的正當(dāng)需求

30、來激勵(lì),設(shè)計(jì)多樣化激勵(lì)方式要想對員工實(shí)行激勵(lì),使其對于企業(yè)發(fā)揮最大貢獻(xiàn),必然要了解員工的正當(dāng)需求是 什么,并且采取合理的多種的激勵(lì)方式,來滿足員工。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展?jié)u漸步入正軌,員 工對于利益的分配增加,如何根據(jù)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行利益分配成為員工關(guān)注的問題。在重 視這個(gè)問題的同時(shí),制定具體多樣的激勵(lì)方式顯然意義重大。企業(yè)在根據(jù)員工正當(dāng)?shù)男?求制定激勵(lì)制度的時(shí)候,要充分兼顧物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì),外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì),要兼 顧不同需要層次不同群體的激勵(lì),使得設(shè)計(jì)多樣化,從而最大發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效用。物質(zhì)激勵(lì)的概念:物質(zhì)激勵(lì)就是從滿足人們的物質(zhì)需要出發(fā),通過對物質(zhì)利益關(guān)系 進(jìn)行調(diào)節(jié),從而激發(fā)員工的工作積極性。物質(zhì)

31、激勵(lì)的基本形式:物質(zhì)激勵(lì)方法包括工資、獎(jiǎng)金、福利等精神激勵(lì)的概念:精神激勵(lì)就是從滿足人們的精神需要出發(fā),通過毒人們的心里狀 態(tài)的影響來達(dá)到激勵(lì)的目的。精神激勵(lì)的基本形式第一, 目標(biāo)激勵(lì), 就是通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo), 來調(diào)動人的積極性。 所謂恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo), 必須具備以下幾個(gè)條件:個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致;目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)可能和有價(jià)值的; 目標(biāo)是系統(tǒng)有序的。第二,榜樣激勵(lì),榜樣的力量是無窮的,大多數(shù)運(yùn)功都不甘落后,但往往不知道 該怎么干,或在困難前面失去勇氣與信心,通過樹立先進(jìn)典型和領(lǐng)導(dǎo)者的宣傳和示范,可以使員工找到一面鏡子,一把尺子,和一根鞭子,為員工增添克服困難去實(shí)現(xiàn)目標(biāo), 爭取成功的決心和信心。第三

32、,感情激勵(lì),就是通過加強(qiáng)與員工的感情溝通,對員工給予最終,信任,關(guān)懷 以及支持來激發(fā)其積極性。尊重信任是人的一種較高層次的需要。第四,任務(wù)激勵(lì),就是利用工作任務(wù)本身激勵(lì)員工。在赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論 中,對員工的激勵(lì)作用的因素分為兩類,一類是與員工工作直接相聯(lián)系的,即從工作本 身產(chǎn)生的因素,如挑戰(zhàn),生就,賞識及任務(wù)等,被稱為“激勵(lì)因素”;另一類是與員工 工作間接有關(guān),但不是工作本身產(chǎn)生的激勵(lì)因素,被稱為“保健因素”。第五, 參與激勵(lì), 就是鼓勵(lì)員工參加企業(yè)的各項(xiàng)管理工作, 培養(yǎng)員工的主人翁意識, 使員工個(gè)人與企業(yè)組織的利益趨于一致。第六,培訓(xùn)激勵(lì),就是利用為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會來激勵(lì)員工。員工雖然因?qū)W歷, 背景,個(gè)性的不同而有不同的需求,但就其大多數(shù)而言,都渴求不斷充實(shí)自己,是自己 的潛在能力從分發(fā)揮出來。2、保健方面2.1建立完善的人才績效評價(jià)系統(tǒng)以及升遷制度企業(yè)常常通過建立有效地績效評價(jià)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的制度性,相同的,在員工激勵(lì) 方面建立有效地績效評價(jià)機(jī)制同樣也能促進(jìn)激勵(lì)的作用。 當(dāng)一個(gè)